人力资源-基于绩效工资设计企业年终奖.docx

人力资源:基于绩效工资设计企业年终 奖 A 企业是北京某郊区一家拥有 1000 多名员工的制造型 企业，在 XX 年企业管理改革之前，实行的是根据部门及员 工年末绩效考核结果，结合企业当年经营效益情况确定员 工年终奖励的年终奖制度。但该制度在操作过程中遇到了 极大的挑战，实施效果不理想。由于 A 企业绩效管理水平 不高，考核指标及标准的设立不很科学，因而员工对年末 考核结果认同度很低，相应地对由此决定的年终奖也很不 满意。更为严重的是，由于主要依据年末绩效考核结果发 放年终奖，这使得企业生产车间的班组长对其车间员工是 否获得以及获得多少年终奖具有很大的影响力。在对年末 绩效考核结果普遍感觉不公平的背景下，许多员工为了获 得更高的年终奖，出现了向班组长“行贿”合谋骗取年终 奖，然后以按一定比例与班组长进行瓜分的不良现象。该 现象严重打击了企业员工的士气，影响了员工的工作积极 性，人力资源部门为此头痛不已。他们在维持年终奖基本 制度的基础上采取了许多改进措施，但均无法取得显著效 果。企业认识到，原有的年终奖制度与企业现实不匹配， 年终奖制度改革势在必行。在上述背景下，A 企业被迫进行 了管理改革，其中年终奖制是此次改革的重点。在外部咨 询公司的帮助下，企业人力资源部门采用了新的基于企业 月度绩效工资的年终奖方案。由于该制度操作简单，且基 于员工日常工作表现确定最终年终奖，显著提高了年终奖 发放的公平性，因而迅即得到公司领导与大部分员工的认 同，在企业管理改革中得到顺利推行。两年多来，该制度 在 A 企业一直运行良好。在 XX 年该企业开展的员工薪酬满 意度调查中，员工对企业年终奖制度的整体满意度达(满分 为 5 分)，其中高达 86%的员工对年终奖表示非常满意，年 终奖制度改革效果显著。 与案例中 A 企业相似，员工对企业年终奖不满意的现 象在当前我国企业中还广泛存在。据智联招聘 XX 年对我国 2517 家企业及 7000 多名员工开展的有关年终奖发放及其满 意度的调查显示，XX 年高达 74%的企业向员工发放了年终 奖，而且在获得年终奖的员工中，80%左右得到的年终奖在 XX 元以上，其中近 2 成的员工年终奖高于 1 万元。但是年 终奖满意度的统计结果却不尽人意：高达%的员工明确表示 不满意，另有 45%左右的员工表示“谈不上满意或者不满意” ，仅有 20%的员工表示满意。对此，许多企业人力资源经理 表示极为困惑，为什么企业向员工支付了年终奖励，结果 却“花钱币讨好”? 企业对现行年终奖制度缺乏全面、深刻的认识，企业 采用的年终奖方案与企业实际不相匹配，这是年终奖实施 效果不佳的普遍原因。 我国当前实行的各种年终奖制度按其特点可划分为五 种：第一种，年末双薪制或年末三薪制;第二种，红包;第 三种，基于综合绩效的年终奖;第四种，基于职位的年终奖;第 五种，基于绩效考核的年终奖。各种年终奖的关系如图 1 所示，其中虚框为年终奖的最终表现形式。 由于当前我国许多企业的绩效管理水平还不高，因而 上述基于年度绩效考核结果的效益年终奖方案往往运行不 畅、效果不佳。采取红包形式的年终奖，因其随意性高， 缺乏程序公平，因而员工感觉不公平，满意度低。采取年 末双薪制的年终奖励方案，虽然操作简单，但目前我国大 部分企业盈利能力不强、企业经营环境风险大，因而不具 备将年终奖发放额度固定化的必要条件。正是上述原因， 导致了我国当前许多企业年终奖制度与企业现实情况不匹 配，从而导致员工满意度低，企业花钱不讨好的怪现象。 针对上述年终奖制度存在的问题，笔者在企业管理咨 询实践中，根据中国企业薪酬体系的特点提出了一种新的 年终奖管理办法，即基于绩效工资的年终奖制度。该设计 方案能够有效解决现行年终奖制度存在的不足，对当前中 国许多企业具有很强的借鉴作用。 目前我国大多数企业的薪酬体系是由基本工资与绩效 工资两大部分组成，其中绩效工资是企业对员工优异绩效 的奖励，其数额决定涵盖了职位价值与员工贡献两大因素。 一方面，它反映了对应职位的相对价值，因为绩效工资的 标准水平是由职位工资的定比例确定的;另一方面，实发绩 效工资能够深刻体现考核期内该职位员工对企业贡献的大 小。这样，将员工全年的绩效工资汇总，实际上就可以反 映过去一年中该职位员工对企业贡献的整体大小。那些平 时绩效优异，能获得丰厚绩效工资的员工，其目标年度对 企业的贡献也大;那些平时较少或没有获得绩效工资奖励的 员工，其对企业效益的贡献也少。这样，选择以员工年度 绩效工资总额为依据支付年终奖，就能够非常合理地体现 不同职位员工对企业绩效贡献的大小，从而使得该制度具 有很强的激励性与公平性。 (1)企业以制度的形式明确规定年终奖的支付条件及支 付依据，即回答在什么样的情况下，企业用什么向员工发 放年终奖。常见的是以企业利润或者超额利润(指年末利润 超过年初计划利润的值)的一定比例用于发放年终奖。 (2)企业在年初根据宏观经济环境及企业经营预期，确 定本年度年终奖所占的比例，即回答将企业利润总额或者 是超额利润的多少用于发放年终奖。 (3)年末计算企业发放的年终奖总额及各员工获得的年 终奖数额。 企业年终奖总额=企业总利润(超额利润)年初确定的 比例。 员工 A 年终奖数额=(企业年终奖总额员工 A 年度绩 效工资总和)/年度企业支付的绩效工资总和。 其中，员工年度绩效工资总和是指该员工在目标年度 12 个月度内所获得的绩效工资的总和。 1 支付基础台理、明确，激励性强。基于绩效工资支付 年终奖，实质上就是为相应职位的员工在目标年度的整体 绩效水平支付奖金，充分地体现企业奖优促先的管理思想， 很容易获得员工的认同与支持，从而具有极强的激励性。 2 制度清晰、程序规范、结果客观公正，能够保证员工 内部公平感。其支付依据、计算方法等完全制度化，体现 了年终奖设计的制度公平。同时，年终奖由员工月度绩效 工资及企业效益决定，到年末员工年终奖事实上已经完全 确定，结果是客观的，因而具有良好的程序公平性与结果 公平性，能够使员工具有极强的内部公平感。 3 基于日常绩效管理，避免人为操纵。该制度充分利用 并强化了企业日常绩效管理的作用，极大降低了依赖年度 绩效考核结果发放年终奖可能导致的争议及人为操纵的风 险，使年末发放年终奖成为水到渠成的事情。 4 设计简便，易于企业操作实施。企业年初确定企业利 润用于发放年终奖比例后，年末由人力资源部依据员工绩 效工资数据就可实现对员工年终奖分配。 5 年终奖与企业效益相匹配，能够有效控制人工成本。 该制度是根据企业某一效益指标(如利润)，按照年初约定 的比例支付年终奖的。因此，当企业效益好的年份，企业 年终奖总额就会相应增加;当企业效益不好的时候，企业年 终奖将相应减少甚至没有。这样，可以激励员工为促进企 业效益而努力工作，同时也可以确保企业能够有效控制企 业的人工成本。 当然，该制度在实施过程中也可能遇到基层管理者不 配合的消极影响。这是因为该年终奖方案设计使得员工的 年终奖“自动确定” ，使基层领导对其部门员工是否发放及 发放多少年终奖的影响、控制力减弱，担心不利于部门工 作的安排与协调。 对此，关键在于转变管理思想。现代绩效管理理论告 诉我们，企业领导对员工的控制力不仅仅在于结果的奖惩 上，更重要的是