xx公司绩效考核体系论文

XX 公司管理人员绩效考核体系研究 摘 要：管理人员是企业核心的人力资源,本文根据各种管理人员的 岗位职责与要求,寻求建立一套综合立体、分层分类的管理人员绩效 考评体系,无疑对企业提升业绩有积极的作用。 关键词：管理人员 绩效体系 研究 XX 汽车销售服务有限公司是从事丰田汽车的销售、售后维修、 零件供应，信息反馈于一体的 4S 店。随着中国汽车行业的蓬勃发展， 在不到 5 年时间，该公司业绩迅速增长现已发展为拥有 3 家子公司 的汽车车销售服务集团，目前注册资金 3.6 亿元，该公司现有人员 368 人，其中管理人员 58 人 。 一、现状分析 由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部 门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对管理人员则采用月考核 与年终问卷调查的方式进行，在月度考核中，主要考评每个部门的 管理人员以署名方式评出一位公司合作之星，得票高者取胜，公司 在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬，并颁发 200 元以内的 物质奖励。 年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考 核，考核结果由人力资源部采集整理保密存档，并不反馈给被考核 人，考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。 二、 公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析 2 由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地 位，其他部门视为次要配合部门。随着汽车行业高速发展，企业在 短时间迅速扩张，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重 业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分 配的依据和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及 组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司 管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公 司提供人事决策的有效依据。 1、考核定位不准确 绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的 灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而 提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，XX 公司对管理人员考 核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。 2、管理制度不完善，考核指标不清晰 由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完 全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司 制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标， 对员工的 行 为 是 无 法 起 到 引 导 作 用 。 3、考核流程方法有待改进 由于考评无明确指标完全由同事互评印象分，考核结果也主要 只作为年终奖发放的依据，员工只能按照自己的印象对被考评者实 行考评，缺乏必要的客观事实支撑，由于考评者人为因素及容易受 3 到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免，故考评结果不 能真正体现被考评者的能力与成绩以致考核信度与效度都缺乏科学 性和公平性。 4、缺乏对考评细节的把握 考评者对绩效考核在人力资源管理中的作用理解不够透彻，以 至于在考核中无法对考核的方式和细节进行把握，在实施考核时， 难以理解考核内容与考核要素，很难了解考核中可能存在的偏差， 更不知道如何去避免和减少考核的误差。 5、缺乏有效的反馈机制。 月考评只对优秀员工在月度总结会上给予奖励，对其余被考评 者未做反馈，不能起到很好的引导作用，同时对于年终考核也仅仅 作为发放年终奖金的依据，奖金发完之后并未对考核中所存在的问 题和需改进的方面进行反馈，更见不到任何的绩效改进计划。由于 考核结果不予反馈，员工也不清楚到底哪些方面做得好需继续发扬， 哪些方面做的不好需改善，也难以提高企业的管理水平与竞争力。 三、 绩效考核体系再设计 1、考核原则 （1）实事求是、公平客观、全面真实； （2）根据日常工作中观察到的具体事实做出评价； （3）严格遵守考核程序，严守人事机密； （4）结合奖惩。 2、考核组织及职责 4 序 号 被考核者 考核小组 1 一般管理人员 部门负责人，部门同事，总经理 2 部门负责人 由上级对其工作评定，下属对其管理的评议，和其他部门 合作负责人的评议 根据公司发展战略，层层分解目标至每个部门和每个岗位，管 理人员月考核采用目标管理考核，主管级人员采用行为与结果性考 核办法相结合。不同岗位类别的员工考核按其相应考核表内容，每 月进行月考核，所有管理人员在每年的 1 月份对上一年度进行年终 考核，考核成绩作为员工晋升与提薪的重要依据。 3、具体考核方法 （1）确定目标 根据 xx 汽车销售公司的实际情况可以对管理人员实行以结果为 导向的目标考核首先由公司管理层根据组织的发展战略和经营目标 制定出具体的目标和计划，将各个层次的目标责任分解成每个员工 的具体指标，最终确定各个岗位的目标责任体系。 （2）选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和办法 在绩效实施阶段上级可以通过观察下属的工作平时表现，根据 周工作情况表和员工的月度工作总结，了解监督员工的绩效实施完 成情况。绩效控制即对被考核者的工作过程进行管理控制的过程， 考核者对被考核者的工作进行指导、支持、协调、约束和激励，并 及时针对工作中出现的问题采取相应措施，保证绩效目标的实现。 故在绩效控制过程中，可采用关键事件法对员工进行有效的监管， 5 对有效地行为予以肯定，对无效不合理的行为及时指出，并要求改 正，见表 1。 （3）实施考核 对员工进行工作目标完成情况的考核，并对绩效完成程度进行过 程判断。在 XX 汽车销售服务公司其中管理人员可以就其工作能力， 工作态度，岗位职责提出关键指标进行考核。其工作能力与工作态 度可以结合以行为为导向的关键事件法。提取主要的岗位职责结合 行为记录表情况进行目标考核，表 2 为 XX 汽车销售公司人力资源部 主管的目标管理卡。 （4）记录关键事件 部门设立记事本，记录每天发生的关键事件，员工应做好每日 工作计划以及工作内容记录，工作内容作为员工考核依据，工作中 遇到的问题及时向上级反映，上级应及时对其工作检验，并对提出 的问题做出答复。 （5）考核依据收集 每月考核自下而上，被考核人按照目标管理内容，每周提交工 作情况表，每月考核前 3 天向上级提交月度工作总结报告。 （6）绩效反馈面谈 这是绩效考核过程很重要的一个环节，考核者要将考核结果反 馈给被考核者，并与被考核者面对面进行交流沟通。考核结果的反 馈要求掌握一定的方法和技巧，这样才能使员工在思想上接受，达 成绩效改善的共识；否则会造成对立情绪，产生负面影响，绩效考 6 核结果与绩效改进建议由上级进行面谈。 （7）员工申诉 员工对考评结果不服，可向人力资源部提交书面申诉书，人力 资源部组成的考评小组在征询其上级、同级、及相关人员评议意见 的前提下进行最终评定。 4、考核分计算 （1）年度目标考核以月考核平均分60%+综合考核分（包括上级观 察其行为评定结果）40% 月度考核被考核人最终得分为：，同级考评 15%，上级评分 65%，上上级评分 15%。其中合格为 80 分，低于 80 分为不合格，高 于 85 分为优秀。 5、考核结果处理 月度考核得分低于 80 分被考核人应针对考核低分项目做出具 体的绩效改进措施交上级及上上级批复。 根据年终考核方案，确定同级别管理人员中排名最后的员工由 总经理、人力资源部组成的考评小组在征询其上级、同级、及相关 人员评议意见的前提下进行最终考核，实行末尾淘汰制，对表现低 于公司考核下限的人员，奖金上限予以降低和调整职位。考核成绩 优异者将被列入公司后备人才储备名单, 并优先考虑加薪 、提升或 给予一次性奖励。 7 附：表 1：XX 汽车销售公司员工考核 部门 岗位 记录时间： 月 日 至 月 日 序号 日期 时间 工作行为事件记录 所反映出员工技能、 素质、优劣势 改进意见 被考核员 工签名 1 2 3 4 5 上级综合评价意见： 签名： 日期： 说明：以下记录为反映员工能力的工作事件，指导责任人每月所记录事件不得低于 5 件。 表:2：xx 汽车销售公司人力资源部人力资源主管目标卡 责任人： 部门： 职务： 时间范围： 目标类别 目标项目 权重 评估办法 同级 评分 上级 评分 上上 级评 分 1.计划性 4 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数 量、程序）安排分配的合理性、有效性。 工作能力 （20%） 2.协调沟通 4 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以 及人际交往的能力。 8 3.应变力 3 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性 及工作中对上级的依赖程度。 4.管理控制 力 5 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对 本部门的管理控制情况。 5.协作性， 服务意识 4 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配 合情况。 6.以身作则 4 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度 纪律情况。 7.工作态度 5 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进 取精神、勤奋程度、责任心等。工作态度 （15%） 8.执行力 6 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中 对下级检查跟进程度。 9.人事制度 15 根据公司的基本运营，制定出符合本企业的人 事制度，无漏洞，可操作性强。出现一次漏洞 扣 6 分 10.招聘保障 情况 15 进行有限的人力资源预测，招聘质量较好，出 现一次试用不合格扣 3 分，新员工 7 天之内到 岗，岗位空缺率控制在 2 人以内 推迟一天扣 1 分， 11.绩效考评 组织与实施 与薪资核算 25 绩效运行通畅，能够在规定时间完成考评与薪 资核算工作，考评结果合理，薪资核算准确， 员工申诉人不超过 2 人，出现一次情况扣 5 分 岗位职责 （65%） 12.培训工作 完成情况 15 能够公司情况制定有效合理的培训计划，有效 组织员工培训情况合理的控制培训费用。出现 一次失误扣 5 分 9 四、 总结 本文通过对 XX 有限公司绩效考核现状的分析，并结合所学习 的绩效考核基本理论，找出了 XX 公司在绩效考核中存在的主要矛盾 和问题，结合企业目前的实际情况和绩效考核的未来发展趋势，针 对 XX 公司绩效考核中存在的主要问题，重新设计了 XX 公司的绩效 考核体系。