大连公司关于空运发展的思路(销售部)

大连公司关于重货发展的思路介绍 总部提出了三年业务翻一番的战略发展 目标，单靠目前的日本快递发展速度，显 然无法实现这一目标，因此总部第三国业 务渠道的提出，空运业务的推进，对这一 目标的实现给予了有力的支撑。如何在业 务反翻 的基础上，还能够实现比较理想的 利润。使我们要急待解决的问题。 大连公司总经理要求销售部不光是企业 任务完成的中心，也要求我们部门成为企 业利润实现的中心。给我们提出了业务翻 一番，利润至少增长 15%的企业经营目标。 大连目前 4730 万，5000 万的新增业务，要 求我们实现同时实现利润新增 750 万。什 么样的产品能支撑我们营业额和利润目标 的双实现？传统空运业务的毛利润在 10%，扣除人工和内部硬件设备的增加， 加上给予销售的激励，有可能在营业额完 成的情况下，利润相当低下。实现不了我 们的目标。 大连空运市场的特点是 10 家左右的一代 占市场份额的 80%以上，利用集货赚取差 价，空运业务的毛利润率在 10%左右，自 己揽货较少，主要靠二级代理供货。目前 竞争激烈，吨上货物甚至差价低于 0.5 元， 也向外推广，市场经营环境不是很理想。 大连公司以前在中外运时期操作过一段 时间空运业务，效果不是十分理想，1 运价 没有优势，进出口双向操作没有优势，利 润低，提成提，销售员没有热情。而我们 客户群的空运业务有 60%由日本已经指定 了供应商，20%现金折的客户，留给我们 的只有可能不到 20%的市场空间，而这 20%中 如果按价值，价格划分的话，留给我们的 可能还不到 10%。如何避免先期和实力强 大的竞争对手对决，而又能实现我们企业 的双重目标呢，这就要求我们必须根据本 地市场的特点，找到一条适合自己发展的 方向。 空运港到港的业务显然不注意实现我们 的目标，而门到门的业务方向能够实现我 们业务量和利润额的双重指标。如果我们 重货卖价能有三元的毛利润，到日本空运 门到门全程费用在 15 元的情况下，我们能 实现 20%的毛利润，扣除物价上涨因素和 内部运营成本额外增加，我们有可能实现 10-15%的利润。因此传统市场上空运业务 的门到门如果被纳入到我们快件的流程中， 那么我们将取得业务的成功。 我们准备采取类似农村包围城市的做法， 从小客户的业务，小代理的业务，从偏远 地区客户做起，利用我们快递服务的优势 和取件送件方便的优势，报关手段相对灵 活的优势，今天取货，明天可发，避开了 空运提前入库的这些优势来实现公司重货 业务的发展。重点是转变客户的思路。让 客户原来认为 45 公斤以上的货物发空运合 适的观念转变成 300 公斤以下的货物发运， 有可能快递比空运更具有优势。 因此大连公司的重货业务发展思路是 销售额和利润并重，利用空运和快递的 优势，把公司的重货市场做大做强。大连 销售部既要完成营业额的指标，同时也要 实现利润的正向增长。 我们开展的空运并非传统意义上的空运， 毛利润在 5 毛或一元，而要实现三元以上 的毛利润。对外宣传也不主动宣传空运， 避免引起同行和海关等行政部门的高度注 意。而是向 DHL 那样，实际上做的是空运 门到门，但在市场上没看见其在宣传空运。 我们的重货市场在 50-300 公斤这段货物， 客户群体来自历史上发过该公斤段的客户， 海运代理同行，空运代理同行的货物。我 们要根据去年该重量段的客户进行筛选， 形成一个类似重货俱乐部组织，密切关注 这一类客户的需求，这一类客户对价格非 常敏感，通过他们的反馈，我们也可以第 一时间掌握竞争对手的动态，保持一个比 较有竞争力的价格。而海运代理呢经常全 程包揽客户的业务，空运业务对其来说是 比较麻烦，而我们如果宣传到位，这一部 分客户会给我们带来货量。而空运代理呢， 一些大的代理公司对 45-100 公斤左右的空 运货物操作就比较棘手，整个流程必须做， 而利润偏低。如果我们把空运和快件两个 的优势结合起来，也会形成部分货量。沈 阳公司在沈阳没有快递口岸的情况下，利 用一些物流公司不喜欢操作小货的特点， 推出了空运的后端服务，我们只负责日本 派送这一段，利用空运小货在日本清关和 派送费用相对高这一特点，引入快递渠道 反而更经济的这个特点，形成了一个市场 空间。从而实现了我们的利润 我们将以上三部分客户群体的货物集中， 争取到吨运量以上，同时向航空公司申请 特殊价格，特殊价格和快件货物价格之差 就是我们公司的操作利润 我们的传统空运业务也只是在老客户中 产生，客户确实认可我们的服务，确实属 于价值型的客户，能够给予我们足够的利 润，我们才可以接收进行操作 大连公司销售人员的考核更主要的是看 利润，利润的多少对销售员的收入来