商业体经典失败案例

国内综合体（MALL）经典失败案例解读 翻开 2013 年，可谓国内商业地城市综合体、各种购物中心（专题阅读）的开发黄金 时期，随着各地城市居民汽车保有量的上升以及许多城市的交通拥堵加剧，如今越来越来 的商业地产（专题阅读）开发商开始蠢蠢欲动，城市郊区的拿地成本低、况且，各商业地 产企业高管或投资人他们均到访过欧美等国，亲眼目睹了欧美城效型购物中心的繁荣与成 功，况且随着国内城市化的稳步推进，城市效区型 MALL 或综合体无疑具有巨大的发展空 间！特别是近年来随着休闲娱乐的消费趋势日渐明显，以及越来越多的娱乐休闲为主题的 综合体与购物中心成功开业，无疑位于新城区或城郊区购物中心由于市政交通可达性与配 套的完善，的确从理论上或某种程度上具备能满足市民休闲娱乐消费需求的。然而，真实 的事实又如何呢？我们且来看看那些远离城市中心区的城郊型超级 MALL（城市综合体） ，它们是风光无限抑或深陷绝境中煎熬 顶着“世界最大购物中心 ”桂冠头衔的“新 华南 MALL”，其占地面积 45 万平方米、规划 2350 个商铺、8000 个停车位的购物中心，然而，开业后不到两年，美国时代华纳、好又 多、铜锣湾百货、加拿大 IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走。 虽然经过多年 的养商，这一项目至今为止其运营状况仍不理想，自试营业以来，几经波折，命途多舛。 先是入住的主力店相继撤走，后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司（下称“三元 盈晖”）低调转让股权，重组后的华南 MALL 变身救赎，重新定位为新华南 MALL 生活城 。只是，改名换姓并未给新华南 MALL 带来好运，也并未真正破解招商恶性循环的魔咒， 人气也一直低迷。新的重组方北大资源集团的招商运营团队自称已经有 75%的面积开始营 业了，但实际情况却是整个在营业面积也只有华南 MALL46 万平方米的 1/4 左右不到，可 见其空置率高得惊人。无独有偶，华南 MALL 陷入运营绝境却并非孤例！即便国内商业地 产的另一巨头宝龙集团这样的专业商业地产运营商，也曾在郊区购物中心的运营上栽了一 个大跟斗。2012 年 5 月，距离青岛市中心也有 37 公里之遥的宝龙城市广场（项目招商信 息）位于青岛城阳的宝龙城市广场也爆出“空城” 危机，其 80%的临街商铺空置；购物中心 内部，除了作为主力店的春天奥特莱斯有一些品牌商户开业以外，整个建筑面积为 50 多 万平方米的商业综合体中，入驻商户寥寥无几，与华南 MALL 有着惊人的类似之处。 华南 MALL 曾一度荣获 2003 年度“最具影响力商业物业突出贡献奖”、“案例金奖” ；20 04 年又被评为“中国商业地产十大主流项目” 、“中国十大商业地产（ MALL）”；2005 年华 南 MALL 曾被福布斯网站评为“全球最大购物中心” 、被美国新闻周刊评为“世界新七大 奇观”；而现在美国有线电视新闻网 CNN 甚至曾毫不讳言将其称之为中国的“鬼城”。笔者 本人悉心梳理了一下，纵观国内商业地产市场，郊区超级购物中心的发展似乎都难逃“空城 ”的厄运。东莞的华南 Mall、四川的熊猫城、深圳的五洲风情 MAL、广州五号停机坪、海 航 YH、北京亦庄 MALL、青岛城阳宝龙城市广场、湖南益阳的福中福国际城等均面临着类 似的困局。基于以上这些大型效区 MALL 长期高空置率、经营不善等问题引起笔者的思考 ，对于现国内处于高速发展的商业地产行业有何借鉴与启示呢，这不得不引人深思，究竟 是国内发展郊区购物中心的条件不成熟？那对于现各地大规模兴建郊区大型 MALL 有何启 示？效区超级 MALL 在中国的命运是否已经成定局？ 东莞的“华南 Mall”与上述这些效区 MALL 运营失败的城市综合体无疑具有典型的示范 意义，东莞的华南 MALL（即“新华南生活 Mall”）集“ 购物、娱乐、餐饮、商务、办公、家 居、休闲、运动、旅游九大功能于一体”，用商业地产热门的关键词来表述其产品组合也可 谓名副其实的“城市综合体”。国内自从万达成功开发运营第三代产品 “城市综合体”后，便被 善于模仿、学习的国内商业地产开发企业研究、效仿，并广为传播，自此，甚至，没有人 再质疑开发“城市综合体”将会面临失败的巨额风险，在国内商业地产行业，开发 “城市综合 体”往往便是成功的代名词或“ 摇钱树”！以致众多的商业地产开发企业对此深信不疑。然而 ，时间翻至 2002 年，当东莞商人胡桂容雄心勃勃地投资 25 亿元兴建号称“世界第一大购 物中心”时，他或许做梦也不会料到，这个被他命名为 “华南 MALL”的超级购物中心，其生 命周期只有短短两年。据了解，“华南 MALL”于 2005 年 5 月 1 日正式营业，但在两年之后 的 2007 年，因严重的经营不善，北大资源集团从胡桂容手中接下了这个“烂摊子” ，并正式 更名为“新华南 MALL”以示区隔，定位也从当初的“购物公园 ”转变为“生活城”。北大资源接 手之后，对华南 MALL 的业态进行了一系列调整，比如增加了娱乐、休闲等吸引人气的业 态与品牌，并加大了写字楼、住宅产品的比例，同时还相应地减少了一些购物中心、百货 业态的面积。然而，由于项目硬伤依旧在，即位于东莞市（万江区）能否支撑一个拥有 46 万 m2 商业面积的 MALL？华南 MALL 的初期定位为辐射华南地区的购物中心，并以“1 小 时”交通圈理论为支持，但其在后期的运营过程中是否能够真正落地？笔者对此持怀疑态度 。 那么，时至今日，广东的华南 MALL 的兵败如山，有哪些可供我们时下国内众多的城 市综合体或商业地产开发企业引以为鉴的？从而有效规避商业地产巨额投资风险，我们从 华南 MALL 身上能总结出哪些宝贵经验并加以借鉴的呢？ 其一，定位脱离区位实际，贪大求全。 笔者认为首先是其定位不切实际，华南 MALL 规划建筑面积 119 万平方米，其中规划 商业建筑面积 46 万平方米，其区位属性本身并不在一线城市核心商圈，消费能力根本无 法支撑这样的巨无霸。华南 MALL 定位为中国首个超大型购物公园，将度假、休闲娱乐、 购物消费融为一体，倡导发现式体验消费。由于地处东莞万江区，商圈半径人口密度过低 ，东莞虽然曾被誉为“世界工厂 ”，单单从其人口数量来看不可谓不多约千万之众，单凭人 口数甚至可与一线城市看齐，但熟悉东莞的人都清楚，东莞实则为一个畸形的城市，其绝 大部分人口均为制造业工人、低端产业工人，收入低微，除日常生活消费支出外，其购买 力极其有限，像东莞这样区位的城市根本无法承载这么大体量的一个城市综合体巨无霸项 目。这点也与四川的熊猫城、青岛的宝龙城市广场等完全类似。大型商业地产项目在拿地 前要先论证，包括对项目地产的城市区位、地段等均要做科学的评估分析，华南 MALL 完 全忽略商业地产的基本规律，意图凭一已之力凭空创造一个市场，似乎象一个很虚幻的美 丽童话，而非活在现实生活中。当然，对于这样完全罔顾项目所在地的城市区位商圈等重 要依据的盲目定位，无疑投资风险将骤然增加数倍或数十倍，只要我们稍加理性地加以研 判，真相自然便浮出水面，然而，事实上这样的“传奇故事” 目前正在全国各地的商业地产 开发企业轮番上演。 其二，选址与开发模式均有硬伤 华南 MALL 目的地的地理位置选址严重失误，早在 2001 年华南 MALL 立项时，该项 目宣称考察足迹遍布 29 个欧美及东南亚国家，借鉴 15 个世界上成功 MALL 的设计理念， 历时 3 年考证，反复 8 次选址论证之后，最后一锤定音，选址在东莞万江区。然而，由于 生搬硬套欧?的 MALL 选址理论和国外消费习惯造成选址严重失误，导致了华南 MALL 的 先天不足。然而，殊不知东莞万江区三面环水，与市区隔江相望，缺乏打造相应商圈的条 件，万江区既没有大型特色的特色支柱产业资源，最致命的又缺乏本土地域历史文化旅游 资源。单从东莞市区过来消费，不但有好长的一段路要走，还要经常遭受过桥塞车之苦。 而且，华南 MALL 所在的万江区又是东莞经济发展相对滞后地区，开发商在此开发 MALL 风险之大可想而知。更令人忧虑的是，近年来，与华南 MALL 几乎同时开发，选址较好的 第一国际、地王广场、星河传说、世博广场等四大商业地产项目的合计商业面积达 160 万 平方米，大大加剧了当地商业竞争，华南 MALL 要想从中突围而出取得成功决非易事。据 笔者了解华南 MALL 的另一个败笔代便是无研究透产品开发模式，华南 MALL 所处地段本 身人气不足，先开发商业因无法出售变现，缓解开发资金，于是后来又将临街商铺散售， 导致业态难以规划与先入为主的规划和动线设计都存在着无法更改的硬伤。华南 MALL 的 运营失败，可谓与早期万达一样，只是其缺乏王健林先生纠错能力与勇气而已。 其三，商圈客流严重不足，无法支撑。 东莞能否支撑一个拥有 46 万平米商业体理的巨无霸，曾经一直是业内关注的焦点。 华南 MALL 的商圈初期定位为辐射华南地区的购物中心，华南 MALL 的口号可谓十分响亮 “面向全广东” ，并以“1 小时”交通圈理论为支撑。以新华南 MALL46 万平方米商业的体量， 笔者研判其每天大概需要 20 万左右的客流方可支撑，而按东莞其目前每天不足 2 万人次 的客流量，其经营前景不容乐观。岂不知华南 MALL 自身抑或地段、区位均难以实现作为 广东珠三角的娱乐休闲目的地（广州天河城、深圳万象城等的区位、交通等地位无可取代 ）。虽然后来调整目标消费群定位：主力消费群定位本地和周围城镇消费者；次级消 费群定位珠三角消费者；三级消费者定位全国旅游性消费者。华南 MALL 原本将 目标客户放在东莞、珠三角地区。由于严重脱离珠三角地区购物中心、大型商业并不稀缺 、消费者习惯就近消费的实际，以及忽视当地实际消费能力，因此，到目前为止，华南 M ALL 已开业的商家经营情况均不乐观，除节假日客流略多一些，平时更难觅人影，更遑论 外地客源前来消费。因此，客流量的严重不足，导致华南 MALL 的经营举步维艰。 其四，城郊 MALL 运营能力弱，脱离本地消费习惯 华南 MAL 不惜投入巨资聘请国际著名的娱乐策划公司新加坡雅特集团设计商业娱乐 业态的组合，并充分利用珠三角的水网营造游客泛舟观光的水道景观，主题规划“依河就势 ”而建，营造“ 乘船逛大 MALL，购物看风景”的主要卖点，然而，费尽周章打造游乐项目卖 点却叫卖不叫座，增客流不增收。据了解，节假日和周末天线宝宝的人流比工作日的时候 多了一些，但也是屈指可数，据工作人员介绍，除了节假日有一些客流外，平时和晚上基 本上是没有客人的。刚开业的欢笑天地倒是人潮涌动，几个游乐项目的前面都排了一些人 龙，人工河已开通，“乘船逛大 MALL”的人也不少。售票处的工作人员介绍说，周末时来玩 这些游乐项目的人流大概在 20003000 人左右，平时则要少一些，游乐设施为华南 MAL L 也的确吸引了一些客流，但仅仅依靠这种单一游乐目的地的消费群体，难以满足其众多 的零售商家的客流需要，据场内的零售商家透露，这些游玩的客流并不能为商家带来多大 好处，他们通常只看不买。而华南 MALL 吸引客源的主要手段是旅游卖点，意味着其运营 成本要高于其他同体量的 Shopping Mall，完全不同于美国建在郊区的 MALL，因为美国 是个长在汽车轮子上的国家，华南 MALL 的运营团队未根植于国内，打好城郊 MALL 的业 态组合牌。 其五，运营商缺乏科学的运营理念，急于快速套现 。 华南 MALL 的开发商原为东莞市三元盈晖投资发展有限公司，而后，东莞华南 MAL L 的投资主体变为北京北大资源集团，原运营商对商业地产的金融属性可谓研究颇深，瞅 准时机套现走人。接下来的“新华南 MALL”即北大资源集团的决策层对原运营团队进行了人 事变动，导致原先规划好的项目无法实施，商业地产的本质却是要靠一支专业稳定的运营 团队持续的良性经营，从而提升物业价值与产生双重溢价效应，切忌盲目频繁变动。由于 投资主体变更后原运营团队的变化，许多问题成为历史史遗留，最典型的如华南 MALL 的 历史遗留产权问题纷繁复杂，不但影响了项目的整体开发进程，在 2006 年 10 月北大资源 集团接手时，新华南 MALL 面临尼罗河酒店、盛世华南等物业产权不明晰，拖欠工程款项 的问题等，尼罗河酒店原属于新华南 MALL生活城的内部配套酒店设施，由于资金问题， 尼罗河酒店被转手到香港一家公司名下。北大资源集团入主后，几悉周折，经过艰难的谈 判最终才重新出资收回了酒店产权，还有盛世华南住宅项目的产权等，盛世华南作为一个 长期开发的楼盘，2006 年已经进入到最后一期项目开发。但该楼盘因诸多因素，房产证无 法补办，成为“问题楼盘”等均困绕着新华南 MALL 的运营团队。 与之形成鲜明对比的是，2008 年 11 月，亚洲最大的零售巨头日本永旺株式会社 在北京昌平区开设了其在华的第一家城郊购物中心永旺购物中心，与之前国内失败的 城郊购物中心则相反，永旺购物中心在开业之后的营业额一路看涨，这个腿仅 9 万平方米 的城郊购物中心，不仅吸引了众多消费者驾车前往，还带旺了周边区域形成了新的社区。 因此，华南 MALL 作为国内超大型城市综合体，其规模与体量堪称世界之最！时至今日到 头来连中国之最或地方之最都没能实现，令人唏嘘。由此可见，城郊 MALL 或综合体并非 越大越好，而是应结合消费市场实际，超大型 MALL 面临失败风险极高，我们绝不能一味