人力资源招聘面谈技巧

人力资源招聘面谈技巧 2013-04-21 一、面谈提问技巧 1提问的方式 （1）终止式 只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位?”、“你是不是喜欢做 （某个职位）？ ”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有 鼓励应聘者开口说话。 （2）开放式 开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对 OJT（onthejobtraining工作场所教育） 有什么看法？”、“你对目前的市场形势看法如何？”。 开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 （3）引导式 问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何？ 不是很好吧？” 这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。 （4）假想式 采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢？”。若是用的得 当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。 （5）单选式 问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢?还是认为自己 太自负?“这种问法未免过分,应该避免。 （6）多项式 同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有 什么优势？劣势？”这种问法很难得到完善的答案。 2主持人的 “自问”准备 面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录 用机会： （1）该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位？ （2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？ （3）该申请人以前在有关职位上工作了多久？ （4）我们将会给予什么样的晋升机会？会安排训练吗？ （5）假如有关人选的工作表現不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难？ （6）该申请人将会与途径样的同事合作？我需要他们一起参与大幅度的过程吗？ （7）我将与该申请人以什么形式合作？ （8）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗？ 3如何编制面试问话提纲 （1）面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题， 了解应聘者素质和能力，控制面试进程。 （2）面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。 （3）提问的题目应具体、明确。 （4）面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。 每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。 （5）同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到 底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。 （6）面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提 问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西 有所了解。 二、面谈放松技巧 在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。 1让自己放松 有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘 者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也 有一些主试人自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善 的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。 这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面谈；而且，有经验的应聘者便会乘 虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区 （有关面试误区的讲述见下文），作出了错误的招聘决定。而经验较浅的应聘者会因此比较 紧张，影响正常发挥。 下列方法可协助主试人，在进行招聘面谈前，令自己平静下来： （1）面谈前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手 间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。 （2）取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地 打开话匣。 （3）将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈 中了解的各个工作表现、维度。 （4）若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。 （5）准备名片，应聘者可能会索取。 （6）开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应聘者 准备。 2让应聘者放松 一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而 大大地失准。主试人也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了 解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生 人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。倘若你主持的面谈往往使那 些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评价 应聘者的日常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛， 将自己发挥出来。 令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱， 要重新镇定下来并非易事。下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己： （1）通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项： *向谁报到 *带什么证明文件、附加资料 *公司联络电话 *重申他应聘的岗位名称 （2）预先通知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。 （3）预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。 （4）若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备 有效的文具。 （5）征求应聘者的同意，给予饮品。 （6）不要让应聘者等候超过十五分钟。 （7）将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。 （8）若主试人希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。 一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水 准。 三、面谈评价方法 主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招 聘决定。在进行招聘面谈时，主试人必须有计划地发问，认真聆听、观察及记录，而面试评 价及招聘决策要在下一步进行。 1招聘面试评价程序 （1）面试记录 *面试过程中要及时记录。 *不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述，而是用“逐 字记录”方式来写，这样有利用对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的 评语记录。 （2）填写评价量表 *尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。 *根据原先订下的工作要求来评分。 *不要在本步骤中作出招聘决定。 *评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的 问题，然后写下评分。 *极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准 则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，主试人在评分时，要竭力保持客 观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。 （3）检查评分与记录 *应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案 出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。 *相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一 些与工作要求符合的行为，主试人便给予高分，反之则给予低分。 *主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者 的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，主试人在此时可调整评分。 （4）作招聘决定 在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权重较高类获得高分 的应聘者，应首先考虑聘用。 2面试评价量表设计 面试评价量表由若干评价要素构成，是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答 各评价要素中表现优劣程度的计量表。由于面试就是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进 行评价，以明确应聘者是否具备任职条件的过程，因此，设计面试评价量表时，诸评价要素 除反映工作职位要求外，还应当是可以通过面试的技巧进行评价。 （1）面试评价量表构成 *姓名、考号、性别、年龄 *应聘职位 *面试项目（评价要素） *评价标准与等级 *评语栏 *考官签字栏 *其他 （2）计分标准 要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应使评分有一个确定的计分幅度及 评价标准。 A评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试标准等级分为三级、四级、五级 等，在一等级有一定的标准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持分寸、程 度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。 B将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准予以刻度。可以是定量的，如 1、2 、 3、4、 分 10、20、30、40 、50；也可以是定性的，如优、良、中、差、劣 或 A、B、C、D、E。 （3）面试评价量表格式 面试评价量表一般有三种： A 问卷式评价量表 运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试人根据应聘者在面试中的表现进行 评审。 B 等级标准评价量表 选定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标准等级。考官根据应聘表现给予评 分。 C综合评价量表 按提问顺序记分，其每一评价要素对应若干项，最后将各项平均得分综合统计在一张评 价表上。此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成。 四、避免面谈误区 在面试过程中，有以下几个误区，是必须注意避免的： 1“坏事传千里”效应 不少主试人在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料 的相信程度调低。与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面的事物有较 深印象，也有兴趣知道更多。在招聘面谈时，这个现象会令主试人“偏听”，作出招聘决定 时会有偏差。 2近因效应 (“大型交响曲”效应、先入为主效应) 根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深。这好像在 听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中段较为陌生。若应聘者懂 得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些 秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被评为表现平平。 3光环效应 不少面试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。如果发现了某人在某方面符合 自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响 面试人对面试对象作出客观正确的评价。这种现象亦可称为“光环效应”（HaloEffect) 。 4“脱线风筝”现象 不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样，就有机会主应 聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去。也往往使与面试人谈得投契的应聘者 占优势。 5“只听不看”现象 主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了观察面试对象本人。主试人要全心 全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。 五、主试人的选择与训练 1谁担任主试人 （1）用人部门主管 （2）人力资源部主管 （3）中高级职位由总经理或副总经理担任主试人 （4）一般初次面试由人力资源部实施，人力资源部主管或指定人员担任主试人。通过初 次面试,过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选。复试或带有评定性质的面试由用人 部门主管担任主试人。 （5）面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成。 2主试人条件 （1）良好的个人修养和品格 （2）具备相关专业知识 （3）善于把握人际关系 （4）公正客观 （5）能熟练运用面试技巧 （6）了解组织状况和职位要求 3主试人训练 面试是一项专门的技术，主试人训练有助于面试的成功。 （1）面试技术训练 （2）对组织状况和职位要求作深入了解。 （3）进行 “如何代表公司”的训练。面试是双向的，不仅主试人面试应聘者，应聘者也 在面试公司，因此，主试人代表的是整个公司。进行“如何代表公司”的训练有助于达成高 素质的人才对公司及应聘职位的认同。 招聘面谈中的十大心理学“陷阱” 2013-04-21 心理学家曾进行了数百个实验，来研究招聘面谈的过程。他们的研究目的，是希望清楚知 道是什么因素，在面谈过程中发挥作用，影响着管理体制者作招聘决定。通过这些研究，心 理学家发现，不少管理者在不自觉情况下，堕入了面谈陷阱，令他们糊里糊涂地聘用了不适 合的人。 大部分管理者，在过去都是或多或少堕入过面谈的陷阱，但这样并非表示他们称职。其 实在面谈进行期间，管理者与应徵者是面对面的接触，彼此在不停的互相影响着；应徵者一 举一动，及一言一笑，都有会反复地刺激管理者的情绪、感觉和价值观，反过来说，在面谈 过程中，应徵者也不断地受管理者的行为刺激，而作出各种各样的他也不能完全控制的反应。 在这个“互动”的过程中，那些应徵高手，便可利用一些行为来引导管理者堕入面谈陷阱。 陷阱一：“坏事传千里”效应 在招聘面谈过程中，管理者在聆听应徵者陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而 交正面性资料的份量调低。例如，应徵者解释他辞去上一份工作的原因，是他不喜欢沉默寡 言的老板，和希望找一找一份更具挑战性的工作。管理者的脑海中会形成一个印象，认为应 徵者不擅于与内向的确良人合作，而较为忽略了他追求更大挑战性的态度。 上述现象与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，人们对负面的事物有较深印象， 也有兴趣知道更多。但在招聘面谈时，这个现象会令管理者“偏听”作出招聘决定时会有偏 差。 陷阱二：“大型交响曲”效应 心理学研究指出，人对资讯的记忆能力，与接收的时间性有密切关系。在面谈刚开始时， 管理者会受先入为主效应（Primacy Effecf）影响，对面谈内容会记忆较牢。然后，他的记 忆会逐渐下降，直至面谈完结前，近因效应（Recency Effect）开始生效，他对最后听到或 发生的事情印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开首及结束丙部 分，对中段较为陌生。因此，若应徵者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良 好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡 的应微者，可能会被管理者评为表现平平。 陷阱三：管理者“心中有剑” 调查研究发现，不少管理者心中，都有一个理想的应徵者形象，或称为典型。他们或会 主观地认为，应徵者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若悬河大才可吃四方。 那么，当他们遇见一名高大的应徵者时，管理者便会在有意无意之间，从应徵者身上发掘威 猛的证据，将一些原来没有太大关连的事件，也接受了下来。 这种现象亦可称为“光环效应”（Halo Effect），武侠小说则称之为“心中有剑”，意 思是说，大侠无须手中有剑，他只要心中有剑，也可伤人于百步之外。管理者也经常心中有 剑，若他认为没有美貌便没有智慧，那么一名姿色平庸的应徵者，便很难突破这个典型，来 证明自己的智慧水平。 有些管理者心中的典型是十分具体的，他会在招聘面谈过程中，将注意力放在一些他主 观地以为应与工作表现或能力有关的细节上，而不是能客观的地评量一名应徵者的工作能力。 陷阱四：脱线风筝现象 有些管理者喜欢在面谈时，与应征者谈一些与工作无关的内容，如业余嗜好、管教子女 方法、时事分析等到等。除非应征者将来的工作与这些内容有关，与此否则管理者是在浪费 时间。 尤其是那些经验较浅的管理者，他会因闲谈太多而令面谈失支方向，让应征者有机会天 南地北胡止一番，像脱线风筝般随处飘，甚至反客为主地带动着面谈，向他喜欢的方向发展 下去。会谈结束时，能够与管理者谈得投契的人尽占优势，而谈话甚趣味性的人便给比下去。 其实，若管理才希望知道应征者在工作以外的生活情况，他便应该好好的利用面谈前的时间， 仔细地阅读应征者填写的个人资料表，而非在面谈过程中去了解。 陷阱五：好眉好貌效应 各应徵者都有不同的个人特徵，如高矮肥瘦、头发，有些管理者虽然嘴巴说没有，却不自觉地以貌取人，这种做 法有个大问题，若招聘面谈由几名管理者共同参与，他们对个人特徵的喜恶，便会出现分歧，要取得客观准则来评量 个人特征是一件十困难的事。不单如此，若该特征（如美貌、面型）与工作表现其实无多大相关，管理者凭此而生的 直觉来挑选，自然不会有助找到合适的员工。 有些工作也许需要应征者拥有一些特定的个人特征，如身高及体重，这些条件通常会设定一个范围，让管理者在 初步筛选时，已将不符合者排除，故此到了面谈阶段，管理者不该再将精神，放在这些不能定下客观评量准则的项目 上。 陷阱六：盲侠“座头市”现象 在面谈过程中，有些管理者为了加深记忆，会记录应征者的房产科内容。他们作记录时，通常会犯两个毛病。第 一，管理者在发问之后，便集中精神聆听，并且写下应征者的回答，他们的视线会经常停留在记录表上，而非看着应 征者回答。不少曾接受面谈训练的应征者，他们心中早已准备了标准答案，来答复各样问题。他们在背诵答案时，身 体语言会教人知道，他们不是衷心地诉说，真实经验。因此，管理人必须努力地看，不要像盲侠“座头市”般只听不 看，而是要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。 此外，若管理者只记录应征者的说话的内容，而所略了他的行为举止，在面谈结束后，管理者再翻阅记录时，他 便会难于分辨那些答案相关不远的应征者的实际表现。到那时，他只好凭印象来作决定。 陷阱七：同声同气易商量 有些心理学研究指出，管理者与应征者，在态度上及种族上的类同，与招聘面谈的结果有关系。若管理者认为， 应征者与他有相同的特人处事态度，或来自相同的种族，他会倾向作出较高的评价，及建议付出较高的薪金。在经验 的应征者，便会利用这个情况来自抬身价。当他发现与管理者有相近之处时，便引导谈话集中在该话题上，在取得管 理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影响被录用的机会。 陷阱八：以性别印象来作决定 管理者挑选应征者时，除了会以个人能力、性格、经以等因素作考虑之外，他们还会倾向凭个人对工作岗位的印 象来作决定。若管理者觉得他公司的中的秘书多数为男性，他可能会因而产生一个印象，认为男性较适合该公司的秘 书职位。这种个人主观的理解，并不一定来自价值观，主要是管理者通过观察而得来的结论，形成了一种性别歧视。 心理学的研究发现，管理者与应征者有相同性别，对挑选的结果没有多大影响，他对工作岗位的性别印象，才是 一个令管理者不能在面谈时客观地评量应征者的因素。因此，不少人认为男性才胜任推销工作，女性才能做秘书，主 要因为管理者在挑选人才时，早已有先入为主的印象，不大愿意招聘与其印象不符的性别的应征者，他们（或她们） 自然难有表现机会。 陷阱九：随意评分难分高下 由于并非经常进行招聘面谈，因此少有作面谈前准备，他们较为随意地发问，没有什么计划及组织性。调查发现， 他们对应征者的评分会偏高，评分的分布也较窄，准确性也因此成疑问。此外，若管理者使用已拟好的指引来进行面 谈，他对应征者的评分便会散一点，因而较能区分适合与不适合的应征者。他们给的分数，往往比没有面谈计划的管 理者的评分更严。评分的狭窄分布造成一个问题，就是难以将应征者筛选，管理者因而要反复思量及面谈，浪费了工 作时间，也未必可挑选出合适人选。 陷阱十：心血来潮创新话题 管理者在接见一连串应征者之后，可能会感到沉闷或疲倦。有些人心血来潮，想出一些新颖及轻松的话题，来与 应征者交谈。这样一来，管理者之间便不可能参考别人的面谈记录，因为他不知道另一位管理者究竟创新什么问题， 来评量应征者。 管理者都按照面谈大纲来进行面谈，那么他们对不同应征者的评分，便可让其他管理人参考省却了再次面谈的时 间。 管理者在清楚了解上述各式面谈陷阱之后，可以针对性的评核自己的缺点，然后运用“行为描述式”面谈过程来 加以纠正。那么，整个招聘面谈的可靠性及预测效度，便可以大大地提高，从而协助企业选用合适人才，进行有效的 新陈代谢作用。 HR 人员必备的招聘面试题目和技巧 2013-04-21 对于 HR 人员，招聘所要注意的问题和原理性的知识，人力资源教科书上都有十分详细的描 述，一般来说很容易掌握。最令 HR 经理头痛的问题是怎样把这些招聘原理和原则运用到具 体的招聘面试中，从而使招聘面试变得丰富多彩，而不是原理的机械套用。 招聘中的经典七问： 1.以往工作中您的职责是什么？ 如果描述不清，可见即使有相关工作经验，其系统性全 面性也值得怀疑。 2.请讲一下您以往的工作经历。 考察应聘者的语言组织及表达能力，以及描述的条理化。 3.您以往的工作经历中最得意最成功的一件事是什么？您的长处是什么？从应聘者的回 答中，可了解他是注重个人成功还是注重团队协作。 4.您感觉还有哪方面的知识、技能或能力需要提升？“提升”一词比较委婉，一方面考 察其态度是否坦诚，另一方面，也为日后的员工培训增强针对性。 5.对于新的工作岗位您有什么设想？如何开展工作？这涉及到员工的职业生涯设计，更 有关员工工作的稳定性。 6.您离职的原因是什么？ 这是必须要问的问题，涉及员工和组织的融合性。 7.您对薪金待遇和福利有什么要求？ 这个问题的重要性更是不必多言。 另外，适当掌握和具体运用一些有效的技巧，有助于活跃招聘的气氛，并且可能达到各种各 样的效果。以下介绍一些具体的面试技巧。展示公司的实力和形象展示公司的实力和形象展 示公司的实力和形象展示公司的实力和形象。 技巧一：在招聘营销人员的过程中，主考官列举出 20 多种(甚至更多)营销方案，让应聘者分 析说明它们的优劣。这一提问，既达到考核应聘者的分析能力的目的，同时又向应聘者展示 了主考官的实力。从而会让招聘者感觉到，这家公司人才水平很高，公司一定很有前途。 技巧二：当面试进行到一定的时候，向应聘者提问：本公司在某年做了某事(比较辉煌的业绩 成果等)，你如何评论此事。既能测试应聘者，又能展示公司业绩。让应聘者说真话让应聘者 说真话让应聘者说真话让应聘者说真话。 技巧三：请应聘者描述前天下午都做了些什么。此问题，一般的应聘指南书刊上都没有涉及， 应聘者对此也没有充分准备。这样会较真实地反映应聘者的表达能力，文字组织能力，思路 是否清晰等。 技巧四：与应聘者聊与招聘无关的事情。在对本身利益无冲突的聊天中，应聘者更容易说出 真实的东西，主考官可以从中判断应聘者的素质和能力。审查应聘者学历审查应聘者学历审 查应聘者学历审查应聘者学历。在审查应聘者的学历时，说你们学校某某老师(并不存在)的 课很风趣，到现在仍记忆犹新。若应聘者附和，马脚顿露。 技巧五：主考官的座位位置较高，而且背光，应聘者逆光而坐，须仰视回答问题。这种环境 和氛围对应聘者有一种无形的压力；通过对应聘者脸部表情的观察，便能比较正确地判断应 聘者的抗挫能力。 技巧六：面试过程中，声称对应聘者的评价表丢了，这当然对他(她)的录用很不利。若应聘 者沉着应付，则抗挫能力较强；若比较惊慌紧张，则抗挫能力较差。 技巧七：请应聘者列举 3 件他认为失败的事情，如果应聘者所说的都是一些鸡毛蒜皮的小事， 如失恋，考试不及格等等，则说明应聘者没有经历过多少挫折，在遇到真正的困难或挫折的 时候可能会有一定的问题。 技巧八：随意指出应聘现场的一件事物(如茶杯) ，请应聘者在一定时间内(如两分钟) 尽可能多 地说出它的其他用处，并在应聘者陈述完毕后，再说出几种用途。此技有一石三鸟之效：可 测出应聘者的创新能力；展示主考官的创新能力。 技巧九：让应聘者当场设计出某个方案。从方案中可看出应聘者的思维方式，从而判断其创 新能力。如果是招聘部门经理或是企业的高级管理人员，领导能力是相当重要的。 技巧十：情景模拟法，设置一些领导难题，看应聘者的反应及处理方法。 技巧十一：无主持人讨论。将应聘者(一般 5-7 人) 集中在一个会议室，确定主题，不设主持 人，由大家自由发言，讨论，经过一段时间，其中的领导者就会自然而然地显现出来。 案例：跟猎头朋友学招聘 2013-04-21 因为企业涉及新的运作模式，或者准备建立新的盈利模式，或者为了与竞争对手展开厮 杀而另辟蹊径建立差异化的推广模式，公司有时会设立一个全新的职位。而在这种情况下， 面对老板“尽快到岗”的要求，如何在短时间内有效的进行职位分析及人才分布定位并进行 相应人选搜集将成为此职位招聘成功的关键，在此简单用一个猎头操作过的案例进行分析， 望对各位企业 HR 同胞(尤其是招聘经理)有一些帮助和启示。 案例： 我的朋友 Benny 是北京一家猎头公司的顾问，从业 3 年多，做过不少单子，有一些成功的案例， 当然，按照守恒原理，亦然失败的案例也不少，我喜欢听他讲一些案例，这对我也是一种帮助，那天 在咖啡馆里，我们聊了起来。 Benny 曾经接过一个网络营销经理的 Case，是一家全国知名 FMCG 上市公司的职位，当时客户 很着急，说无论如何，要尽快上岗，好像油锅已热，就等放肉一样。 “我觉得并不难，对 Marketing 领域的职位还是做过不少，自然也有一些积累，行业的，人才 的，都有些。但是，我要听听他们的看法，关于这个职位。”Benny 按照正常的流程，和客户方进行 了两次深入沟通。 “你知道，我需要这个职位的 JD，需要知道这个职位产生的原因，以及他们对这个职位的看法， 当然，关键是，他们对候选人的期望是怎样。” “但是你知道，很多事情都是需要一点点做的。” Benny 和客户沟通后的感觉很奇妙，就像白岩松说的那样，痛并快乐着。当时他坐在电脑前，一 手托着脑袋，另一只手拿着笔在本上哗啦啦的写下了一些文字： 1、客户是国内排名前列的 FMCG 公司，经营奶粉类产品，资金雄厚，有的做。 2、客户现在处于高速发展阶段，亟待进行大规模的市场推广工作，当然，是全方位的。 3、网络营销经理是客户的新增职位，主要做互联网营销工作，此前客户从未接触过这个领域， 市场推广更多的是依靠平面媒体渠道进行 4、目前客户在行业内市场推广已经处于弱势，网络推广已经有竞争对手开始做了 5、客户目前处于追赶者位置，期望这个人选的到来能帮助他们将互联网推广建立起来 6、客户知道这个人来做什么，但不知道什么样的人适合 “换句话说，客户没有明确的方向，这个职位对他们而言，从头到脚都是新的。”Benny 耸耸肩， 笑了笑，我想当时他一定是苦笑，因为样子并不漂亮。 “但我喜欢这种事情，也喜欢这种客户，我们是平等的。我想，自己是可以帮助他们定好位子， 直接或者引导，总之结果看来，我赢了！”他收起远眺的视线，转身从落地窗前走到我对面，“哦不， 应该是我们都赢了！还有那个招聘经理，很职业的那位，她也赢了！”这个年轻人挥舞双臂，像个孩 子，好像回到了冲刺时的快乐。 “注意形象，Benny！这不是浴室！呵呵，坐下来，和我 Share 下。”我提醒他，并让他继续， 毕竟，我很好奇。 “OK，如果你想听，那么我只能告诉你了解行业，了解职位，然后从多角度去试探，就可以找 到方向了，或者说引导客户明确方向。” 我看着 Benny，真想用他脖子上那条领带做出一些事情，但我忍住了，耐住性子示意他快点进入 主题。 他看出了我的迫不及待，以至于自己打了个冷颤，不再兜圈子，一五一十的告诉了我。 一个小时后，他说累了，用水填满腮帮子，看着我笑，而我低着头，在想他说过的话。不得不承 认，这是个好办法，以至于我现在都可以记得清楚，让我来转述给你们吧。 “其实，我没费多少时间和脑筋，只不过是基于自己对行业的了解及 Marketing 职位的理解， 将通俗意义上能胜任此职位的人选分为三类，并分别推荐了一个人选，让客户在面试过程中自己去找 方向，当然这个方向必然是三个人选之一的一个代表，这样客户就一下子明白自己需要什么人，什么 样的人适合他们。当然，推荐的时候肯定要确保每一位人选的整体素质和性格文化都和客户那边是相 匹配的，这样成功的机率会高一些，即便不成功，也会对第二次人选的推荐起到关键性指导作用的， 这个职位成功是迟早的事情。” “具体是怎么推荐的人呢？”我很好奇。 “很简单啊，就工作职责而言，这个职位主要负责网络营销推广，无非就是三块，媒体关系，公 关以及广告投放，当然之所以我说是大家的胜利，也是要感谢那个招聘经理，她给了我很大帮助，关 键是，我们沟通的很好，哈哈！”400ml 的水都没有堵住他的嘴，我想他确实说上瘾了，可能每一个 顾问谈到成功的案例时总是带着掩饰不住的激动。 “当然，媒体关系是公关和广告的人都会做的，可以将此类排除在外，而公关和广告单论起来都 属于乙方，都是专业的服务机构如公关公司，广告公司这样的，各找一名这种对互联网营销熟悉并有 直接经验的人就是两个人噢！”他向我竖起两个指头，挑衅似的看着我，我发现，他的领带不知什么 时候被他拿掉了，很有先见之明，看来我只有卡住他的脖子了。 他察觉我看他的眼神充满杀意，忙不迭继续说“第三个方向人选就是在互联网公司里面做市场经 理的，网络媒体资源，公关及广告都有接触，很均衡，策略性也比较全面些。你看，这三个方向不是 就出来了么！” “那最后他们选的是那个？” “他们都看上了，因为这三个人都有和这家客户相同类型的客户服务或者公司任职经历，就是奶 粉阿这样的婴幼儿产品，但可不是三鹿这样的哦！呵呵，噢对了，有一个信息很重要，那个互联网 市场经理是位女士，刚刚做了母亲。” 我恍然大悟，不用说，一定是这位母亲在最后胜出了！ “没错！她比较平均噢，而且性格也是很开朗，和企业氛围还是合得来，又做了母亲，和产品特 点及目标受众都是有很高的契合度，所以这个人很快上岗了。”Benny 就是个大男孩，坐在椅子上转 了好几圈，我可以感受到他当时的状态，这种尽在掌控的感觉确实很好。 “这个 case 你做了多久？”我问他。 他笑笑，伸出 5 个手指， “5 天。” 我惊愕。 “前期比较麻烦，要深入沟通才可以定位，一旦确定思路就很快了，其中约见面试时间和反馈周 期有点长，不过加在一起也就两周不到。不是什么大单子，之所以我觉得感觉好，因为这个单子思路 很清晰，做法很有针对性，是我喜欢的风格！哈。” 他兴奋的样子感染了我，我露出笑意，“Benny，看来你这个单子做的很明白啊，你是个成功的 人。” “哦不，你错了，每个从事这个职业的人必定会有这种案例让他们自豪，但同样，失败的例子也 很多。”Benny 听我这么一说，立马收住笑意，一本正经的回驳我。 “哦？看来你的失败经验更丰富啊，哈哈，要不要说说看？” “算了吧，哈哈，下次吧，可以给你说一夜呢，我赶时间，下次再聊！”他拿起包，冲我摆了个 pose，转身三步并作两步的“逃开”了。 “好，下次聊哈，跑得挺快，呵呵，再见喽！”我知道他很忙，并没有留他，反正他逃不出我的 手心，下次一定要好好审问下，另外关于今天这个案例，我还要回味整理下。 这个案例虽然是猎头运作的，运作过程也没有 Benny 所说的那么简单，包括同客户的沟通，对 行业的了解，对职位的理解，对企业文化的认识等，都是很繁琐的事情，他所告诉我的，更多的是一 种思路，面对新增职位，如何把握及定位，才可以更快的找到合适人选，当企业 HR 面临这种问题时， 一样可以做到游刃有余，给自己找到优秀的人才。 由于站位点不同，HR 没有太多时间站在行业及人才分布的角度上想问题，处理事情，对其他领 域也没有经历过多的接触和了解，但 HR 却对于本行业，本企业情况上比猎头了解的深入，甚至说专 业。面对新增职位的产生，HR 如何发挥自己的优势，并通过一些新的思路和方法，达到快速高效的 招聘效果呢？ 基于此案例，Benny 所带给我的一些思路，总结整理，供大家参考。 1、明确企业所处行业状况及企业行业地位 对于企业所处行业状况及企业在行业内所处地位，HR 应该最清楚，这点也是有别于猎头的重要 优势，作为职能部门，不仅需要对企业内部架构，规模，企业经营领域及业绩有很深的了解，同时要 跳出企业，站在行业的角度看俯视整个行业公司及优劣势的明确判断，这是任何企业 HR 所应具备的 基本功。 2、明确企业目前所面临问题 基于行业及同行业企业的认识，HR 需要从宏观视角回到企业内部，确定企业相对于在行业发展 上相对于竞争对手的优劣势，对企业目前所面临的问题做到心中有数。 3、明确新增职位产生的原因及解决问题 当将前两步做到明确后，再继续深入到具体职位上，新增职位产生的原因应该就顺其自然的知晓 了。一般情况下，新增职位的出现，必定是老板将企业现阶段发展的瓶颈或阻碍结合长远发展愿景而 做出的决定，那么从这个角度上，你已经明确问题在哪里，或者说新增职位需要解决的问题是什么。 4、对新增职位所处领域及接触环境做 360 分析 这一点是重点，因为 HR 甚至老板都不知道新增职位需要具备怎样的胜任素质。虽然明确职位设 立的目的，但对于什么样的人可以胜任，并没有标准，甚至内部会出现对职位理解及要求上的分歧。 此时 HR 唯一要做的就是确定职位关键胜任要素，这对于下一步招聘信息发布及面试筛选极为重要。 很多 HR 在这一步会如上文所述出现头晕眼花的症状，不知从何下手。 在此提出 360 理论，这个理论在绩效考评、品牌分