告别产品计划,转向产品规划　　

告别产品计划转向产品规划 近年来，企业界谈论最多的话题莫过于12字“纵向渗透、精耕细作、决胜终端”。意思是只要把渠道做好，企业的生意就有保障。因此，不少企业周而复始地研究渠道、挖掘渠道，试图在此建立企业的核心竞争力。 然而，不少企业也开始发现，渠道做得已经淋漓尽致了，业绩还是起色不大，可谓心急如焚。于是，就开始强化促销。但遗憾的是，促销做得越多，企业利润越少，而销量仍然不理想。停了促销怎么办？更不行。经销商和销售人员哭天喊地，搞得你一夜不宁。 问题出在哪里？“得渠道者得天下”之神话怎么不灵了？我的观点是，市场驱动因素正在发生变化，从单纯的渠道驱动正向消费者驱动转变所致。在这个时候光做渠道和促销是无法解决企业根本问题的，必须要审查你的产品和品牌是否给消费者提供他们想要的东西。 在这个消费者具有足够选择权的时代，要想讨好消费者，赢得竞争优势，不做品牌真的不行了。但品牌战略的实施靠什么？方法和工具当然很多，但产品却是核心。因为产品是最直接与消费者沟通的载体，它带着品牌所倡导的价值观，给消费者以物质和心理层面的切身利益。因此，要赢得竞争优势，在品牌规划的前提下，应把第一斧砍向产品。 产品经理的错位 在企业里做产品经理是件痛苦的差事。如果你是市场总监，你可以看一下，你产品经理每天都在忙什么？或者你每天给他安排些什么？ 中国本土企业产品经理的职责一般是，促销计划的撰写、广宣品设计稿修改、TVC创意讨论、媒介计划审阅、礼品公司价格谈判、促销品的区域分配、销售人员促销答疑、商业软文的把关、供应商包装打样的确认、接听某媒体拉赞助电话等等，偶尔还被营销副总直接审问促销活动的效果等。 我们可以冷静地想想，我们的产品经理就这样干下去，是否有些偏了？如果天天都在忙那些鸡毛蒜皮的事情，那下面的这些事情应由谁来管：我们的品牌定位对目标消费群是否有意义？目标消费群消费动机和行为是否发生变化？驱动消费者购买我产品的因素是否优于对手？竞争对手是否在某一层面正在向我们挑战？我们的产品线是否易于让消费者决策？是否影响消费者持续消费或连贯消费？哪些产品在生命周期的哪个阶段？需要什么样的营销组合和资源投入？我们是否发现了具有突破性的新产品开发方向？是否认真分析外部环境变化并抑制竞争对手的攻击？等等。 在本土企业，不少产品经理都没有时间管这些事情，从而一个企业的品牌管理就缺一条腿，越“蹦”越糟糕。 从产品计划转向产品规划 我们可以肯定，不少产品经理目前只做产品计划，根本无从谈起产品规划。 产品计划是什么？年初将产品按品种和单品分一下，然后根据上年销量“捏”出一个计划销量，并确定几个主打产品，最后按照剔税销售额的一定比例提取销售费用。接下来的工作就是天天看报表：销量增长如何？ 产品规划则没这么简单。主要是关注系统性，从创意到上市，从上市到衰退，要有个周密的规划和跟进措施；从品类到品种，从品种到单品，清晰掌握这个产品该做什么、不该做什么。因此，本人极力向企业推荐，实施品牌战略，一定要从单纯的产品计划转向产品规划，而且要把这个事情做细、做透。 然而，一提起规划，大家很容易把它与新产品开发划等号。这是个误区。其实，无论是新产品还是老产品，都在产品规划的范畴里，都需要管理。具体来说，至少要做好以下四件事情： 1、 需求管理 主要是从消费者需求出发，对产品特征进行统筹规划。消费者需求可分为两种：物质需求和心理需求，物质需求再分为有限需求和无限需求。产品特征一定要向消费者需求一一对应才能保持长久的生命力。 在实战中，如果你找到需求和产品之间的这种对应关系，你会发现你的产品给消费者应该提供什么、不该提供什么。以彩电为例。 消费者有限的物质需求是：画面要清晰；声音要洪亮；外观要大放等。与其相对应的产品基本特征应该是：逐行扫描；100HZ高清显示、10.7亿色彩处理；音乐、剧场、新闻等各种声音模式；21寸到61寸不同的屏幕规格设计等。这些需求的特征是，到一定程度，顾客就不再需要了，比如屏幕的大小到一定程度就不再需要了，很少人在20平米的小客厅里摆放60英寸的大彩电。 消费者对彩电的无限的物质需求是：数字化功能；多媒体兼容性；低闪烁、低辐射等。与此相对应的产品性能特征是：4:3和16:9显示模式转换；1080P、1080I数字格式；VGA、SVGA、XGA等支持端子设计；DLP数字光学处理技术等等。有些厂家还为了保护婴儿视力，在彩电上增加了人到1米以内自动黑屏之功能。在这些需求上，消费者永远不会满足现状，觉得越多越好或越少越好。 那么，消费者对彩电的心理需求是什么呢？即彩电外观美感、画中画显示、多模式画质、多模式音响效果、屏幕保护、自动关机、耳机接听等等。这些需求消费者有时候自己知道，有时候自己都不知道。厂家怎么满足这些需求呢？仔细观察会发现，彩电的外观从原来的黑色变成白色，再从白色变成彩色，这样还不行，你可以根据房子的装修风格可更换外壳等。有些厂家更绝：可以把两口子结婚照片扫进彩电里做屏幕保护；有孩子的家庭，孩子睡觉时，大人可以用红外线耳机收听声音；另外还有游戏、电话簿、万年历等设计。其实，这些都是产品的愉悦特征。2、 生命周期管理 准确判断产品生命周期，对产品规划最大的好处就是有效配置企业资源，从而避免陷入“产品永恒”的陷阱。然而，对产品经理而言，产品生命周期的判断已成为一大难题。这里可以推荐以下几种方法： 首先，从企业的角度看销售增长率，增长缓慢、增长快速或负增长都可以判断其大体趋势。当然有些产品的销售状况忽高忽低，难以把握。这个时候就要做回归分析，利用函数的方式找出规律。 第二，要从消费者的角度看渗透率和忠诚度。如果你的产品市场占有率是靠渗透率取得的，那说明你产品还在处于成长期，如果靠忠诚度来达成的，则进入了成熟期。 第三，从竞争者的角度看进入此品类的竞争者数量变化。竞争者急剧增加，毫无疑问，你的产品仍然处于成长期，竞争者开始退出，你应该判断产品是否开始进入成熟后期或衰退期。 此外，还可以利用众所周知的BCG矩阵来综合判断。一般来讲，你的产品属于明星产品时，基本处于成长期；属于金牛产品时则处于成熟期；属于问题产品时，情况就比较复杂了，要么处于导入期，要么就即将退出市场。 在BCG矩阵图上，我们还可以在规避产品淡旺季的前提下，每半年做一次评估，看看你的产品往哪个方向移动。只要有3次以上的数据就能准确判断此产品的生命周期。 3、 策略管理 谈到策略管理，在此主要从市场竞争角度去分析。因为策略更多的解决如何与对手竞争问题。关于竞争的定义很多，也很复杂，但在此谈的竞争是产品层面的竞争，可以分为四个层次：品牌竞争、品种竞争、品类竞争和预算竞争。品牌竞争是核心竞争，也是微观层面的竞争。而预算竞争则是相比之下比较大范围的竞争。 我们可以用婴儿奶粉来举例。婴儿奶粉的品牌竞争是做同档次婴儿奶粉的几个品牌之间竞争，如伊利、三鹿和完达山等；品种竞争则是婴儿奶粉和儿童奶粉、普通奶粉之间的竞争；品类竞争就更丰富了，牛奶、米粉、果泥、婴儿面条等诸多婴儿食品之间的竞争；预算竞争则是父母在婴儿食品和娱乐等方面所支出的预算分配层面的竞争。 竞争的这几个层次分清楚，我们的策略就比较好确定了。你可以分析哪个层面的竞争对手对你威胁最大。是做同类产品的，还是不同品类的。对婴儿奶粉来讲，1岁以后，牛奶的冲击其实最大。因为父母懒得给孩子每天充奶粉。这个时候你的策略可能就是从功能特征的角度去说服孩子的父母，告诉他们继续食用婴儿奶粉的好处。有家奶粉企业很有意思，在其婴儿奶粉折页上这样写到：“牛奶是给牛犊喝的，人类应该喝母乳，因为人需要更加均衡的营养和智力发育，某某婴儿奶粉配方近似母乳，带给宝宝均衡营养并利于宝宝智力发育”。这就是典型的品类竞争策略。 4、 流程管理 在产品规划中，流程管理也很重要。因为，它可以帮你在最标准的时间内，以最有效的方式实现你最佳的目标。尤其，企业规模越大，流程的重要性也越高。 在产品规划层面，我们至少要做好以下流程，即创意筛选流程、新产品开发流程、新产品上市流程、现有产品审计流程和老产品淘汰流程。具体来说： 创意筛选流程，是“纸上谈兵”的环节，但往往是最重要的环节。如果在这个环节出问题，新产品很容易犯方向性的错误。在此流程中，重点是创意的商业分析。我们通过商业分析，要解决一个“三角性”矛盾，即需求、技术和利润之间的矛盾。也就是回答清楚三个问题：我们发现了哪些需求？我们的技术装备水平能否满足这些需求？我们满足哪些需求才能更多、更长久的赚钱？这三个问题虽然看似简单，但没有这个流程的支撑，得到的答案可能会是支离破碎的。 新产品开发流程，是“动真格”的环节了，是如何把创意落到实处的流程。在此流程中需要做很多测试，比如（以食品为例）产品口味测试、包装测试、价格测试等。我们的企业很容易忽略这些测试，容易走向“工程师一言堂”的极端。所以，一定要从目标顾客的角度出发，认真做好流程中所涉及到的每项测试工作，真正让产品适销对路。 新产品上市流程，这实际上是推广流程，其前提是新产品已经生产出来了。在此流程中也有很多子流程，其中我认为最重要的是试销流程。很多企业忽略或小看新产品的试销过程，产品一出来就马上上市。这样往往会出现“骑虎难下”的现象。也就是市场检验后你产品不能继续做下去或需要大量改进时，遇到很多麻烦。因此，一定要先选择1-2个城市或区域市场进行试销，试销成功后才往其它市场推广。 现有产品审计流程，是企业更容易忽略的环节。因为，现有产品往往是经受市场检验的产品。因此，大家认为此产品问题不大。其实不然。现有产品的定期审计对维护产品至关重要。如果把这个流程用好了，我们可以