《郭台铭与富士康》读书笔记

那些年富士康给企业的启示 -郭台铭与富士康读书笔记 提起富士康，人们不仅会联想到它头顶上的光环如“iphone 的最大代工 厂” ， “全球代工之王” ，也会想起 2010 年轰动大江南北的“12 连跳事件” ，罢 工，群体性冲突等等负面新闻。是的，富士康就是这么一个让人欢喜让人忧的 企业。然而，无论是富士康发展史上的辉煌，或是它成长史上的败笔，都给中 国企业带来了许许多多的启示。因为，富士康的成功之道，能给我国的加工制 造企业的指明方向，而富士康的问题则可为企业敲醒警钟。 一 富士康令人汗颜的成绩及原因 1974 年，富士康还是生产电视机塑料旋钮起家的小厂，经过三十多年的发 展，现已发展成为全球 IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。富士康的 产品一直朝着多元化的方向发展，鸿海不仅生产电脑、手机、游戏机、MP3 播 放器、显示器、数码相机等各种零件或者最终成品，还投资乙醇产业与镁合金 原料。富士康的快速扩张已使其成为全球最大的 EMS 厂商。2004 年，富士康 以 172 亿美元的营业额首次成为全球第一大 3C 代工厂。据统计，2007 年，富 士康在中国大陆的员工有 75 万人之多。从美国苹果的 iPod、摩托罗拉手机、 戴尔电脑、日本任天堂游戏机、索尼 PSP，到芬兰的诺基亚手机，虽然挂的是 不同品牌，但都是由富士康代工，它已是当之无愧的全球“代工之王” 看到富士康这些骄人的成绩，我们不禁会追问：“什么是富士康成功的原因” ，在 郭台铭与富士康一书中，作者指出，富士康之所以能做大做强，是因为它多元化的经 营，进行并购重组，实现国际化以及坚持做自己的品牌。此外，富士康的四大核心竞争力 则在与“模具 IT 化，零件内置化，交货速度快，事业多元化” ，最令人印象深刻的是它可 以做到“一地设计，三区生产，全球交货” 。而且富士康一直脚步停蹄的进行成业结构的升 级，注重科技创新，也是富士康源源不断的前进动力。 从质量角度来看，富士康的产品可以保证一流的质量；从成本角度来看，富士康的产 品最具有竞争力，为了利润，为了市场，舍弃富士康是不可能的；它可以借助自身垂直整 合的成本和快速反应优势，鸿海开始全面涉及电脑、消费电子、通讯等最终产品的制造目 前鸿海的产品包括电脑、手机、网络通讯设备、液晶显示器和游戏主机等。利用“高品质” 与“快速客户响应”的竞争优势，切入客户的商业流程。鸿海把自身的科技研发能力集中 到制造领域上来，为客户带来高品质的制造服务，赢得客户的认可。通过在客户周围设立 研发中心和制造基地等组织结构的安排，提高对客户的反应能力。通过“逆向垂直整合” ， 实现“规模经济” ，提高制造服务的价格竞争力。从技术角度来看，富士康已不在是 OEM 这种照客户委托合同进行产品开发和制造模式,也超越了 ODM 这种为按照客户委托合同进 行产品开发和制造，使用客户的商标的模式，它正朝着 JDM 的全方位服务发展，能为顾客 提供系统的解决方案，并能帮助客户以最快的速度实现完善的解决方案。所有的这些，都 是使富士康一直屹立于世界的东方，成为世界各知名品牌首选代工厂的原因。 二、富士康给企业的积极启示 我们都知道，中国制造的低价格是靠过度透支我们赖以生存的环境换来的，是靠透支 广大农民工的利益换来的，这种不计代价的成长和粗放式的管理模式已经到了尽头。其突 出表现为源自美国的金融危机逐步演变成了全球性的经济危机，珠三角那些出口导向的加 工型企业，有很多倒闭关门，也有许多被迫减产、放假，出现了改革开放以来少有的萧条。 在这种迫切的危机面前，人们终于清醒过来，开始思考企业转型的问题，很多企业于是开 始考虑如何从“外销型企业”转变为“内销型企业” ，那么转型可以从几方面入手呢？富士 康的成功告诉我们，战略思维上要从 OEM 到 ODM，战术实现要完善企业的价值链，最后 企业要回到经营管理的原点。 1 战略思维：从 OEM 到 ODM 中国企业必须认识到 OEM 只是企业发展的 第一步，尽管加工制造是最省事，最小风险的，根本不用管市场，不用设计， 不用营销，不用管服务，然而正因为这样，才使中国企业逐渐失去了对市场的 敏感度和掌控能力， “堕落”成了一个“加工厂” ，一个现代化的车间。所以， 企业要立志从 OEM 到 ODM，提高企业的产品设计能力，而要提高产品设计能 力，就必然涉及到企业的市场营销能力，即对市场的把握，对客户需求的理解， 对竞争格局的掌控，这是所有产品创新的基础。在这方面，富士康走出了一条 非常成功的道路：首先，他们的生产能力世界一流，生产工艺世界一流，所以 像苹果这样的顶级品牌只有富士康能代工，其他企业想仿造都没有可能;其次， 他们不是简单地代工，而是不断往上游转移，为越来越多的品牌企业设计产品， 从 OEM 转型到 ODM，具备产品创新能力和配套设计能力;再者，随着富士康产 能的不断扩大，他们的话语权在不断提高，与上游供应商和委托加工企业讨价 还价的能力也越来越高。 从 OEM 到 ODM 并不容易，也许企业会不停的问“路漫漫其修远兮” ，这是企 业就要树立“吾将上下而求索”的决心。企业必须谨记于心的一点是：尽管 “中国制造”迅速占领了世界市场，可惜的是我国这个 “世界工厂”只能输出 物美价廉的低档产品，是无法得到应有的尊重，有时候甚至还会成为其他国家 贸易保护的牺牲品。导致这种尴尬境地的原因有很多，但是最关键的问题就是 没有产品创新能力，没有定价权。想到这里，企业要想有尊严的生存下去，又 怎么能不去向 ODM 转变呢？ 2 战术实现：完善企业价值链 如果企业在战略上明确了要从 OEM 转型到 ODM，那么接下来就要在操作层面上去变革，因为所有的组织架构、人力资源和 流程再造都是为战略服务的。这里就涉及到如何把一个“加工制造工厂”变成 “全职能的公司” ，即企业要完善自己的价值链，形成市场营销-研发设计-生产 加工-销售渠道-售后服务这 5 个大的体系，唯有这样才能实现跨越。 完善企业的价值链，主要有三条路可以选择：第一种方式是自力更生，这是 最艰苦，最困难，也是最费钱的一种方式，也是大家普遍采用的一种方式;第二 种方式是借用其他 ODM 供应商的能力，依靠国外的设计师事务所等机构来提供 设计方案，但是知识产权是人家的，我们只能使用他们的设计，这样可以迅速 改变同质化产品的局面，提高产品的附加值;第三种方式是雇佣“洋打工” ，就 像体育界请“洋教练”一个道理，请那些有设计天赋的国外设计师为我所用。 在这方面，北方的很多家具企业已经走出了成功的道路，他们雇佣欧洲知名设 计师进行原创设计，所有产品的知识产权都属于中国企业，这样既达到了国际 一流水平的原创设计，又保证了中国企业的可持续发展，还带动了企业自己设 计师队伍的提升，可谓一举三得。经过一段时间的实践，这些中国企业就会逐 步具备研发设计能力。 3 标本兼治：回归经营管理的原点 首先，面对不断上升的劳动力与土地成本， 企业要敢于“走出去” ，到成本最低的国家或地区去投资建厂，生产企业产品， 就像鸿海一样将生产基地向中国其他地区转移；其次，增加产业链的价值，要 注重开拓市场和做好售后服务，保持与客户的密切联系，要增强企业保护自由 知识产权的意识。以鸿海为例，为了延伸鸿海的物流管理能力，整合产业价值 链，增加与客户的议价筹码，鸿海还建立了赛博、红利多电子终端产品卖场。 1999 年底，第一家赛博数码产品卖场在上海开张，截至 2006 年，已发展到 40 家，遍布全国 32 个主要城市，全年营收超过 900 亿元人民币。针对同行业的模 仿者，主动保护企业自主知识产权，保证鸿海的先行优势。依托强大的法务部 门对抄袭行为和关键人员的非正常流动采取法律行动。 三 富士康面临的挑战 中国制造业长期以来面临的挑战包括：劳动力短缺，员工流失率高，自杀 频危事件，员工与企业冲突不断，新生代员工的管理和发展困境。这些在富士 康身上都体现的淋漓尽致，最为人知的便是跳楼事件了。 将富士康真正推上风口浪尖则是2010年频繁发生的跳楼自杀事件。在2010 年短短四月内十二起坠楼案件，以一种极端而惨烈的姿态，引起了社会各界对 于中国制造行业的讨论和反思。富士康这家世界500强企业，除了“代工大王“ 的称号外，富士康还被冠以了”血汗工厂“、 “人间炼狱“之名。跳楼事件的发生 充分发应了“代工企业模式”的四大弊端：其一，低成本，低工资，低利润； 其二，高效率，高运转，长加班；其三，人海战术、机械管理；其四，缺少人 文关怀。这些弊端并不是仅存在于富士康这家企业，而是许多加工制造企业都 存在的矛盾，只不过富士康的矛盾激化的最为严重。 此外，富士康人才流失的现状也令人深思。据富士康统计的数据，企业基 层员工每月流失超过2万人，据媒体的调查报道，富士康在跳楼事件频发之后， 每月人才流失量竟高达5万人以上。宫士康的人力资源部也有数据显示，富士康 集团在2009年招聘逾54万人，辞职了30万人O深圳市工会副主席介绍说，深圳富 士康45万员工中，工作5年的员工只有2万人左右，而工作不到半年的员工高达 22万人，每年员工流失率达35 以上，这意味着富士康几乎每3年就要完全换 一批人。 四 富士康惨痛的启示 不管是要管理好员工 ，还是要留住人才，富士康都以它惨痛的教训告诫其 他企业，要营造人性化的管理环境，加大正强化的激励力度，减少负强化的惩 罚力度，注重“以人为本”企业文化的建设。 1.营造人性化的管理环境，尽量满足员工不同层次的需求。 第一，明确人才的职业性质，公司要做好分权和授权，让人才在工作中充 分发挥自己的创意，提拔有能力的员工，满足员工自我实现的需要。第二，营 造轻松自由的工作氛围，增加员工之间的横向沟通和员工与领导之间的纵向沟 通，对于流水线上的工作，应该更加适当地调整工作形式，把单一地操作某个 环节变成操作整个流程，进行轮班换岗，员工就不会觉得工作单一乏味从而产 生厌烦心理。第三，消除隔阂，增加交流互助。富士康森严的等级制度不仅给 员工巨大的压力，也会削减员工的尊严，也会使员工产生逃离的心理，所以要 消除这种等级制度，用正确的方法管理员工，给员工传达企业的关怀和爱护， 并使他们对企业更加忠诚。第四，建立人才培训机制，为员工规划职业生涯。 不管是哪个阶层的员工，都希望自己的工作有前途，如果能够建立好的培训机 构，规划员工的职业生涯，就可以提高员工的归属感和安全感，也会提高企业 的向心力。 2 加大正强化的激励力度，减少负强化的惩罚力度 所谓正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步 加强，从而有利于组织目标的实现。所谓负强化就是惩罚那些不符合组织目标 的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保障组织目标的实现不受干扰。由 于正强化更容易被员工接受，也更容易激发员工的正面情绪，使得员工努力工 作，因此富士康应该加强正强化的力度，增加奖金等物质奖励，还应增加表扬、 提升、改善工作环境等精神奖励。由于负强化会使受到惩罚的员工的精神严重 受挫，打击员工工作的积极性，因此，要减少负强化的惩罚力度。 3 注重建设“以人为本”的企业文化 当代企业要加强企业文化建设，与时俱进，摒弃保守落伍的军事化文化， 建立“以人为本” ，积极向上，平等尊重的企业文化， 企业文化是把双刃剑，健康良好的企业文化是企业的可以成为企业一大核 心竞争力，而不好的企业文化则会让员工痛苦不已，从而导致企业的衰落，甚 至灭亡。真正的企业文化不仅是企业所倡导和信奉的，更是渗透在员工思想与 内心深处、来规范与指导员工言行和价值取向的规范化之物。它能让企业员工 从内心形成一种自动自发和自觉地对企业的认知感、归属感和自豪感的强烈愿 望，并贯穿于企业（组织）成长的全过程。 富士康曾经是在企业文化上做的很出色的个例，然而随着时代的变化，军 事文化的管理早已不符时代的要求，不能满足人们精神的诉求了。所以企业要 加强企业文化建设，与时俱进，摒弃保守落伍的军事化文化，建立“以人为本” ， 积极向上，平等尊重的企业文化，让员工打从心底里认同企业文化，让企业文 化成为他们努力工作最好动力。 参考： 1 富士康真相 徐明天 05 2富士康转型：“人才新政” 开始 袁顺利 3富士康： 世界数码工厂 陈言 世界经济周刊陈陈 4 富士康快速成长的启示与危机 中国电子商务 2008-11- 5富士康面臨勞力成本及淨利兩大難題 By 經濟學人 2012/12/16 6 富士康出走深圳， 加速沿海代工业企业内前朝 IT 时代周刊 2010 -09 -20 7富士康：中国的罪与罚 李皞 中人网- 管理视野 2010-07-21 8透视富士康事件看企业文化 王珊 东方企业文化 2010-07-15 9 从富士康事件浅析强力型 企业文化 中国集体经济 2012-02-05 10用激励理论分析富士康人才流失的原因及对策 潘晶 (延安大学) 11富士康员工自杀事件三维分析 朱鹏 赵绍成 。 12 缺乏人性化，富士康刷新员工跳楼世界纪录 IT 时代周刊 2010-06-05 13 从 OE