中国移动有限公司的战略分析报告

中国移动有限公司的战略分析报告 一公司名称：中国移动有限公司 所处行业：通信行业 股票代码：00941 上市时间：1997 年 10 月 23 日 二 SWOT 分析 SWOT 分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教 授于 20 世纪 80 年代初提出来的，SWOT 四个英文字母分别代表：优 势（Strength） 、劣势（Weakness） 、机会（Opportunity） 、威胁 （Threat） 。 优势： （1） 客户资源广，对不同 客户群体有较强的针对性； （2）市场份额大相对于 竞争对手如电信、连通、网通 等，其市场份额都是最大的。 （3） 营业网点健全，覆盖面 广。不论在乡村小镇或是城市 社区内，都有规模大小不等的 移动营业厅。 （4） 服务网络完善。设立客 服中心、服务热线、网上营业 劣势： （1） 业务繁杂，造成客户对资费 和业务的了解不清楚或不全面，给 客户带来不便，且有时客服跟不上， 容易造成误解而引起客户的不满。 （2）繁忙时段很差。 （3）户少、基础网络设施不够完善， 网络优势不及电信。 （4）价格不及连通便宜。 厅等，为客户提供方便、及时、 优质的服务。 （5）人才储备。在发展过程 中培养和储备了一大批了解本 地市场、熟悉通信技术的高素 质的专业管理人才。 （6）营销策略。不断进行广 告更新和业务推广。 （7）强大的创新力。不断推 陈出新，针对不同人、地、时 推出各种新资费和增值业务， 以特色服务激发新的消费需求。 （8）企业文化。秉持做优秀 企业公民的诚意，以诚信实践 承诺，以永不自满、不断创新 的进取心态，精益求精，追求 企业、社会与环境的和谐发展。 威胁： 机会： 一切策略的关键在于扬长避短，我们就简略从 S-O 层面看看可 以得出的策略建议： 1、中国移动在这场竞争中的战略目标（OBJECT）、总体思路应 该是：整合资源、发挥优势、保障市场领导者的地位；如果按照 OGSM 模型，那下面的建议属于 S 策略层面的： （1） 竞争机制的完善使同行 业竞争日趋激烈，即中国电信、 连通、网通等竞争对手将日益 强大。且政府不会允许行业垄 断过度，移动作为目前中国通 信领域最为强大的巨头，随着 不断的发展壮大，将有可能面 临被拆分的威胁。 （2）客户喜好的转变。 （3）世界经济大环境的影响， 如经济危机等，也会对移动造 成一定的威胁。 （1）3G第三代通讯业务的发展会 给移动带来巨大机遇，因移动拥有 最庞大的客户群和雄厚的技术力量， 将有益于 3G 的推动。 （2）中国政府大力推进国民经济社 会信息化的战略方针将有益于网络 通信行业的发展。 （3）经济全球化有利于企业经营管 理、运作机制及人才培养与国际接 轨。 （4）通讯行业市场巨大。我过经济 发展不平衡，地区之间、消费层次 之间的差异决定了通讯需求的多层 次和多样化，这对于能善于审时度 势、灵活调整营销策略的中国移动 来说，无疑是绝好的市场机遇。 2、充分利用成本优势，抓住移动化的机会，去替代竞争对手的 核心收入来源类的业务，从而应对电信的价格竞争。比如推出基于 TD 的 3G 无线座机，并把价格设定到比电信的固话价格还低，发挥 其杠杆效应，向电信的主要收入来源发起进攻（这就好比官渡之战 的“断其粮道”），电信必然重兵防守，牵扯其精力； 3、利用国家支持民族技术 TD 的优势，来抵挡一些不必要的干 扰。比如带号转网等； 4、利用成本、品牌等优势，抓住互联网化、智能化的机会。这 一方面，电信已经推出了“互联网手机”的概念，明显从 STP 概念 上胜了一筹。但是我认为这个还没有抓住电信业智能化、互联网化 的根本趋势，如果说中国这 20 多年的电信史就是完成了“电话 移动电话（手机）”的“移动化”的大趋势的话，那么接下来的 20 年则将主要完成“PC移动 PC”的过程。电信的“互联网手机” 充其量只是在前一个趋势上的一个延伸，还是在手机时代，我们的 机会在于抓住后者这个大趋势。 5、充分利用客户群优势去抓住 FMC 的机会。比如从移动的集团 客户提供 IP 专线，从而保障其综合通信需求； 6、利用成本、客户群等优势，抓住宽带化的机会。比如利用 GPON 等传输技术的出现带来的“光进铜退”的机会，向新的商务楼 宇、集团客户提供光纤接入，一次可以收编很多集团客户。不知这 个会不会给集团客户下指标当年新建楼盘的光纤接入占有率， 如果下了这个指标集团的同事们就要受苦了； 7、利用资产、成本、员工优势，抓住国家鼓励大企业走向世界 的机会。开拓国外市场，将国内市场的技术、经验等输入到一些后 进国家，提高公司的边际收益水平，从而为公司创造更大的价值来 源。华为在电信市场的国际化或许可以说明国际电信市场潜在的机 会； 8、充分利用我们的成本优势、经验优势去抓住互联网化的机会， 比如去收购下一个诸如 QQ 等这样的杀手级应用的机会、去优化我们 的互联网方面的组织架构，即实施事业部制、乃至专门的独立公司 制。 9、充分利用我们的成本优势、经验优势去抓住互联网化的机会。 移动互联网化的竞争主要体现在三大关键环节：操作系统、浏览器、 搜索引擎。如果说固定互联网这三个方面已经分别被 Microsoft、IE 和 google 占领的话，那么移动互联网市场上这三个 环节还远没有定论，中国移动拟早发力； 10、将以上战略目标（Object）、策略（S）穿衣戴帽加上个具 体的 Goal 目标、Measure 测量指标就是一个 OGSM 体系，写进年度 工作报告，贯穿到各个相应部门的年度工作中，并监控其执行情况， 就应该是一个完整的战略、策略体系。当然上述只是略举，而不是 穷举。 三波士顿矩阵分析 波士顿矩阵（BCG Matrix） ， 又称市场增长率-相对市场份额矩 阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等， 是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森 于 1970 年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方 法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需 求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有 限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是 企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 中国移动波士顿矩阵 中国移动业务动感地带与神州行、全球通业务波士顿分析： 明星类 问题类 肥牛类 瘦狗类 动感地 带 神州行 全球通 中国移动主要业务包括：本地通话、国内长途、国内漫游、国内 短信、来电显示、彩铃、国内彩信、来电提醒、语音信箱、呼叫 等待、呼叫转移、亲情号码、数据流量、飞信业务、密友畅聊包。 明星类 问题类 金牛类 瘦狗类 本地通话 国内长途 国内漫游 国内短信 彩铃 来电显示 国内彩信 来电提醒 语音信箱 呼叫等待 亲情号码 密友畅聊包 飞信业务 数据 流量 问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往 是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加 设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意 味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业 务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业 务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源 优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。图 中所示的公司有两项问题业务，中国移动应该选择其中一项最后发 展潜力的业务进行投资。 明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由 问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者， 它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可 以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投 资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务， 就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛， 导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企 业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。 金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟 市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业 不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务 享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业 往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。 图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱 的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公 司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位， 否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。 如，现在来 电提醒业务不断的被人断被人们所接受，它是一项漏话提醒业务， 主要功能：客户定制该业务后，当客户关机、处于没信号和通话状 态时，有来电，即会向主叫播放提示语音，如“中国移动来电提醒 提示您，客户已启用来电提醒业务，您的呼叫信息已发送，请放心 挂机” （不收取主叫费用） ，定制了该业务的被叫客户将收到来电短 信提醒。 瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情 况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更 多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的 狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源， 如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图中的公司 的一项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。由于现在内地的人几 乎都不怎么用语音信箱这项业务，所以它是中国移动公司的沉重负 担。 三 五力模型分析 1竞争对手分析 在基础电信业务领域，目前电信市场上有中国移动、中国电信、中 国联通三大电信运营商参与竞争。由于管制政策上仍然存在不对称， 以及相关运营商的违规和恶性竞争，使移动通信市场竞争处在非常 激烈的阶段。 2潜在进入者的威胁 一方面，中国电信和中国联通经过了工业和 信息化部的统一重组，已经逐步渗透到了大部分通信的主要业务， 中国的通信行业，尤其是 3G 业务，将在未来的一段时间内逐渐形 成“三足鼎立”的趋势。另一方面，入世后发达国家的电信通讯公 司也将陆续进入中国，成为中国电信业的潜在进入者。发达国家在 信息技术、管理技术以及服务质量方面具有一定程度上的优势，因 此也将成为中国移动发展的一个潜在的有力的竞争对手。以上这些， 将给中国移动的发展带来很大的冲击。 3替代品的威胁 作为当今社会人们生活中应用最广泛的通讯手段，移动通信业务在 短时间内很难有完善的替代品。但随着科技的发展和技术的提高， 未来诸如网络通信等通讯手段，很可能成为潜在的替代品，对现行 的移动通信技术构成威胁。此外，中国联通和中国电信也很有可能 成为替代品，从而使中国移动无用武之地。 4供应商的讨价还价能力 由于中国政府的管制政策和中国特定的市场现状，供应商只能从中 国移动和中国联通等公司选择，所以这种相对集中的买家格局决定 了中国移动的主导地位，卖方侃价空间非常有限。 5 消费者的讨价还价能力 随着中国经济的发展和人民素质的提高，更多的消费者的消费观念 和意识行为发生了很大的改变，由于中国电信和中国联通对通信业 务的逐步渗透，已经严重影响到了中国移动的垄断地位，消费者如 今已经有了更多的选择，因此有了初步的侃价能力，并且在逐步提 高 五中国移动的价值链 在价值链分析中，价值这个概念是从用户角度定义的，即用户 对企业提供 的产品或服务认同并愿意接受的价值，如果用户愿意支付的价值超 过企业提供产品或服务所需的成本，那么企业就有盈余或盈利。企 业创造的价值产生于其自身的一系列作业之中，如采购、生产、服 务、销售等，这些作业再创造价值的同时也消耗了一定的成本。波 特将企业的价值作业分成两部分：基础作业和辅助作业。前者由从 投入到产出的转化、交换和售后服务直接构成，是产品或服务再实 质上的创造，它包括：进货后勤，生产运营，出货后勤，市场营销， 售后服务等。辅助作业支持基础作业，由企业员工来完成。它包括： 基础架构（包括了行政管理、财务、法律、计划和会计制度等） ，原 材料采购、供应品及其他消费品和资产的购买，技术开发和人力资 源管理。 要确定企业的价值链，必须从基本价值链着手分析。每一个基本类 型都可以分为一些相互分离的价值活动。定义有关价值活动要求将 技术上和经济效果上分离的活动分解出来。一市场营销来说，其广 义的智能必须进一步细分为一些活动：广告宣传、促销、营销渠道 等等。价值活动分解要适当，其基本原则是： （一）具有不同的经济性 （二）对标岐立异产生很大的潜在影响 （三） 在成本中比例很大或所占比例在上升 中国移动采用的是差异化战略，也即差异化战略。很多企业往往仅 从有形产品或市场行为的角度看待岐异性，而看不到价值链中的任 何一种价值活动都可能产生岐异性，都是独特性的潜在来源。对于 中国移动来说，一些间接活动如网络维护与扩容优化，可能比促销、 广告等直接活动对岐异性做出更多的贡献；一些只占总成本一小部 分的价值活动也可能对岐异性有重大影响。另外其歧异性也来源于 上游和下游，如营销渠道也是歧异性的一个重要来源。 六总结 综合上述的分析资料，我们可以看出中国移动在以下几个方面 具有独特的企业竞争优势： 第一，强调资源与能力的转换。中国移动提出资源与能力转换 的观点，也就是强调资源向能力的转换。中国移动在核心竞争力定 义的构成中，企业的资源是基础性的，没有资源就失去了竞争能力 的基本条件。但企业仅有资源优势还不足以形成核心竞争力，还要 把资源优势转换成为能力优势。 第二，独具性与持续性的结合。中国移动强调企业的这种独具 性必须与持续性联系在一