如何高效发挥医药企业市场部功能(讲义)

第一讲 当前医药企业面临的营销挑战（上） 前言 市场部在企业中应承担何种角色？发挥什么样的作用？是制约医药企业发展的突出问 题，许多制药企业根本没有成立市场部，当然谈不到市场部的功能或作用；也有一些制药 企业，虽然设立了市场部，但由于种种原因，市场部的功能并没有得到有效发挥。市场部 是企业不可或缺的部门之一，对企业发展起着至关重要的作用，医药企业如何更好地发挥 市场部功能，是本讲探讨的主要问题。 本课程要达到六个目标： 了解当前医药市场竞争状况和企业面临的营销挑战 明确医药企业市场部的定位和职能 掌握产品管理的主要内容及方法 掌握医药市场调研的类型和方法 掌握营销策划的基本流程和方法 掌握专业推广的目标、策略组合与执行控制 医药行业发展趋势和市场竞争格局的演变 近年来，中国医药行业一直保持着较高的增长速度，其增长远远高于我国 GDP 的增长 速度，但是由于市场竞争的压力以及行业监管力度的不断加强，使得医药行业的平均利润 率水平逐年下降。 通过图 1-1 可以看出制药工业的销售和利润率呈现背离发展态势，特别是近三年来制 药工业的销售和利润率的增幅出现一个很明显的特点：2004 年和 2006 年时出现低谷，尤 其是 2006 年可以说达到了历史的最低点。 图 1-1 我国医药工业销售收入和利润率变化趋势蓝图 （一）医药企业变化趋势 制药企业也出现类似的变化，图 1-2 是某制药企业连续四年财务损益情况汇总，从图 中可以看出，制药企业的销售规模在逐年上升，但由于其生产成本和销售费用的上升速度 远远高于销售规模的上升速度，致使企业的盈利能力呈现下降趋势，图 1-2 反映出的情况 正是我国大多数制药企业所存在的普遍现象，增量不增效。 图 1-2 某制药企业连续四年财务损益情况图 图 1-3 某制药企业连续四年损益结构变化图 （二）医药行业的特点 医药行业是关系到国计民生的特殊产业，医药行业具有以下五个特点： 1.社会高度关注 医药行业由于关系到国计民生，因此得到各方面的高度关注。 连锁药店逐渐形成终端网络，连锁药店的地位越来越高，特别是连锁药店推行的首营 品种。一些品牌药很难在连锁药店得到重视，到终端消费环节时，消费者的消费观念越来 越理性，不再轻易相信广告，因此企业的品牌建设难度也越来越大；老百姓看病难、看病 贵的呼声越来越高，引起了社会的广泛关注，政府也高度重视，几次党代会、人代会都提 到了此类问题。 2.政府高度管控 从药品的研发、生产、流通到消费者使用，都是在一系列严格的政策法规监控下实现。 医药行业是高度政策管控产业，很多部门都涉及到医药行业监管，比如药监局、卫生 部、发改委、劳动社会保障部以及财政部等等都与医药行业的管理息息相关，这就会造成 在同一时间内多部门管理，令企业无所适从。 GMP、 GSP 的推行、药品的持续降价、医院的招标、医保目标以及行业整风，致使整 个医药企业处于疲于应付的局面中。 3.市场充分竞争 我国仍将医药行业定位为市场充分竞争的产业。 目前市场分化明显，所谓的市场，医药市场包括了医院市场、城市零售市场、以及农 村第三终端，特别是零售市场和农村第三终端，应该说同质化的竞争相当残酷，价格战的 硝烟四起，整个市场竞争越来越激烈。 图 1-4 医药行业生态链示意图 4.行业准入门槛较高 医药行业的准入门槛较高，不仅仅需要人才、物力，还受到一系列政策法规的限制。 5.产业链条较长 从研发、生产、制造、流通到消费者使用的产业链条非常长。 （三）医药行业所存在的问题 近年来，医药行业在高速发展的同时，也暴露出一些问题和矛盾，主要体现在： 市场经济和行业监管之间的矛盾 药品的采购和医院的垄断之间的矛盾 健康产业和贿赂经济间的矛盾 老百姓看病难、看病贵与构建和谐社会之间的矛盾 正是以上种种矛盾短期内难以得到有效解决，致使整个医药产业链的各个环节都相应 地出现问题： 采购环节：原料能源涨价 制造环节：研发能力不足、产能滞后中过剩、营销环节薄弱 流通环节：流通环节已进入微利时代，多、小、闪、乱、差的局面依然存在 终端环节：医药始终处于强势地位，垄断采购、垄断消费，终端越接近消费者，其 在整个链条的博弈过程中才能越占据主导地位 （四）医药行业发展的五个阶段 医药行业由计划经济发展到市场经济用了三十年的时间，改革开放是贯彻行业发展的 主线，但从各年代所呈现的特点来分析，其发展可以被划分为五个阶段见表 1-1。 时 间 经济特征 市场特点 营销成功要素 80 年代中期 之前 计划经济 产品短缺，供不应求 产销分离，统购包销 解决产能、满足供应 80 年代后期 至 90 年代中期 转型经济 合资成立、国企改革、民营崛 起 医院市场成为被关注对象 产品创新、专业推广 90 年代中期 至 2000 年 市场经济 自由竞争 医院市场竞争加剧，OTC 市 场兴起，市场快速发展，行业 监管较弱 招术创新、出奇制胜 “一招鲜、吃遍天” 2000 年 至 2006 年 市场经济 充分竞争 医药市场全面开放，新的商业 模式和经营业态不断出现；政 策变化主导医药市场走向和企 业营销行为；仿制药、伪新药 大量出现，同质化竞争日趋激 烈；广告战、价格战、促销战 硝烟四起 政府公关、新药报批 医保目录、医院招标 广告拉动、创建品牌 模式创新、借势发展 利基市场、利基产品 2006 年以后 市场经济 垄断竞争 医改推动药品市场走向规范， 加速优胜劣汰，加速产业集中 审时度势、内外兼修 策略领先、行动致胜 表 1-1 不同阶段的医药市场特点及营销成功要素 医院处于垄断采购、垄断消费地位，医药产品若想进入医院，门槛很难跨越，医院现 在采取招标、挂网、采购的方式，但如果要进入医院内部药品小循环，在医院获得生存和 发展，要求企业的产品必须要有足够的利润空间做支撑。 医药行业面临的营销问题 1.医院市场垄断地位难以动摇 以药补医是医院普遍现状，靠药品销售获得的利润占医院整个利润的 40%50% 以上， 医院执行顺价作价原则，价格高的加价率当然也高，所以医院并不排斥进高定价的药品； 另一方面，成功进入医院并不等于完成销售，进入医院后还必须通过医生处方将药品售出， 医生开处方必然受到利益驱动，因此国外企业非常强调专业推广，而在国内企业通常采用 代金销售的方式，且代金比例有越来越高的趋势。除了医院加价、医生处方外，制药企业 的利润只能由产品毛利中产生，致使进入医院的药品不得不提高定价。 2.药店市场首营代理大行其道 以往药店的经营利润微薄，现在的药店形成连锁化经营，药店连锁化后竞争地位得到 极大加强，在选择药品品种时就不仅仅是收取上柜费那么简单，很多连锁药店都代理了大 量的自有产品，以极低的价格与厂家谈判，在产品上柜时会作为首推对象。连锁总部每个 月都会为连锁的各个药店下达指标，这种状况下药品的毛利空间如果低于 70%对企业而言 风险很高，市场上有些品牌药完全是赔本赚吆喝，只为吸引眼球而已。 3.农村市场同质化超竞争状态 农村市场同质化超竞争状况有目共睹，产品的同质化相当严重，不仅仅是产品同质化， 营销策略和营销手段也趋同，开发农村市场所采取的方式无非是订购会、分销会、打折、 促销、送礼品，很难形成差异化。 4.渠道市场乱价篡货难以控制 渠道市场乱价篡货难以控制，所谓渠道是指批发商业，目前我国批发商业有七、八千 家，多、销、闪、乱、差，整个行业的平均利润率是彻底的微利时代，每年商业的毛利率 大概在千分之十以内，很多中小批发商只能靠承兑、倒票为生，诚信度极低，企业在与此 类商家合作时不可避免地会出现问题，并且大部分企业并不具备对渠道和终端的管控能力， 因而出现渠道乱价、篡货现象非常严重，整个药品流通的价值链被大大压缩，价值链被压 缩即意味着渠道各级成员的利益都会受到损害，无利益的驱动自然销售能力会大大下降， 致使渠道分销乏力。 很多医药企业都致力于解决此类现象，但问题多是由企业自身管理漏洞所引发，如何 打造以企业自身作为管理龙头所形成的工商价值链体系，形成 T 字化有序、可控的渠道分 销体系，是许多企业所追求的目标，但就现阶段而言，实现仍有难度，有小部分企业做到 了，而且同渠道做到了现款现货，如葵花、株洲千金药业等，这些企业都值得我们去学习。 5.市场环境政策主导市场格局 政策将会主导市场竞争格局，十七大这次将未来的政策走向一锤定音，各企业纷纷采 取行动。 目前终端市场被划分为第一终端医院、第二终端药店、第三终端诊所、第四终端社区 卫生服务站，这就是终端格局所发生的巨大变化，药店、医院在药品销售中所占的比重会 逐年降低。 6.制药企业生存发展喜忧参半 在这样一个特殊历史时期，顺应形势的企业将会飞速发展；而不可避免地也会出现有 些企业奄奄一息甚至退出历史舞台。 第二讲 当前医药企业面临的营销挑战（下） 医药企业面临的营销困境 1.销售业绩徘徊不前，费用居高不下 许多企业连续多年销售始终处于平台期，很难再上新的台阶，还有许多企业销售已经 出现连年下降的趋势；另一方面，费用、成本在不断上升，各种销售费用、促销费用包括 政策所支出的费用越来越高。 2.利基产品、利基市场，难有新作为 靠利基产品和利基市场很难有新作为，有些企业只会吃老本，靠一个产品、一块市场 生存，研发能力、开拓能力非常差。 3.销售人员“老化 ”，进取心不足、博弈心态严重 销售人员老化、进取心不足，博弈心态严重。销售人员老化的标志是销售业绩难有突 破，销售费用越来越高、销售指标难以完成，只能够维持老产品的市场，对新产品的开拓 能力不强。 销售人员与企业本是劳动契约型关系，企业也就是拥有不同利益的人通过契约关系所 形成的整体，但目前销售制药企业对销售队伍的管理难度越来越大，企业与销售员之间形 成博弈关系，由于企业缺乏管理，致使许多政策、费用全部下放给销售人员，一段时间后， 销售人员会形成一路诸侯的心态，对企业的新策略拥有执行决策权，瞒骗的现象经常发生， 不劳而获的心态越来越严重。 4.营销战略普遍缺失，处于高度应激状态 营销战略普遍缺失，始终通过战术调整被动应对市场，每天疲于救火，造成这种现象 的原因就在于战略缺失，没有从时间和空间的角度做更加全面系统的规划。 5.价格战、促销战让企业体力透支，难以为继 许多企业所面向的目标市场是农村的第三终端市场，所采取的是价格战和促销战策略， 管理方式也很简单，对外靠价格、对内靠政策，完全没有有效管理，折扣越来越大，销售 费用越来越大，很多企业已经到达损益平衡边缘，还有很多企业完全入不敷出。 6.营销管理薄弱，系统效率低下 企业各级营销管理者的素质和能力不够强，企业的计划和预算管理、激励和约束机制 都没有有效建立，缺乏组织化的营销平台，整个系统效率低下。 效率包含三个层面：资源配置效率；组织运营效率（系统协同效率和岗位作业效率） ；创新 效率。 由于管理的薄弱，企业这三大效率都比较低下，其策略和目标难以贯彻执行，责任难 以传递，在此状态下企业面临三大困惑：营销战略普遍缺失；销售管理薄弱；销售团队建 设滞后。 医药企业如何实现营销突围 从行业到企业都会面临不同的营销难题，作为销售人员也会有自己的苦衷，在这种困 境下，医药企业如何实现营销突围？可以分析一下医药市场竞争趋势就能得到答案。 （一）医药市场竞争趋势 未来医药市场的竞争将会有以下四种趋势： 差异化、前瞻性的战略竞争 基于市场细分的产品竞争 高效率的运营竞争 快速市场反应能力的销售竞争 （二）企业的成功策略 企业如何在竞争中获得成功？实际上成功的概念比较简单，可以概括为与众不同、略 胜一筹，能够做到与众不同，就能够获得成功。 与众不同、略胜一筹的前提在于策略领先和行动致胜，目前的市场中仍然存在着大量 的机会，只是企业不去用心发掘，要关注整个产业发展变化，关注市场竞争发展变化，在 变化中寻找机会抓住机会。 策略领先：找到企业发展的战略蓝海，获得差异化竞争优势，避免直接的市场竞争， 做到与众不同才是医药企业未战先胜的关键所在。 行动致胜：好的策略需要以执行力为保障，即使一般的策略，如果有较强的执行力， 同样可以略胜一筹，获得成功。 1.外部挑战与机遇并存 策略领先、行动致胜是企业营销突围的两个关键路径。在企业的外围，外部因素是机 会与挑战并存。 一系列针对规范医药行业的政策 目前医药领域出台了一系列政策，出台这些政策的核心目地在于要进一步规范医药行 业，令不具备竞争能力、违规操作的企业退出市场，让重视产品营销、产品质量、品牌建 设的合法企业能够脱颖而出，近年来无论医保招标、降价、两票制、一平两规、通用名处 方等等都是针对此类问题而形成的。 图 2-1 营销突围的外部因素挑战与机遇并存 三项改革措施 近年来，老百姓看病难、看病贵的呼声为什么越来越高？有人认为是由于药价虚高所 造成；有人认为是由于缺乏保障所造成；还有人认为是以药养医的机制所造成，那么究竟 有何原因呢？ 在 2000 年时国务院在全国城镇职工基本医疗保险制度和医药卫生体制改革会议当中曾 明确提出，用相对低廉的费用提供比较优质的医疗服务，努力满足广大人民群众基本医疗 服务需求的目标，并针对此目标提出了三项改革措施：医疗卫生体制要改革；城镇职工基 本医疗保险要改革；以及药品生产流通体制要改革，要求三项改革同步推进。但发展到今 天，这三项改革实际上就像跑马拉松，有的超前、有的滞后、有的处于中间位置，因此导 致了出现了种种问题。 有些媒体将这次改革定义为失败的改革，从 GMP、GSP 到现在，政策频繁出台，有些政 策是隔靴搔痒、有些是矫枉过正，但这些政策对行业的发展和规范虽然起到了一定作用， 但同时也带来了新的问题，所以在今年国家新的药品审批办法准备重新修订，药品广告法 要重新出台，甚至国家药品法都要重新修订，这就是通过实践检验以后发现不合理，消除 不合理的必经之路。 图 2-2 医药三项改革 新三医改革 党的十七大进一步提出新三医改革的发展方向和目标，新三医改革的发展方向主要包 括三个方面，通过这三项新三医改革最终达到建设覆盖城乡居民的公共卫生服务体系、医 疗服务体系、医疗保障体系、药品供应保障体系，为群众提供安全、有效、方便、价廉的 医疗卫生服务这样一个目标，也就是要做到构建和谐社会，老有所养、医有所医、住有所 居。 图 2-3 新“三医改革”的方向和目标图 2.内部机动的营销模式 党的十七大可以说为下一次三医改革吹响了号角，各地方均在纷纷行动，可以预测在 未来的三到五年时间里一定会政策频出，企业的格局和营销模式必须随之变化，未来医药 企业若要更好地参与市场竞争，必须跨越三道门槛：目录权、采购权、配送权。 图 2-4 未来企业竞争的三道门槛 目录权 未来药品的采购、配送首要解决的是目录问题，现在推行的目录非常多，国家基本药 物目录、医疗保险目录、社区采购目录、药品配送目录，不进目录将意味着企业没有竞争 的权利。 采购权 将来社区市场、农村市场逐步规范以后，采购权的归属不容忽视。 配送权 配送权具有排他性，争取到配送权对企业而言至关重要。北京医药股份公司正是由于 拿到了北京市社区的药品配送权，整个销售额增加了十个亿。 营销变革与系统再造 未来的市场竞争将靠战略取胜，高端市场区隔而不是只在局部市场中短兵相接，图 2- 5 是营销变革和系统再造，实际上是企业的内部诊断模型从五个维度展开。 图 2-5 企业内部诊断模型 （一）营销战略 在营销战略层面，企业是否进行过市场机会调研？是否对自身能力和资源进行过客观 评价？企业在未来三到五年时间内是否有清晰的战略规划？年度计划是否在公司的战略指 导下完成？这些问题有必要认真反思。 （二）结构功能 结构决定功能，不合理的结构不可以将功能完全发挥；结构也会决定资源配置效率， 许多企业的结构存在问题，包括产品结构、市场结构、客户结构、组织结构。 （三）营销模式 营销模式也就是企业的盈利模式，企业的营销模式就是企业决定营销成败的各种资源 要素的合理组合。 （四）营销管控 营销管控所涉及的层面较多，在此列出四个，制度流程、薪酬绩效、团队建设、系统 协同。 （五）市场支持 市场支持包括四个方面：市场调研、产品策划、市场推广以及公共关系，市场调研是 市场部工作的前提和保障。 营销变革与系统再造的核心即是要建立专业化的市场营销体系，现在是同质化竞争的 时代，要想突出价格战的重围，不仅仅只有牺牲质量一种途径，可以通过市场细分，锁定 目标市场；塑造自身个性化品牌，在品牌个性的塑造上寻找差异，从形式产品和外延产品 上做文章；进行策略创新；提升管理能力，提高公司效率；进行战略趋势预测，关注外部 竞争环境，制订明确、有效的战略，指导企业的经营行为，这都是市场部责无旁贷的工作， 因此市场部将在制药企业的营销实践当中发挥举足轻重的作用。 图 2-6 营销变革与系统再造的核心 【自检 2-1】 试为以下医药企业制订改革方案： 某医药企业营销连续三年业绩徘徊不前，营销费用越来越高，甚至出现不做促销回款都困难的程度，整 个渠道乱价篡货现象异常严重，渠道成员抱怨不断。 经了解，企业首先缺乏清晰明确的战略；目标市场定位不明；缺乏有竞争力的产品结构，一品独大； 计划 和预算功能管理很弱；缺乏有效的激励和约束机制，销售人员的积极性不足，人才流失严重，人才断层明显； 没有建立市场部。 _ _ _ 见参考答案 2-1 第三讲 医药企业市场部的定位与功能（上） 市场营销的定义与营销管理概述 谈到市场部，就与营销的概念密不可分。 （一）什么是市场营销 市场营销的概念简单讲就是通过有效的提供能够满足目标客户需求的产品和服务，从 而获取利润和创造价值的过程。 将营销二字拆解，见图 3-1 所示： 图 3-1 营销概念分解图 （二）市场营销的过程 营销管理的过程实则上是提供价值、选择价值、沟通价值的过程，由图可以看出，如 何做选择、如何选择价值、如何提供价值实际上涉及到企业研、产、销的各个环节，因此 营销不止是销售部门的事情，它与生产和营销、生产和研发都具有密不可分的联系，涉及 到企业经营活动的各个环节。 图 3-2 市场营销的过程 只有组织化营销才能够形成自身核心竞争力，才能够建立有效盈利模式，最终达到研、 产、销一体化，统一竞争目标市场的目地。组织化营销的概念需要从二个方面来理解： 全员营销 营销是整个企业大系统当中的一个子系统，不能够脱离整个企业孤立地去看待营销的 问题，很多时候营销的问题往往是研发环节的问题或是生产环节的问题。比如产品需要采 取低价渗透的策略进驻市场，但是由于生产成本偏高而难以施行。 从大的层面上讲研、产、销各个系统，包括管理的各个系统如何更好地进行协调，营 销体系各部门如何定位、责任边界如何划分、如何通过流程和制度管理形成更高效的运营 状态，更好地完成企业既定的策略和目标，都是组织化营销的内容。 终端市场 很多企业终端市场上销售人员单兵作战，一个人负责一个省区、做几类客户、做几种 模式的销售，凭借个人的能力很难实现组织化销售的力量，致使很多企业在销售管理过程 中管理重心下移，将管理平台放在办事处的层面上，这就形成了公司管理要求的实现取决 于各办事处主任的能力和素质。 （三）营销管理的核心 营销管理的核心内容包括四个方面：市场细分是营销管理的前提、产品创新是管理的 核心内容、营销战略设计是主线、战术监控是管理的关键。 市场细分是前提 只有明确细分市场，才能够跳出大众化、同质化的市场，才能够明确自身聚焦在哪一 个目标市场、为哪一部分用户群服务，从而更好地去做产品定位，因此市场细分是营销管 理的基本前提。 产品创新是核心 医药企业中很多销售员有抱怨，常年做某一种产品，产品的科技含量极低，产品结构 青黄不接，企业必须寻找新的产品，不能依靠一种产品独打天下支撑企业长期发展。 选择产品的方式有三种： 1.自身研发：靠自身研发团队的力量开发新产品。 2.通过兼并收购：看好哪个企业哪种产品，利用自身资金等优势直接兼并、收购。 3.更新换代：在原有产品良好销路的基础上再创新，更新剂型、包装、适用范围等方 式；还有一种方式是老药新做，国内大品牌产品普遍存在常年销售老药的状况，有些企业 通过老药新做的方式做出大品牌，形成几个亿的规模，这些经验值得参考。 产品的创新不能够仅仅停留在产品的核心功效方面，必须有明确市场细分和完整产品 的 概念，思索如何在外延产品、形式产品等方面做文章，努力构建个性化、差异化品牌。 战略设计是主线 市场部的常规工作大部分时间都在做规划，规划包括：企业的战略规划、营销规划、 产品的上市计划、以及年度市场计划。 战略设计是主线，企业必须要在一个时间和空间纬度上将各种营销要素整合成为更加 合理的选择，形成既符合市场，又符合企业、适应企业的模式，这就是战略选择的核心要 义。 战术监控是关键 再好的战略如何得不到有效的执行，那也是一个失败的战略，因此执行力是关键因素， 但执行力不可能孤立存在，它必须以战略设计为前提，如果不存在战略，也就谈不上有效 施行。 要解决执行力的问题，首先要有清晰明确的战略，只有执行做到位，战略目标才能得 到保障。 图 3-3 是营销管理的整个过程，从市场环境分析研究和选择市场机会确定战略战术 制订营销战术 整个战略战术的执行和控制，这个循环就是营销管理的核心。 图 3-3 管理营销的核心内容 市场营销、市场环境分析、市场细分、目标市场选择、定位以及 4P 组合，实际上营销 的核心概念就是如何通过 STP 分析 4P 或 4C 策略组成形成完整的、个性的差异化产品，这 就是市场营销的全过程，因此 STP 分析、4C 或 4P 组合是市场营销管理工作的核心内容。 图 3-4 营销管理的核心内容 （四）营销观念的转变 随着销售工作的深入，人们的营销理念也发生了深刻变化，生产观念、产品观念、销 售观念、营销观念以及社会营销观念都与以往大不相同。 表 3-1 营销观念的转变 营销观念 重 点 方 法 目 标 生产观念 产 品 生产价廉物美的产品 通过增加销售获得利润 产品观念 产 品 生产优质产品 通过改善质量、品种，增加销售获得利润 推销观念 产 品 加强推销活动 通过大量促销获得利润 营销观念 客户需要 进行整合营销活动 通过满足顾客需要获得 利润 客户观念 客户需要与客户价值 一对一营销及整合 价值链 通过提升客户占有率、 客户忠诚度和客户终生 价值，实现利润增长 社会营销 观念 顾客与社会 进行整合营销活动 及利益协调努力 以满足顾客需要为核心， 通过协调顾客、企业和 社会的利益来增进社会 福利，获得利润 （五）现代营销组织的发展 随着营销观念的转变，现代营销组织也随之发生巨大变化，现代的营销组织具有以下 特点： 仅有销售部门 国内有些医药企业仅有销售部门，而未设置市场部门，整个市场部功能通过销售部来 实现。 销售部门兼具某些市场功能 国内大多数医药企业的市场工作由销售人员代替，由销售人员做资料、做调研、制订 政策与规划以及相关服务等工作，仅此而已。 独立的营销部门 有些企业成立了独立的营销部门，设置了市场部，但基本形同虚设。 现代的营销部门 市场部还原到应有的企业定位中，应该发挥更加切实的作用，需要有一个强大的市场 部来指导企业的战略决策、指导企业的销售行为，这才是现代市场部的概念。 现代的营销导向的公司 现代营销导向的公司即全员营销，研、产、销一体化，更好地去竞争目标市场，这也 是营销组织架构的演变过程。 （六）中国制药企业对市场营销的理解普遍存在五个误区 中国制药企业对市场营销的理解普遍存在着五个误区： 营销理念的偏差 把营销理解成做广告；把营销理解成做策划；把营销理解成整合营销传播；把营销理 解为渠道建设。 重战术、轻战略 企业把精力用在“招”和“术”上，而忽略了对营销战略的掌控，把战略缺失导致的 问题理解成为执行的问题。 经营超前，管理滞后 企业生意红火，但却不健康，企业家对此视而不见，自负取代了自信。 营销模式单一 不考虑企业规模的大小和发展阶段的不同。 客户是上帝 因为产品没有差异化价值，所以一味地“迁就客户” ， “乞求客户” ，违背了市场经济的 基本规则。 市场部在现代营销组织中的定位与功能 图 3-5 借用了部队的组织编制来为市场部做形象化功能定位。 部队行军打仗首先要有参谋部，要针对敌我双方的装备和实力、针对地形、地貌制订 完整的作战计划，参谋部即制订计划的部门，为决策者提供依据。 部队中特种部队必不可少，侦察兵等，要打赢战役，肯定要派侦察兵，侦查敌人的动 向，侦查地形、地貌，获取有效信息，特别是现代战争，打的是信息战、电子战，通过各 种先进设备、武器决策于千里之外。 所谓兵马未动、粮草先行，后勤保障部队的地位举足轻重，美国对伊拉克开战时整个 部队的推进速度为什么跟不上计划？就在于后勤补给不足。 现代战争要求部队全方位投入战斗，海、陆、空一个都不能少，打仗不能仅仅依靠一 支陆军，还需要有强大的空军部队作支持，谁掌握了滞空权，基本就获得了战争的主动， 强大的空军能够给地面部队带来信心，能够营造很好的战争态势。 图 3-5 市场部在现代营销组织中的职能定位 从部队的组织架构中可以形象看到市场部的定位： 公司的市场部相当于部队中的参谋部，它要制订企业未来三到五年的整体营销战略规 划、实施方案以及监控体系，这就是市场部的本质工作。 企业的企划部制订公司战略发展规划，而市场部制订具体的营销战略规划，企业的各 项战略都需要以营销战略为龙头，因此市场部对企业的发展至关重要。 特种部队即市场部要选定目标市场，明确企业的客户群，了解目标客户的消费需求与 竞争对手状况。 后勤部队根据市场需求和竞争格局设计具有明显差异化特征的完整产品，并及时装备 作战部队，凸显产品价值，并根据产品的卖点制作宣传资料和促销工具，对销售人员进行 培训，提高其素质与专业能力。 空军部队是选择目标市场，选定的目标市场上通过相对经济的方式，大面积激发目标 客户的需求，未来的营销趋势是数据库营销，关键需要精准化，聚焦在目标市场，通过整 合营销传播，将信息传递给消费者。 【自检 3-1】 试述中国医药企业对市场营销理解的误区？ _ _ _ 见参考答案 3-1 第四讲 医药企业市场部的定位与功能（中） 介绍了市场营销定义及营销管理基本概念的基础上，市场部主要从事哪些工作，以及 市场部的主要工作职责，其与销售部的关系，最后为医药企业如何根据市场环境和企业自 身条件设计高效、实用的市场部提供参考。 为什么大多数制药企业的市场部难以发挥作用 市场部对企业发展的重要作用毋庸置疑，但往往企业设置了市场部，却得不到市场部 所带来的良性作用，为什么大多数制药企业的市场部难以发挥作用？ （一）影响市场部发挥功能的原因 很多企业设置了市场部，但市场部的功能始终没有有效体现，究其原因主要有以下几 个方面： 观念滞后 制药企业管理者是否设置市场部门与管理者的营销观念密切相关，事实上很多企业的 领导者还没有真正建立起市场营销的观念，仍旧以短期业绩为导向来衡量销售行为，致使 销售部在整个营销体系当中占有绝对优势地位，这样一来市场部就逐渐沦为销售部的配合 部门，丧失了独立存在的意义。 定位不清 很多企业为了效仿国外制药企业而盲目成立市场部，这些管理者本身对市场部的定位 和功能比较模糊，对具体岗位设置、相应人力资源配置概念不清晰，导致市场部经常听从 上级指示和安排，有时手忙脚乱，有时又无事可做，这就是定位不清所导致的直接结果。 人才匮乏 制药企业市场部的人员多数来自于销售一线，整个市场部的智力资源明显不足，实际 上销售与市场是完全不同的两种工作，凡是做市场的人都可以做销售，但凡是做销售的未 必都能做好市场工作，这取决于两个部门的定位和功能。销售人员更倾向于短期考虑，或 者说局部利益；而市场部人员更应该具有全局性、前瞻性眼光。 制药企业市场部门人力不足时经常从销售部门调配，还有一些企业是销售部人员调整 优化以后不好安排的则转入市场部，导致整个市场部的智力资源明显不足，缺乏前瞻性、 系统性的战略策划能力，当然市场部的整体作用难以发挥。 信息不畅 众所周知，信息是营销策划、营销决策的基础和前提，很多企业在这一方面缺乏常识， 不愿花钱购买行业统计数据，市场部的人员也很少深入到一线市场去做专项调研，对企业 内部的研发、生产、财务各方面的内部信息也不够了解，由于信息的缺乏，在做产品策划、 营销策划的时候多处于闭门造车的状态，过分流于形式，策划往往看起来尽善尽美，而实 际操作起来则困难重重。 管理不善 管理不善仍旧源于定位不明，市场部经常出现多头管理的情况，市场部的领导不清楚 该向谁汇报，经常由于多头管理所导致市场部工作混乱，致使领导不满意、员工有意见， 长此以往形成恶性循环，导致整个部门的地位越来越低，甚至会出现业绩是销售的，错误 是市场的等不良现象，市场部沦为推卸责任的对象。 图 4-1 市场部难以发挥作用的原因 （二）市场部的主要工作内容 对于医药企业而言，市场部的主要工作内容包括四个大的方面，即制订切实可行的市 场营销策略、组织各种市场推广活动、协调内部关系、协调外部关系。 1.制定切实可行的市场营销策略 选择最具竞争优势的产品上市 深入了解产品特性，做出正确的产品定位 挖掘真正需求，提供策略性满足需求的服务 掌握市场竞争环境，制定有利的竞争对策 做出销售预计和费用预算，制定公司赢利计划 2.组织各种市场推广活动 营造有利学术环境（包括专业广告、参与学术活动、组织各种大型推广活动） 按照整体营销策略和产品定位，制作各种促销资料（包括礼品） 组织安排促销性临床试验 利用各种媒介建立品牌形象 3.协调外部关系 与卫生行政部门保持联系，随时掌握政策法令的变化 与学术带头人保持密切联系，争取专家的学术支持 与各种学术团体保持联系，掌握学术发展动态 公费医疗与医疗保险药品目录及招标采购工作 4.协调内部关系 与销售部紧密配合，确保营销策略落在实处，并提供各种支持 与医学注册密切配合，争取按产品策略选择的产品得以及时注册，并将产品医学背 景转化为市场竞争优势 与财务部协调，计划并掌握投入产出变化情况 协助总经理制定公司长远发展规划 与生产、质检部门协调，计划生产成本及确认产品质量 （三）市场部的灵魂人物 市场部中有两个非常重要的职位，这两个职位的人员可以称为整个市场部的灵魂人物， 主导着市场部的总体工作。 1.市场总监（市场部经理） 市场总监的定位 市场总监的定位实则是市场部的定位，一方面市场总监要配合总经理做好营销战略、 组织设计，真正起到参谋部的作用；另一方面要和研发部门密切配合，做好产品的登记、 创新，也就是对产品的组合、产品的生命周期进行更加科学有效的管理；除此之外，还要 与销售部门进行密切配合，做好业务模式设计、渠道规划、以及销售人员的培训工作；当 然以市场部为主体开展品牌整合营销活动也是必不可少的工作内容，这其中包括新品上市、 品牌宣传等等工作。 图 4-2 市场总监的定位 市场总监的核心职责 设计营销战略规划 根据公司总体战略的要求，并结合外部市场环境的变化，企业内部资源能力的情况将 各种营销要素进行合理组合，比如调整产品结构、市场结构、客户结构，如何设计销售模 式等等。 产品组合与生命周期的管理 业务模式的设计 即营销模式的设计，营销模式多种多样，评价营销模式的优劣只能依照其是否适合于 企业自身，要充分分析公司产品的营销属性、产品特点，要明确定位目标市场，明确通路 结构，将各种要素有效组合，才是优秀的营销模式。 营销模式一定要适应市场、适合企业自身，不能够盲目效仿其他企业的做法，由于时 间的差异、地区的差异以及实现条件的差异等等情况，盲目照搬其他企业的营销模式很难 适应企业发展规划。 销售渠道管理 销售渠道规划的外延比较广泛，对企业目标市场客户结构、渠道结构进行合理规划， 对销售人员提供更加专业化的培训，都是市场总监必不可少的工作内容。 负责主导公司（或事业部）的 35 年的营销战略规划和下年度实施计划的制订 负责公司（或事业部）新产品的规划，监督检查产品定义、新产品上市、产品退市等 与产品生命周期管理有关的工作 负责公司（或事业部）业务模式的设计与营销团队的管理 负责销售渠道的规划、监督销售工具的开发以及销售队伍的支持和培训等 什么样的人适合做市场总监 对市场总监的要求不亚于 CEO 或 CFO，除了在职业道德、品质等方面的要求外，天赋、 远见、激情、知识、技能等方面可谓一个也不能少。 天赋 天赋主要体现在三个方面： 具备科学的态度和理性的思维 具有一定的逻辑思维能力 具有创新意识 知识 专业知识 医药行业是一个特殊的行业，所谓隔行如隔山，大多数企业在选择市场总监时往往偏 重具有医药背景的人员，当然如果面向医院销售，具备医药知识当然必不可少，因为沟通 的对象都是专业人士，但是做 OTC、普药、渠道的人对医药知识的要求就不会太高。 管理类知识 市场总监更多地是行使管理职能，要带领团队去完成复杂的工作，并不是靠一个人的 力量能够完成，管理能力是相当重要的。 人文知识 作为市场总监，知识面必须广泛，除了要具备专业知识，更重要的是要具备相应的人 文方面的知识，这对其开展工作有莫大帮助，理科出身、思维非常严谨的人从事市场总监 工作不是很流畅的原因就在于此。 技能 业务技能 是否具有相关从业经历，对业务是否精通是非常重要的，如果对市场工作流程完全陌 生，不可能胜任总监一职。 领导技能 领导能力是总监除专业能力外必备的技能。 前瞻性眼光 市场部与销售部的根本区别就在于是否具有前瞻性，市场部不能仅仅考虑局部利益， 更多时候应考虑未来三到五年、甚至更长一段时间的企业发展路径，产品的补充、完善、 研发新产品，前瞻性的思维是市场总监的工作基础。 激情 要主动、执着、具有追求成功的意愿和动力，市场总监所承受的压力非常大，如果不 能自己调节、自我释放，有时候很难应付企业内外部出现的不断问题，因此要时刻保持主 动的工作状态，要有激情。 图 4-3 什么样的人适合做市场总监 第五讲 医药企业市场部的定位与功能（下） 产品经理的定位 产品经理是目前业内最为稀缺的职位，具备专业化培训能力的外资企业，会选择有潜 质的销售人员，对其进行系统培训，帮助其成长为合格的产品经理。 产品经理的定位 很多企业设置了产品经理一职，但其产品经理日常工作无非做资料和一些基本活动策 划、或者年度销售计划，对产品的管理比较片面，对产品的价值链管理很不完整，这些弊 病都源于对产品经理这一职位定位不明。 产品经理实际上并不具备很大的决策权，在很多时候产品经理需要协调内外部各方面 资源，但在国内很多制药企业中，产品经理往往与实际的要求相差甚远，具体来讲，产品 经理应具备以下职能： 发展、调整产品上市、推广及拓展计划 建立产品的合理及科学的市场定位，并不断探索新的发展方向 通过与其他相关部门沟通，使产品策略得以贯彻执行 搜集并分析竞争产品的信息及策略，提出相应的对策 组织大型学术活动 负责产品推广费用的安排 产品知识培训及更新 推广资料、礼品的设计和制作 协调产品注册、生产、供应各环节的关系 产品经理的任务 产品经理的任务概括起来有六个方面，用英文进行概括可以简化为 6 个 C： Collecting/Analyzing 收集和分析 Constructing Plans 做品牌计划 Creating 创造（需求） Coordinating 协调 Communicating 沟通 Controlling 控制 产品经理对产品研发到上市，直至最终退出市场要进行全程监控，从这方面而言，产 品经理实际上是公司的产品总经理，但这个总经理只行使参谋作用，不具备决策权。 什么样的人适合做产品经理 产品经理通过对内外部信息数据进行分析，为决策者提供可执行的操作方案，因此产 品经理虽然不具备决策权，但会从根本上影响公司的决策，作为产品经理须具备五个方面 的素质和能力，真正起决定作用的有三个方面： 工作态度 有些人更乐于做销售工作，不喜欢做市场，销售的薪资水平诱人，而且不可否认，市 场是一项枯燥的工作，产品经理是否对市场工作感兴趣通常决定了其能力发挥程度。 知识 产品经理最好具有医药背景，对产品能够了解得更加深入，对前沿性研究能够与医生 或者目标客户进行专业化沟通。 技能 技能即与客户专业化沟通的能力。 图 5-1 产品经理的工作范围 市场部与销售部的分工合作 企业的市场营销体系不可能将市场部与销售部分离，除了销售部外、财务部、医学部 等等都是营销体系中非常重要的部门，尤其是销售部，市场部与销售部是营销体系当中不 可分割的两部分，虽然这两个部门之间侧重点、战略战术等方面大不相同，但更多时候这 两个部门是密不可分的关系。 通常营销组织大体上有两类：一是与企业的生产密不可分的营销部门，或称为营销中 心，营销中心包括市场部、销售部、商务部、客户服务部、销售管理部等等；规模大的制 药企业都是独立法人单位，销售公司不承担社会化分销职能，仅仅为工业企业服务，此时 营销体系相对功能比较健全，除了市场部、销售部外，还会成立人力资源部、市场监察部 等等，营销中心的管理团队每个月都会相互沟通；每季度产品经理、地区经理要进行沟通； 每半年产品经理与销售代表要进行沟通，沟通形式不拘一格，有些企业会以销售单元为时 间单位召开销售循环会议，销售循环会议主要针对计划预算工作的执行情况进行监控，使 市场部与销售部更有效地配合，完成销售目标。 通过图 3-5 可以看到，市场部与销售部的最终目标是完全一致的，市场部主要负责设 计战略战术、合理配置资源，销售部更多是实际执行作战任务，只有两个部门密切配合才 可能事半功倍。 图 5-2 市场部与销售部的分工合作 图 3-6 形象地说明了市场与销售的关系，销售是船、市场是桨，船要靠桨来操控；市 场是车辆和地图，销售就是驾驶员，两个部门密切配合缺一不可。 图 5-3 市场与销售的关系 图 5-4 市场与销售应密切配合 制药企业如何构建高效 实用的市场部 市场部包括五大方面的功能，产品管理、广告研究、市场策划、医学支持、宏观维护。 这五项功能在不同的企业中侧重点各不相同，侧重点取决于企业的产品结构。 （一）市场部的职能划分 如果企业主要做处方药，针对医院市场进行销售，那么产品管理、市场研究、医学知 识宏观维护会非常重要；如果企业做 OTC 品牌产品，主要以广告、宣传等方式，广告策划 相对就重要得多，甚至有些医药公司有自己的广告部，以规避内部风险。 图 5-5 市场部的职能划分-1 图 5-6 市场部的职能划分-2 （二）市场部的职位设置 市场部职位的设定应遵循几个原则，首先要按照产品维度设定，产品拥有几条产品线， 依据产品线的不同相应设置产品经理、产品经理助理；其次要按照市场维度，很多企业设 有市场专员或市场经理，这些人员经常会被下放到市场，在局部市场面向所有产品起到协 调、指导、控制反馈、评估的作用；再次，依据功能聚类来设定取位，功能聚类比如市场 研究等，其它包括广告策划、公共关系、政府事务支持都是按照功能聚类，涵盖公司重点 产品或重点市场设定职位。 企业发展的不同阶段、企业规模的大小、产品特性的差异都决定了市场部设计职位的 差异，企业要根据自身情况予以选择，不要盲目效仿外资企业的方式方法。 图 5-7 市场部职位设置 第六讲 产品管理 市场部工作的核心 产品管理是市场部工作的核心，本讲内容主要围绕市场部的业务定位和核心工作展开， 是市场部的具体工作实务，为企业更好地开展市场部工作提供参考。 这部分内容主要包括五个方面：产品管理的主要内容和目标；国外优秀制药企业的产 品管理实践；国内制药企业产品管理的现状分析；组合管理的基本策略和方法；以及如何 培育医药大品牌产品。 产品管理的主要内容和目标 市场部开展工作的核心是产品，但在目前国内大多数制药企业产品管理过程当中存在 着很多问题，企业有必要对产品结构进行重新调整和优化，这既是实现企业利润最大化的 要求也是推动企业持续成长的动力。 （一）产品管理的重要性 有效的产品管理需要达到以下五个方面的目标： 1.明确产品线发展规划、统筹研产销业务活动 研、产、销等业务活动主要围绕企业的产品线的规划来进行，如果没有明确的产品线 规划，仅仅跟随市场需求，企业常会处于措手不及的状态。 2.明确产品组合发展策略、合理分配企业资源 产品的价值与企业内部的价值定位是不同的，哪些产品要做规模、哪些产品要做利润， 产品处于不同的生命周期阶段，其营销策略也不相同，通过产品组合策略研究，能够更好 地配置企业的营销资源。 3.明确产品组合营销策略、充分供享营销资源 明确了不同产品的价值定位，就可以对重点产品进行投资，根据产品重要性设置不同 的营销模式，更好地完成销售工作。 4.调整和优化产品结构，提升企业的盈利能力 企业的产品与企业的损益结构息息相关，企业的生产成本高低、销售费用的高低与产 品结构密切相联。 普药的毛利贡献也许只有 20%30%，处方药利润高达 70%，产品结构对企业的利润构 成具有极大影响。 5.聚集营销、做大品牌，提升企业核心竞争力 聚焦营销、做大品牌是很多企业的发展目标，也是企业成功的标志。 （二）产品管理的三大任务 产品管理的三大任务： 产品线发展规划 产品组合策略 大品牌产品策略 国外优秀制药企业的产品管理实践 产品是推动企业发展的原动力，靠一个产品打天下的企业前途岌岌可危，只有源源不 断的有新产品进行补充，形成良性发展的产品结构，企业才能够保持健康稳定的发展态势， 从时间维度来讲，提出研发一代、储备一代、上市一代，已上市的产品表现各不相同，因 此产品的有序循环对企业而言关系重大。 国外制药企业对产品的定义与国内大不相同，一个产品从上市到衰退大致上经历两个 阶段： 专利保护期 通用名化阶段 （一）独特产品盈利模型 针对不同的产品阶段所制订的策略也不相同，新产品在专利保护期时，通过专利保护、 市场垄断形成一家销售，此时企业已开始注重品牌的培育，当专利期过后，企业通过品牌 管理形成议价销售，品牌的优势不再，一段时间以后很可能沦为普药，普药阶段就需要打 规模战，通过企业的整体效益来获得总成本上的竞争优势。 只有根据产品阶段制订有效的营销策略才能够更好地延长产品生命周期，给企业带来 更大的价值回报。 新产品（独特的专利/技术壁垒）在专利