《战略性目标绩效管理》课程要点汇总

战略性目标绩效管理课程要点汇总 一、冉斌老师对杜踊跃董事长信件的要点解析 （一）2013 年，恒华远通全面实行绩效管理 1、正式运作，体现绩效管理四大功能：承接、评价、激励、沟通。 2、科学完善的绩效系统：理念、流程、制度、表格。 3、涵盖集团、公司、个人三个层级。 4、实现文字化战略 数字化战略 分数化战略。 5、从分数考核走向价值管理。 （二）恒华远通绩效管理工作的三个方面 1、强化目标管理：实现财务驱动、客户驱动、内部效率驱动、核心能力驱动； 2、绩效评估：培养内部绩效管理师； 3、有效的激励：经济型杠杆和非经济型杠杆的使用。 二、课程重点汇总 前言 （一）绩效管理公式：绩效=能力态度领导艺术。 其中，态度分为两种：受害者心态和责任者心态。 受害者心态总在抱怨别人； 责任者心态总在检讨自己，我们必须具备的是责任者心态。 （二）绩效管理应做到以下三点 1、上能通天以战略目标为基础； 2、下能触地以年、季、月、周工作计划为基础； 3、左右逢源实现各个层级之间的良好沟通与协作。 （三）成功=团队 失败=团伙。 目标明确 目标模糊 领导得力 领导乏力 沟通顺畅 沟通不畅 团结协作 各自为政 （四） 绩效管理的重要理念：绩效管理最终的结果只认功劳，不认苦劳和辛劳。 第一章 绩效管理的形式与流派 （一）第一代绩效管理/第二代绩效管理/第三代绩效管理 1、第一代绩效管理 KCI：评价的对象是人，其价值主张是让员工成为有知识能力的人，符合 任职资格的人。 2、第二代绩效管理 KPIp:评价的对象是岗位职务职责，其价值主张是让员工做对的事，正确 的事、关键的事、紧急重要的事。 3、第三代绩效管理 KPIs：评价的对象是战略，其价值主张是让员工以战略为焦点，完成战 略所关注的关键事件和目标。 （二） 、指标设定一般遵循以下原则 1、高层：KPIs（战略性指标） ，需要有“高度格局” 。 2、中层：KPIs（战略性指标）+ KPIp（岗位职责指标） ，需要有“难度” 。 3、基层：KPIp（岗位职责指标） ，需要有“细度” 。 （三） 、在战略性绩效管理工作中管理者的五项工作及着眼点 1、设定目标着眼于“绩效” ； 2、任务督导着眼于“事” ； 3、激励沟通着眼于“人” ； 4、绩效评价着眼于“绩效” ； 5、人才发展着眼于“人” 。 （四） 、相同岗位、相同层级要有相对统一的绩效指标 第二章 绩效管理九大价值要素（详见课件第 3 页） （一） 、九大价值要素 战略规划澄清、指标体系、考核模式、体系设计、沟通机制、激励机制、绩效文化、绩 效管理、绩效数据。 （二） 、要点分析 1、关于“战略规划澄清” 董事长在抓住机遇 科学发展在新的历史起点上再创辉煌报告中已将恒华远通第三阶 段发展战略进行了阐述，并对各事业部门、各职能部门在 2013 年的工作重点作出了要求，各 事业部门、职能部门应对此报告深入学习，贯彻执行。 2、关于“沟通机制”多开三类会议 3 / 6 销售会议，检讨业绩开展情况； 总经理会议，解决综合性管理问题； 财务分析会议，对预算、收支等专项问题进行讨论。 3、绩效文化表现有三类 不理解、不支持的对抗文化； 以分数、奖金为核心的奖惩文化； 以战略目标作为核心驱动全员，实现高绩效的责任文化、压力文化、激励文化、改进文化。 我们必须倡导第三类文化，摒弃第一、二类文化。 第三章 指标体系建设四部曲：提取、筛选、分析、定义。 （一） 、提取：运用“4+1 指标提取法”进行指标提取。运用“时间” 、 “质量” 、 “数量” 、 “财 务” 、 “效果”, 从工作任务及职责中提取 KPI，而最终 KPI 来自于战略。 1、指标提取方法一 “量+质” 。 首先量化（定量 KPI） ，其次质化（定性 KPI） 。不能量化，追求质化。指标是 具有计量单位的，要艺术性的选取对下属有益，有激励作用的指标。 定量 KPI 定性 KPI 时间 KPI:效率 质量 KPI：程度 数量 KPI：规模 任 务 财务 KPI：效益 效果：将综合感受或可 量化的多元评价简单化， 归位到一个模糊描述的 等级上。 2、指标设定的方法二 财务推演法：根据财务数据分析得出。 标杆法：以优秀企业作为参考值。 客户要求法。 经验法。 “千斤重担人人挑、人人都要有指标” 。对于高层，可采用 “向上绩效+平行绩效”模式， “关键绩效指标”模式、 “平衡积分卡”模式；对于中层，可采用“关键绩效指标+关键胜任 能力指标”模式， “关键绩效指标+普通绩效指标+关键胜任能力指标”模式；对于某些基层岗 位，无法提取量化指标，也可采用工作点阵考核法。 （二） 、筛选：运用“八维度筛选法”或“逻辑因素法”进行筛选，指标对表格内的满足度越 高，被选性就应越大。 1、八维度筛选法 八 维 度 筛 选 法潜 在 KPI/ 筛选 因素 与考核者 强相关 责任主体 可操控 指标具有 结果性 代表战 略意图 指标已 经量化 低成本 获得数 据 与战略重 点一致 对战略 贡献高 度 2、逻辑因素判断法 逻 辑 判 断 法备选 KPI/筛 选因素 指 标 适用吗 指标已 经量化 高度支 持战略 与被考核 者强相关 考核数据 易获得 指标可 控性强 （三） 、分析：进行“定性定量、长短性”等结构性分析 1、定量指标：定量达到 80%以上（理想的指标占比为：定量 85%，定性 15%） 。 2、正面指标：多用正面指标，少用处罚性指标。 3、对事指标：尽可能选择结果导向的对事指标。一般来说，对高层不用对人指标。 4、长指标：尽可能选择跨多个周期的长指标，即在整个绩效工作中可持续的指标。 5、战略指标：尽可能选择 KPIs。 6、外部指标：尽可能选择从外部视角来评价组织的指标。内部指标尽量少用或不用。 （四） 、定义：进行“指标目的、数据统计”等标准化定义。 1、定量指标的标准化定义（详见课件第 13 页） 。 2、定性指标的标准化定义（详见课件第 13 页） 。 3、部分多维度指标的标准化定义（详见课件第 14 页） 。 4、素质指标 KCI 的标准化定义（详见课件第 14 页） 。 第四章 绩效沟通与绩效面谈 （一） 、 “铁三角沟通机制” （详见课件第 26 页） 绩效沟通的目的：“传道” 、 “授业” 、 “解惑” ，绩效沟通应贯穿于绩效管理的全过程。 （二） 、绩效面谈 1、绩效面谈的准备工作 5 / 6 面谈时间 A 尽量控制在 1 小时左右，至少 10 分钟，特殊情况除外； B 尽可能提前一天知会员工，以便做好准备。 面谈地点 环境安静，避免被打扰，如小型会议室、接待室。 面谈资料 A 员工已经完成“自评、工作小结”的当期绩效合同 ； B 过渡性考核者已完成“直接上级评分”和“本期绩效评价” ； C 已准备好各个绩效指标的正式绩效数据、典型事件； D 已进行了要点性的绩效评价。 2、绩效面谈开展过程中的三项要求 氛围营造：营造轻松氛围。 先人后事：表扬尽可能表扬人性，批评只就事论事。 绩效分析（多提问、多听、客体） ，用对方的智慧解决对方的问题。 A 听话听心，深入挖掘，找到根源，解决问题； B 了解（找到）导致绩效不好的相关问题； C 原因是什么？ D 解决之道是什么？ 3、绩效考核表下达之后，你不要 不要在部属未思考前，就给一大堆意见和指导原则 不要抓大不放小，啰嗦至极，什么都讲尽了，把员工变成做事的机器 不要让部属觉得做好做坏都一个样 不要只加码给多老者及有能力者 不要觉得部属工作做得不够好，你就把工作抢过来自己做 不要让部属孤单地一个人扛 不要和部属抢功劳 不要推卸失败责任给部属 4、常见的五种低质量绩效面谈行为 考核者忙于工作，时间安排得非常满，没空谈 考核者不重视，认为绩效沟通是浪费时间，不想谈 面谈前准备工作不足，导致沟通质量差，敷衍谈 沟通