xx集团胜任能力体系

XX 集团员工胜任能力体系 2001 年以来，XX 集团开始建立员工胜任能力体系，即以行为的方式系统总结员工所需 知识、技能、态度、特质等，这些行为对员工达成高绩效和组织实现经营目标都是极为关 键的，我们统称为胜任能力。 发展胜任能力体系主要目的在于推广以胜任能力为核心的人才选拔、储备、激励和培 养等人力资源管理体系，通过行为引导方式强化对员工的指导、培养和发展，从而提高全 员胜任能力水平，最终实现组织经营目标。 对照胜任能力模型，我们可以明确“我的能力优势是什么？我还需要发展哪些能力？ ” 胜任能力模型与人力资源管理体系 一、XX 集团的胜任能力体系 XX 集团的胜任能力体系分为 3 个层次： 1.全员核心胜任能力： 是在公司核心价值观基础上总结提炼出的若干行为描述，是每一个集团员工都应具备 的能力，已经纳入了公司的绩效考核体系，因此在专业序列模型中不再罗列。 2.序列通用胜任能力： 是一个序列内的各个岗位都需要具备的胜任能力，虽然我们对通用能力没有做出层级 的区分，但序列内不同岗位在这些通用能力上要求具备的程度是有差异的。 3.序列专业胜任能力： 一个专业序列一般包含若干个专业胜任能力维度，序列内的不同岗位可能要求其中不 同的胜任能力维度组合，不同岗位所要求达到的程度也会有所区别。一般我们将专业胜任 能力分为 34 个层级，这些层级分别与个人职业发展阶段对应。 二、专业序列能力评估 1.什么是专业序列？ 将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的岗位归并成一类岗位群组，称之为 “专业序列” 。每个专业序列具有其独特的胜任能力结构组合和描述。 2.什么是专业序列能力评估？ 分析胜任能力结构和维度； 行为模式：可观察、可衡量和可指导的 个人评估结果和差距分析； 评估结果应用； 3.专业序列能力结构示意图 刊中刊 1003 3 4.XX 集团专业序列胜任能力模型 5.渠道销售序列胜任能力结构及权重设计 6.对不同性质的胜任能力采用不同的方法评估 XX 集团全员核心胜任能力：按照员工在行为方式的表现频率。 序列通用能力：按照员工在行为方式的表现频率。 序列专业能力：由经理、专家根据专业技术能力层级描述进行评估和专家评审确 定。 7.专业技术胜任能力的专家评审 专业技术胜任能力评审按照如下步骤： 第一步：各处/部门业务经理先根据专业技术能力模式评估本处/ 部门参评人员。 第二步：各部门内部组成评议小组审核部门内初评结果。 第三步：根据总体初评结果，找出“高能力层级”人员提交“专家评议委员会”再次 面试评定。 第四步：“专家评议委员会”组成、评议流程和职责： 候选人按标准模版准备自述材料； 不同领域专家组成“专家评议委员会”：外请+集团专家结合； 为每位候选人安排 30 分钟专家面试评定过程：包括 5 分钟自述、20 分钟专家提问 和答辩、5 分钟表决； 将专家意见汇总，向管理层汇报，人力资源部备案； 严格把关、保证质量和公平公正。 8.管理者需要学会什么 （1）了解渠道销售序列胜任能力结构； （2）深刻理解该序列胜任能力行为描述、层级； （3）了解三类胜任能力的评估方法； （4）学习使用评估工具和了解评估流程； 刊中刊 1003 5 （5）了解如何与部门内部的员工沟通本事项。 三、渠道销售序列胜任能力评估工具 1.使用说明 请将您所负责评估的员工姓名依次写在“部门初评”工作表中的“员工姓名栏”内。 对每一位员工遵照以下原则进行评估： （1）全员核心胜任能力的评估 全员核心胜任能力所包括的行为体现企业文化和价值观，要求员工能经常表现这些行 为，其评估方式为考察员工在这些行为上的表现频率： 1=很少表现， 2=有时表现，3= 经常表现，4=总是表现 （2）渠道销售序列通用能力的评估 渠道销售序列通用能力所包括的行为体现该序列员工应该具备的基本技能，它对专业 技术能力的发展有支持作用，其评估方式为考察员工在这些行为上的表现频率： 1=很少表现， 2=有时表现，3= 经常表现，4=总是表现 （3）渠道销售序列专业技术能力的评估 A 根据渠道销售序列 5 项不同的专业技能维度 专业技术能力的层级描述考察每位 参评员工的水平； B 五项专业能力都分为初、中、高三个层级，只有员工满足某一层级中“半数以上” 的行为技能描述时，方可将其评为该层级；同时根据员工在每一层级满足“行为描述”的 数 目不同，在每一层级列出了几档分数供选择，用以更精细化地区分员工在“专业技术 能力”方面的细微差异。 初级（1，2，4）：1 分-不具备“初级”列出的“半数以上 ”行为描述 2 分-满足“初级”列出的“半数以上 ”行为描述，但不满足所有 4 分-满足“初级”列出的所有行为描述 中级（5、6、8）：在满足初级列出的所有行为描述的基础上，同时： 5 分-不具备“中级”列出的“半数以上 ”行为描述 6 分-满足“中级”列出的“半数以上 ”行为描述，但不满足所有 8 分-满足“中级”列出的所有行为描述 高级（9、10、12）：在满足初、中级列出的所有行为描述的基础上，同时： 9 分-不具备“高级”列出的“半数以上 ”行为描述 10 分-满足“高级”列出的“半数以上 ”行为描述，但不满足所有 12 分-满足“高级”列出的所有行为描述 （4）其他说明 a.因目前暂不可能开展 360 度评议，因此直线经理对全员核心胜任能力和序列通用能 力某方面行为描述进行评价时，可能因观察不到而产生困难，建议请向其周围同事或其客 户征询意见后再评价，在时间允许的情况下，建议可先采取员工自评的方式。 b.在评估之前，直线经理需要与下属员工充分交流和沟通，并将渠道销售序列专业 技术能力的层级描述与下属员工共享。 c.请各业务经理严格按照该评估工具的内容和格式，逐条对员工进行客观、公正评价， 如部门初评结果和“专家评议小组”面试答辩结果差异过大，需请相关业务经理说明原因。 d.各部门完成初评后，请将此表作为附件，并以部门正式文件形式，于 5 月 22 日之前 发送到人力资源。 e.在评估过程中如遇有任何疑问，请联系人力资源部 f.如有考虑不周之处或您有更好建议，请告知我们改进。 2. 渠道销售序列胜任能力评估工具表 部门：_ 部门审核人：_ 部门初评人：_ 员工姓 名 员工姓 名 员工姓 名 员工姓 名 全员核心胜任能力 说明：分值是根据表现下列行为的频率来确 定的：1=很少表现；2=有时表现；3=经常表 现；4=总是表现。 了解谁是本职的客户，包括公司外部的 (代理 商和终端客户)和公司内部的。 将个人联系方式留给客户。 及时、快速响应客户的问题，哪怕是暂时没有 合理的解决方案，并且不局限在 8 小时工作时 间内。 制定流程和处理问题时，首先考虑如何让客户 更方便而非自己方便。 以各种沟通方式积极影响并促进他人的客户服 务意识。 在本职范围内，全力满足客户需求，同时关注 客户的额外要求并能及时反馈给上级主管。 制定有效的机制/流程，以达到快速、准确地收 集、传递(内外部)客户对 XX 集团产品和服务等 方面的意见。 将(内外部)客户的满意程度列入自己/部门的考 核标准中去。 善于平衡多种客户需求和公司主要经营战略目 标之间的关系，能够从市场环境、竞争对手、 赢利模式等经营角度，把握住关键客户的关键 需求以及向客户提供服务的时机和投入成本。 在与客户交往时，注重以礼待人的细节。 用各种方式(调查、数据统计、客户拜访等)主 动了解客户的需求，尤其是潜在的需求。 自己解决不了或非本岗位职责的问题，会主动 为客户寻求更有效的资源，直至问题解决。 耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨。 在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户 提出的业务问题，用客户能理解的语言向客户 沟通专业技术。 刊中刊 1003 7 接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和 结果。 在团队中提倡鼓励他人积极反映工作中的问题 及高绩效的行为。 合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别 注重把握关键业务流程和细节，把 80%的精力 放在 20%的重点工作中去。 在保证达成目标效果的前提下，注重费用预算 控制，将有限的资源用在最重要的目标上，不 断寻找成本和目标效果的最佳平衡点，既避免 家大业大，大手大脚，也防止陷入该投入时不 投入的极端。 关注并理解公司/本部门的利润指标，积极寻求 节约成本的方法和途径。 制定务实、可行的工作目标，迅速将目标分解 并制定详细的执行方案。 对任何目标都找到合适的衡量指标(包括成本有 效性目标)，定期、有系统地监督关键经营指标。 接受任务后，善于动脑筋，利用各种数据，分 析市场和需求、成本(包括管理成本)和利益关 系，再迅速采取行动。 对工作中遇到的问题，不仅仅敢于快速向上级 放映，还能追根溯源直至找出解决方案，调整 相应的规则流程。 对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执 行和落实，并能够独立主动地寻找完成任务所 需要的资源，按时按质完成任务。 了解部门/公司的总体目标，明确了解自身目标 及其对总体目标的贡献和价值，积极通过各种 渠道沟通公司/部门的目标。 在制定目标和实施过程中，随着市场的变化， 不断分析目标的可行性和现实资源条件，不断 思考改进的可能性和有效利用资源，保证有效 目标的真正达成。 关心公司的战略转型和经营状况，从各个途径 了解企业经营方面的优势和障碍，并将其与自 身工作相联系。 愿意承担更多的任务和挑战，并采取必要的行 动。 善于在企业内部发现问题，无论是产品性能方 面的还是管理流程方面的，并找到问题的根源， 从提高成本有效性的角度寻求解决方案，尤其 在改变流程方面。 善于总结和提炼工作中的规律，并将其预见性 地运用到新业务中去。 善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他 人，避免同类问题发生。 将在 XX 集团的工作机会当作是自身发展的机遇， 视公司的成败为己任，投入高度工作热情。 永不满足现状，对学习本领域内其他工作岗位 的知识有浓厚兴趣，不断寻找 XX 集团与其他优 秀公司之间的差距，特别强调运用新知识来改 进方案和解决问题。 有能力了解不同问题间的联系，抓住问题之间 的轻重缓急，逐个解决。 了解公司战略上转向服务型企业的变革，以积 极的心态并调整自己的行为去适应变革。 保持开放的心态，不断通过各种途径了解业内 的最新动向，学习分析一流企业的企业文化、 经营战略、思维方式和技术标准，用其指导、 改进自己的工作，而不应该闭门造车或一味听 从领导。 为把握商机，愿意适当承担风险，勇于尝试以 前没做过的方法和事情。 热爱自己的工作，愿意为达成本岗位工作目标 和提升个人的能力付出额外劳动。 不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能 满足客户真正需求、更高效、更低成本(包括管 理成本)的做事方式。 在本职范围内的问题自己决定，并对决定承担 责任，而不是事事依赖领导。 明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程 中的作用以及与其他合作人员的工作衔接点， 并将自己的工作进度与共同工作的同事和上级 主管分享。 主动向客户(内外部)了解其需求并明确客户对 自己工作结果的期望值。 积极向其他同事和部门寻求更好的工作方法， 建立互利、互补的合作关系，以达成更好的工 作目标和更有效的资源利用。 在本职范围内的工作自己完成，在团队其他人 员繁忙紧张时，乐于提供帮助，同时能主动为 相关部门开展工作提供相关信息。 刊中刊 1003 9 在全公司范围内寻找资源共享的机会，积极建 立共享平台(如 CRM 系统、培训课程、研讨交流 例会等)，注重知识转移，促进公司内知识/经 验的分享 。 在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下， 仍主动承担工作并积极推进。 在跨部门合作项目中，善于发现并推动合作的 基点和益处，坚决执行共同达成的决策。 发生问题时，不计较个人在利益上的得失，以 公司、团队的利益和目标为基准协调解决，不 回避冲突，不相互指责。 耐心倾听并尊重专业人员的意见，哪怕这些意 见不完整或与自己的想法相背；同时明确表明 自己的想法。 在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事， 并在共同的目标上达成一致。 经常了解其他合作部门的工作流程，工作内容 以及与自身工作的相关性，同时定期与其他合 作部门的同事沟通本部门的工作流程、进展以 及工作质量指标。 对自己控制的公司资源负责，并从工作需要的 角度主动与他人分享，同时能积极寻找资源来 有效地完成自己的工作，。 主动向他人介绍业务进程、沟通工作方法和分 享经验(尤其是失败的经验和改进的方法)，特 别是在进行工作交接时。 恪守公司的财务制度和价格制度。 待人坦诚，热诚帮助别人，为他人的成功创造 条件。 定期通报业务工作/部门/公司的重大消息，无 论是好消息还是坏消息。 在反映问题的同时，敢于提出自己的解决方案， 哪怕这个方案还不完整。 按照对事负责的态度公正地评价他人，而非过 多考虑个人感情和私人关系。 言行一致，自身提倡的行为一定身体力行，从 不说一套做一套。 公开表明自己的个人意见，尤其当自己的意见 与领导的意见不符时。 当工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及 时通报，以避免损失或将损失减少到最小。 行动之前，充分了解/尊重相关人员的意见，而 一旦有了决策，坚决执行。 不轻易承诺，但对承诺过的事情，保证兑现。 专业序列通用能力 说明：分值是根据表现下列行为的频率来确定 的： 1=很少表现； 2=有时表现；3=经常表现； 4=总是表现。 1）喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或 相当多的听众，仍不畏惧当众沟通的场面，并 表现出足够的自信。 2）能够从客户的支离、零散的信息中总结整 理出客户真正和可能的潜在需求。 3）根据本部门/本人的业绩目标，制订日、周、 月工作计划来实施具体的工作目标。 4）耐心倾听他人/客户的需求，积极了解其他 部门/客户公司业务流程的操作以及操作过程中 的问题。 5）从多角度思考问题，能在不同事件中找到相 关的联系或是确定没有关联性。 6）在处理多重任务时，能分清主次，有效利用 自己和他人的时间。 7）记录、复述并确认自己与他人/客户沟通的 重要信息。 8）能够将现行的业务步骤流程化，出现问题时， 能快速找到造成问题的主要原因和突破口。 9）对已明确承诺的内、外部客户需求和工作目 标能积极寻找、协调内外部资源予以落实，并 将落实结果及时向相关客户通报。 10）善于运用书面表达方式，为他人/客户提供 观点明确、思路清楚、简捷的呈现材料，如： 产品/方案介绍等。 11）学会“用数据说话”，善于用与本岗位相 关的关键绩效指标（如“销量、销售额、回款 率等）解释问题，并注意以文档形式进行历史 数据的积累。 12）对已达成一直的沟通或协议，要列出时间 推进表，有计划地监控客户方或公司内部协同 部门落实。 13）作为公司代表，能够用口头或肢体语言准 确地向他人/客户传递自己的意向及意向产生的 背景和原因。 14）遇到问题，不是一味蛮干，而是独立或与 其他成员仔细寻找问题的根源，再解决问题。 刊中刊 1003 11 15）