对销售经理的管理和考核方法

对销售经理的管理和考核方法 销售考核的两难境地 销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线， 如何对营销经理进行考核，很多老总常常陷入两难的境地。 如果仅从销售收入来考核，对于扩大市场占有率很有帮助，但很容易带来只冲销量不计成 本的负面效应，三株公司就吃过这个亏。 如果要求销售经理对利润负责任，当然总部的成本压力会减小，但销售经理的独立性太强， 很有可能在地区市场做大，总部会逐渐失去对他的控制，营销体系随时都有分崩离析的危险。 那么，怎么样建立一套机制，既对经理们的业绩进行考核，同时又将这种考核与公司的整 体发展和经理们的职业发展紧密相联？ 销售管理的难题 对销售经理的管理和考核，最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理 方法就是那种年底我就问你要结果，至于你要怎么干，我不管。这种只重结果不重过程的管理 方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、销售经理花天 酒地、广告铺天盖地 第二个常见的弊病，是对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中，过多 的偏重于销售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。 比如说，对营销经理手下的业务员的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重: 、好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让营销员来接，他亲自接，经理变成 了一个大业务员。渐渐地，营销人员就没有营销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务， 营销员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。 2、造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该 发挥的能力，所以下面人员的工资全都浪费掉了。 、营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走 了。 考核销售经理的五项指标 对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考 核是不一样的。今天我们讲的是销售经理的考核。 第一个方面，设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里 设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为 100 分。 第一项指标，销售计划完成率（40 分）。 指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目 标相除，得到的一个评估标准。 也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分 40 分；如 果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到 60 分；但如果他实际销售额达不到目标额 的 60%，那这一项的考评分他只能是 0 分。 第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率(20 分)。 营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现 销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一 个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。 这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是 20 分。 具体来说，他的销售人员达标人数达到 90以上，就可以得到 20 分。我们不要求销售经 理手下的销售人员 100全是合格的，只要 90合格就很不错了，另外不合格的 10淘汰换血。 如果 90%以上都合格的话，就得满分了;如果 80%以上合格，得 18 分;如果 70%以上合格， 得 15 分;如果 60%以上合格，得 10 分;如果低于 60%，就是 0 分，说明这样的经理领导能力太 差，只能做业务员不能带队伍。 第三个指标，销售费用使用率（20 分）。 所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比 例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。 第四个指标，信息系统管理（15 分）。 这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息 的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公 司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地 区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。 第五个指标，工作态度（5 分）。 即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综 合的软性的指标。 这个指标体系的设计思想，是把营销经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来， 通过指标体系的完善设计，来引导他的行为。 结果和过程并重 第二个方面，销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销 售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地 的，所以可以开展多种方式： 第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。 第二种方式，电话会议。 第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。 不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。 比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解 决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。 他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之 下。 现在，优秀的公司对营销人员的过程都已经控制到每天了，对销售经理呢，是控制到周， 这样的话，就能保证完成指标的过程，而不是单纯用他的指标体系来考核他的结果。 考核与个人发展相结合 第三个方面，把考核和经理的个人生涯规划结合起来。这种思路的设计思想是，促进个人 和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺 是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源 技巧。 比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按 照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实 现的原因是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度 问题又如何进行培训？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培 养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。 考核销售经理的三力理论 对于销售经理，我提倡三力结合，一个是压力，另一个是动力，最后一个是引力。就是在 考核的过程当中，实现这三力的结合，把压力减少，然后扩大动力和吸引力。 吸引力就是提高企业的文化和企业的愿景对他的感召力。动力，就是他个人生涯的一种实 现。公司为你规划：你做到一个什么样的目标，就可以得到什么样的奖励，如年薪加多少啦， 房子、汽车如何解决啦，在完成业绩的同时，个人的能力如何得到系统提高，如管理技能、 领导艺术，三年之后会达到什么水平，五年以后能达到什么层次，这就对经理们形成一种动力。 我觉得在销售经理的实际考核当中，动力应该占到 60。压力和引力各占 20。 现在呢，很多