俞尧昌 格兰仕的最大魅力

“格兰仕最大的魅力就在于它时刻都在创业” 记者：每次来格兰仕都有不同的感受，唯一相同的感受就是发现它每天 都在前进，每次都在进步。作为世界微波炉的龙头老大，您觉得它最大的魅力 在哪里？ 俞尧昌：格兰仕最大的魅力就在于它时刻都在创业。格兰仕一年销售也 就多亿美元，虽然微波炉方面它是世界第一，但产值放在整个国际大舞台 上，它还是中小企业，还处于创业阶段。 可以说，十六大给民营企业指明了方向，并给了一种创业的激情。国家 拥护创业，肯定创造财富的人，这也是建设现代化的必要条件。不过，我们格 兰仕还特别强调一个观点，就是“有效劳动创造价值，无效劳动毁灭价值” 。 我们鼓励创业，就是鼓励瞄准方向坚持不懈走下去，而不是样样都做，要做就 做精一样，做成世界品牌。我们要创造财富，更要反对毁灭财富的人和事。 “只有走出去，才会有中国人的世界名牌” 记者：格兰仕几乎从涉及家电业的第一天起就打上了国际化的烙印，格 发展到今时今日，可以说已经学会了在国际海洋中“游泳” ，现在该到了一个 “自由泳”阶段吧！？ 俞尧昌：入世后，我们不仅要引进来，更要走出去，要在国际舞台上发 展自己，走出去要有质量的走出去，而不是盲目和盲从。走出去是到国际上去 赚钱，和跨国公司较量，打出民族的尊严，而不是去瞎投资，瞎挥霍。现在格 兰仕微波炉出口，空调也有多，如果中国有更多产品能走出去， 为国家创造财富，那么，中国就真正振兴了。也只有走出去，才会有中国人的 世界名牌，而不是现在一些所谓的中国名牌而又质量不高的产品。 “格兰仕已开始在核心领域里有话语权了” 记者：人们一想到格兰仕，马上就想到了“拿来主义” ，马上就想到了价 格战。我想格兰仕下一步的发展绝对不是再给人们这样的形象，据了解，格兰 仕已经有发展的新局面了？ 俞尧昌：的确，家电作为国际标准化产品，缺乏核心技术是中国家电业 的普遍硬伤。可通过数年发展，格兰仕的优势不仅表现在价格，更表现在技术 上。去年出台的数码光波微波炉是世界首创，不锈钢空调也只有格兰仕在生产。 格兰仕通过“拿来主义”已经整合了世界微波炉的先进技术了，在此基础上， 格兰仕再加大投入进行研发，去年投入亿元，今年是亿，明年计划 亿元。现在格已掌握了微波炉的核心技术多种，空调多种。而格 兰仕在微波炉的专利技术有多项，空调多项，并且空调现在二三天 就有一个专利技术产生。没有专利技术只能样样受制于人，格兰仕已开始在核 心领域里有话语权了。 “就是一个螺丝钉也要把它做到世界最大” 记者：格兰仕一再强调它要成为世界家电制造基地，我想要实现这个理 想，格兰仕不仅要体现在微波炉、空调上，应该还有更广的范围。格兰仕将怎 样确立自己的发展之路？ 俞尧昌：格兰仕的定位是全球名牌家电制造中心，一心一意搞生产，不 做流通，走专业化、规模化、集约化、技术进步、薄利多销的道路，在自己涉 足的领域做大、做强、做精、做透、做专，做到绝对优势，就是一个螺丝钉也 要把它做到世界最大。 格兰仕微波炉花年时间，做了世界第一；现在空调再花年时间，也 要做到世界第一，如果没有完成任务，我就要下岗了。等空调做到了世界第一， 再花年时间做另一个世界第一。也就是说，格兰仕每年时间就要做一个世 界第一！ 背景资料 格兰仕从年才开始全面涉足家电行业，之前它只是一个生产 “鸡毛掸子”及羽绒制品的名不见经传的小厂。当格兰仕的创业者们转型到家 电行业时，紧紧抓住了发展家电的三大比较优势：独一无二的巨大市场，丰富 而廉价的劳动力以及顺德得天独厚的家电产业配套优势。与此同时，当别的企 业都在拼命搞多元化时，格兰仕集中于一点只做微波炉；当别的企业不惜一切 代价做品牌、建网络时，格兰仕放弃两头，只做制造，做大做强；当别的企业 又是上市又是“迁都”时，格兰仕稳如泰山，不上市不“迁都” ，并搬来海外 生产线，进一步强化自己的制造能力。当格兰仕做成世界微波炉第一后， 年开始涉足空调行业，走的是发展微波炉的同样道路。格兰仕的厚积 薄发，异军突起，靠的就是稳健和简单。 记者点评 几年前，美国哈佛大学开出了万美元的大价，欲买取格兰仕的成功 案例。格兰仕为了苦守住这一成功秘诀，丝毫不为所动。如今格兰仕的所谓成 功秘诀“拿来主义”之后的技术、市场等资源的整合，已被媒体广泛披露 和宣传。然而，格兰仕之后中国却没有一家企业采用此模式成就伟业。也许， 成就伟业过程中的对微薄利润的“苦行僧”式的执着，并不是每一个企业、每 一个人所能具备。所以，中国只成就了一个微波炉世界第一，只成就了格兰仕。 按照格兰仕的雄心，这种“苦行僧”式的积淀，还将会有几代人继续前行，因 为做完了微波炉世界第一，还有空调世界第一，还有 摘自 2002 年 12 月 15 日佛山日报 俞尧昌副总经理在新闻研讨会上的发言稿 慧聪家电网，2000-10-11，访问人数:941 各位新闻界朋友：你们好！ 今天十分荣幸地邀请到全国许多媒体的领导和记者，在此请允许我代表 老梁总、小梁总以及 6000 名格兰仕员工向一贯热情关怀、支持格兰仕的朋友 们表示衷心的感谢（老梁总、小梁总都在国外不能到场，请各位新闻界朋友们 原谅） 。 今天格兰仕邀请新闻界朋友到场，主要是汇报格兰仕近况及进一步的打 算。 众所周知，格兰仕已经成为世界微波炉王国，也是世界微波炉的代名词， 去年出口占总销售收入 40%左右，销售额已突破 1 亿美元大关，成为中国家电 业出口二强之一，也是广东家电出口最大的企业，与海尔仅差几百万美元，是 中国单一家电产品出口最大的企业！格兰仕微波炉在国际市场得到长足的发展， 今年上半年度，出口量同样比去年同斯长近一倍，产销规模也长了一倍左右， 今年格兰仕的目标将为 2/3 的产量出至海外市场，主要是欧美市场。格兰仕微 波炉已成为世界微波炉市场最畅销的品牌和产品，也是世界最大的微波炉生产 基地，又是世界微波炉最大的出口基地。国际市场占有率已为 30%左右，基本 完成了我们的战略目标，下一阶段将是巩固、充实和发展，在微波炉产品规模 上不会再成倍地增长和发展，而是通过每年数亿元巨额的技术进步投入来提升 格兰仕的综合竞争力和市场竞争力。同时通过微波炉带动整个小家电发展，今 年将形成 50 亿元销售收入。这是实实在在的 50 亿元人民币，而不是把供应、 生产、销售独立分离重复计算。假如按个别上市公司计算，格兰仕的销售收入 已经过百亿元，这种产业的空洞化、泡沫化的数字对格兰仕而言没有任何价值。 因为格兰仕用不着通过假、大、空去骗股民，去套钱，所以更不会去玩概念和 数字游戏，什么投 10 亿触网、投入几个亿进入微波炉（实际只投了 2000 万元） ，这类虚假的东西给股民，一种画饼充饥的概念和数字。格兰仕的品牌通过微 波炉的质量、技术、专业、服务、性价比等优势已赢得 100 多亿的无形资产， 是顺德家电王国最高、最大的一个企业，市场网络在国内有上万家，在海外也 有上万家，基本遍及世界各地，这一资源将是格兰仕进入高速腾飞期的基础。 所以下一步格兰仕将以微波炉、豪华电饭煲等为龙头，迅速发展形成由若干个 “世界第一”集成的一个品牌价值过亿元的世界小家电强国。 今天主要向记者们汇报，格兰仕将联合目前几家世界家电跨国公司和基 金组织，一期工程投入 20 亿人民币强势进军世界空调、冰箱制冷行业（因为 据美的 99 年财务资料显示，其空调投资为 5000 万元，微波炉投资为 2000 万 元） ，格兰仕准备花几年时间将建成又一个战略性支柱产品和产业，形成一个 世界空调、冰箱制冷业强国。有人怀疑：空调、冰箱这几年竞争十分剧烈，国 内大家电企业实力很强，格兰仕有无能力在群雄逐鹿中脱颖而出呢？经过几年 的市场调研，国内所谓第一集团也仅为过百万台规模，谁也不敢再上，原因是 不敢与天赌，尤其是上市公司随着空调市场竞争加剧，股民的回报自然越来越 少，风险却不断加大，上市公司的优势将丧尽，这自然也是我们的市场机会， 个别上市公司的产业空洞和泡沫也正是格兰仕大发展的机遇。空调在他们手中 变成靠天吃饭的产品，又因为出口竞争力优势不强（大家可以从其销售收入的 内外销比重可以看出，绝大部分企业的 95%以上销售只是在国内市场完成，海 外出口只是个别企业占了百分之几） ，企业不是为了生存和发展这一基本点考 虑投入方向的，而是为了树立品牌，为了宣传，这就是他们的弱势之处，相对 于格兰仕恰恰是优势所在。空调和冰箱的市场容量和前景非常广阔，尤其是空 调产品，目前国内大部分企业停留在组装水平上，这几年格兰仕同世界主要家 电跨国公司竞争过程中积累了丰富经验，规模化、专业化、集约化和技术进步 是格兰仕的强项，海外市场网络将进一步迅猛发展。格兰仕的基本战略就是： 要么不做，要做就做最好、最大、最强的。通过超大规模化、专业化、集约化 和技术进步，通过生产力水平的提高，借助目前国内外已处在领先的水平的， 并十分成熟的合作伙伴展开全方位深度合作，大大缩短建设周期，迅猛切入世 界空调业以及世界空调市场的高端，形成格兰仕在高端市场的竞争优势。格兰 仕空调目前采用全套世界空调业最顶尖、最成熟的日本三菱电机等世界名牌压 缩机、电机等核心元器件，虽然生产成本高出许多，但格兰仕通过大规模以及 生产力水平的提高来降低成本，让利于市场，从而将形成我们强大的市场竞争 优势。格兰仕的宗旨就是要做最好的，由于我们的品牌不如日本三菱电机，所 以会便宜许多，格兰仕将同合作伙伴努力拼搏，超大规模生产，做技术含量最 高，质量最优、最稳定的，属于世界市场的高档空调。格兰仕的原则就是宁可 自己苦一点，也不能让消费者吃亏，不让商家吃亏，让商家零风险经营。 格兰仕将通过集成世界最先进的技术、装备、管理、人才，强强合作， 进而强势界入世界空调业，目的就是要再创一个属于中国人的，更属于世界的 “日本三菱电机” 。面对已经十分成熟的产业，又是是长线型产品，格兰仕的 优势将会得到更充分的发挥和体现。 格兰仕坚信，成功永远属于努力的人们，同时成功也将属于大家的，我 们真诚期望新闻界的朋友，一如既往地大力支持、关心格兰仕。格兰仕人不会 忘记你们，永远不会忘记你们。谢谢！ 苦行无疆 记者：俞总，采访你之前我们走访了顺德不少家电企业，那些企业和老 板的状况与心态可以用 8 个字来概括“埋头苦干，干得很苦” ，对这种现 象你有什么看法？ 俞尧昌：苦有两种，一种是劳其筋骨的辛苦，一种是发自内心的心苦。 我相信中国家电业的最终赢家应该是埋头苦干的辛苦者，倒下去的应该是劳心 费神的心苦者。我们格兰仕是拚出来的，说实话也拚得很苦。 记者：吃得苦中苦，方为人上人嘛。你如何评价进入 WTO 中国家电企业 的竞争力？ 俞尧昌：我个人持悲观态度，前些天吴敬链在南海的一个论坛上，也对 中国家电产业入世后的竞争力表示绝对悲观态度，一些主流财经媒体也支持吴 老的观点。 前些天我去北大参加一个论坛，很多人从优势、劣势、机会、威胁四个 方面来分析中国家电产业的竞争力，论证中国家电业还能走多远。从资本力量、 品牌、全球网络、技术研发力量、管理、规模等各方面，实际上我们与跨国公 司根本不是一个级别的选手，但客观上又不得不在同一平台上较量。说到底， 中国和国际品牌竞争，是资本力量的竞争，资本的数量、质量尤其是资本的运 行质量，决定谁能在竞争中胜出。我们的不少家电资本还存在一些假大空，某 些企业经营者已经偏离了经营企业的正确目标，忘记了经营企业的基本责任。 记者：什么是经营企业的责任？ 俞尧昌：我个人认为经营企业有最基本的五大责任：一为国家，二为社 会，三为消费者，四为企业本身，五为员工。为什么这样理解？企业应该在法 律法规允许的范围内经营，不赚黑色的钱，不赚灰色的钱；更应该在社会道德 规范的范畴内，不赚不道德的钱，同时要为消费者、企业本身和企业员工创造 价值。格兰仕要为消费者创造价值，格兰仕不应该仅仅是“价格战”的代名词， 格兰仕更应该成为“物美价廉”的代名词，我们正在朝这个方向努力。 企业不应该是永无止境的索取。好企业的出发点不是为了得到，而是奉 献，体现企业、企业家的价值。如果企业单纯为了赚钱，对钱太投入就会对企 业没有感情，企业很快就会土崩瓦解。 记者：俞总这些观点有点曲高和寡。你认为顺德家电产业还有哪些缺点？ 俞尧昌：在国际化的全球视角中，顺德家电相对还比较小、散、乱，重 复建设比较严重，内耗大量存在。我们需要正确的审时度势，要进入国际家电 的产业链中搞专业化、规模化、集约化的分工合作。我一直认为，我们哪怕是 做一个螺丝钉也要做到全球最好最大最便宜，不然我们就没有生存的根基。 顺德的产业结构调整还需要奋起直追，我们的竞争对手是跨国公司，跨 国公司不会等我们调整好再进来。如何进行产业结构调整？这是一门艺术、更 是一门科学，这当中的经验、教训太多了。一言以蔽之，改革就是打破原有的 利益格局，使利益的重新分配，最大的难点就是用利益的重新分配来推动产业 结构的良性调整，使稀缺资源得到优化配置。顺德过去的十多年走在全国的前 列，从现在来说，长三角地区对顺德形成了冲击，我个人认为文化底蕴是深层 次的原因。 记者：你怎么来看待这么多年来格兰仕的成功？ 俞尧昌：格兰仕没有什么值得骄傲，说白了就是跨国公司的生产车间。 虽然现在不少世界名牌都是格兰仕生产的，虽然我们的产品走向了全世界，但 我们在为他人作嫁衣，挣的是辛苦钱。 格兰仕的战略是选择跟跨国公司合作，在跨国公司的产业转移过程中与 他们对接，做他们的加工厂。因此，我们只选择成熟的、长线的、即将成为微 利产品的项目，老老实实把制造做好，做大规模，争取做到全球最大。我们来 不得半点的投机取巧，机关算尽的时候，你就会明白什么才是投机取巧。 记者：也许没有技巧是最大的技巧。听说格兰仕的纸两面用，你出差一 天四百元包干，是吧？ 俞尧昌：你是怎么知道的？我们格兰仕的成本、费用控制得非常紧，但 我们比起跨国公司已经很奢侈了。我们参观过沃尔玛的办公室，比起他们的条 件，我们好多了。而跨国公司创造的价值是多少，而我们创造了多少？ 在格兰仕，从车间员工到中层管理人员，他们的工资处在同等规模的同 行的中上水平。但我们的高层比起同行来说，工资是非常低的。我认为，过度 的物质刺激是鸦片，而且在一定的水平上小剂量的物质是没有刺激作用的。格 兰仕重才更重德，高层一定要德才兼备，无德无才注定淘汰，有才无德只可利 用、不可重用，有德无才我们会给机会。 记者：道德取向和资源取向是东西方截然不同人才观念，美国人把总统 先假设为流氓，制定很多规范来约束他，而我们缺乏制度，出了问题总是说某 某的道德不行，格兰仕是不是更应该考虑人才的资源取向？ 俞尧昌：人才的资源取向固然重要，但资源取向的关键是要有好的制度 环境。在目前，高层应该首先追求精神价值，必须继续修行。读个 MBA 花费 十几万甚至几十万，毕业后肯定要考虑回报，如果一出来就眼睛发绿，那他们 还需要真正的磨炼。日本和韩国的崛起靠什么？靠物质激励吗？你如果看待韩 国足球只看黑哨，你就误会了韩国人；日本人是世界上最疲劳的人，他们靠最 朴素的东西得到了全世界的尊重。 我们和日韩的差距有多大？我们不拼怎么行？大面积的道德崩溃，潜移 默化地毁了几代人。我们这辈人注定要作苦行僧，下一代、再下一代也一样。 格兰仕在中国也还象那么回事，今年有 10 亿美元的营业额，可和 500 强比一 比，我们算个啥？我们只能做苦行僧。格兰仕靠什么和人拼？就是苦，比谁能 吃苦，比谁更辛苦。 苦行的路没有尽头，做企业是条没有回头路，走上这条不归路，就必须 苦行下去。我们不吃苦，我们将愧对先人，不吃苦能拿什么留给后人？ 记者：很多企业经营者也考虑后人，但多数是考虑拿什么东西留给自己 的后人。 俞尧昌：回忆大跃进的年代的人干活，不让干活还要问为什么不让干， 我们缺乏最朴素的东西，格兰仕和所有中国企业甚至是所有中国人都需要无休 无止的苦行，我们才无愧于国家和我们的民族。 直指空调业六大隐患 年度空调销售不旺，厂家商家普遍日子难过。美的空调老总甚 至发出“空调业的冬天已经到来”的警告。其中最大的因素在于“库存猛于虎” 从中国家电协会提供的数字看，今年预计全国空调总生产能力为 万台，而实际中国市场的容量是万万台。除出口 外，中国空调总库存将达到万万台，这是最近年的最高记 录，它无疑将严重导致企业现金流的危机。 俞尧昌称，从表面上看，几大空调巨头的利润下降因“老天不帮忙、存 货居高不下”而起，当市场上空调价格大幅下降时，巨大的库存对工厂而言无 疑是一场灾难，因为账面上的利润远远抵不上实际造成的跌价损失。如果存货 比例较高，计提比例又较低的话，其潜在亏损是在所难免的。俞尧昌称，按每 台空调均价元，按今年最低库存量万台计，总库存额约为 亿元。近几年空调每年价格的降幅在以上，如果按对空调 库存产品计提跌价损失的话，库存跌价损失额会高达亿元。 对于空调业提前进入冬天，俞尧昌直指其主要原因在于目前国内空调业 存在六大隐患，首先表现为：中国空调产业的发展还缺少“三大件” ，即市场 集中度比较低；民营资本参与空调产业竞争的力度不够深入；空调产业缺少一 套健全的、规范的退出机制。 第二，空调产业传统的陈规陋习以及缺乏诚信的游戏规则，制约了产业 不能自由、健康地向前发展。第三，消费者对品牌的忠诚度低，从流通渠道扮 演的角色可以看出，不管什么品牌，只要商家主推，就能卖货。 第四，传统老品牌巨额的经营成本，包括存货成本、管理成本、费用成 本、广告成本等居高不下的经营费用，无形中转嫁给消费者承担，消费者买到 的产品并不是真正“价廉物美”的东西，难以刺激消费者的购买欲望。 第五，宏观经济上的通货紧缩，导致内需严重不足，整个家电市场消费 也受到极大的冲击和影响。 此外，绝大部分厂商对于空调微利时代的提前到来，在思想上、行动上 和对策上准备不足，也始料不及。 俞尧昌声称，目前所谓的一线品牌都是在空调“暴利时代”发展起来的， 由于体制、机制等原因，放弃不了“暴利心态” ，该降价时不降价；该洗牌时 不洗牌，以致空调业的进入门槛越来越低，集中度越来越低，杂牌机和“螺丝 刀”工厂越来越多，带来整个行业的混乱和无序发展。因此，俞尧昌预言，随 着大量造血功能良好的空调新生力量的崛起和冲击，明年空调业必定会经历一 场优胜劣汰的“大洗牌” ，产生真正的行业领导者。 俞尧昌：从讲台走出的价格屠夫 格兰仕集团副总裁兼新闻发言人俞尧昌访谈录 2002-12-2814:13:43 解说词：已于当日上午开幕的“首届中国企业质量经营战略高层论坛“ 进入 了大会发言阶段，各路精英们都在陈述着自己的观点。然而，还有一件令组委 会担心的事情悬而未决：本次活动的主角之一，来自格兰仕集团的副总裁兼新 闻发言人，在中国家电业响当当的人物，俞尧昌因连日的大雾，还无法赶到会 场。被称为中国家电业铁嘴的俞尧昌是本次活动不可或缺的人物。直到下午 16 点多，俞尧昌才匆匆赶到。 作为格兰仕对外的新闻发言人，俞尧昌丝毫不敢怠慢，他小心翼翼地同 企业外的每一个人打交道，否则作为他这样的角色在社会上是寸步难行的。这 次论坛，他答应了组委会参加一次电视论坛和作一次题为格兰仕的质量经营 与品牌战略的主题发言，同过去无数次的出席一样，俞尧昌不负众望，再一 次表现了他的价值。然而，对此俞尧昌确有不同的看法。 采访：我一直在强调一个概念：“说的不如干的好。今天格兰仕之所以成 为社会的焦点，被社会所关注的企业，事实上，他是 10000 多名员工拼出来的， 不是我说出来的。假如说我说的超过了我们干的，那我相信这个企业一定是个 假大空，事实上，有时，我也感到惭愧，因为有时我还不能完整地把格兰仕说 出来。 解说：中国家电业曾经有“倪润峰的腿、俞尧昌的嘴 “之说，这也正好符合 了俞尧昌新闻发言人的身份。在来到这样的讲台之前，俞尧昌还曾经拥有过课 堂的讲台，享受着传道、授业、解惑的乐趣。这不同的讲台也造就了不同的俞 尧昌采访：原来，作老师，他们听我说，是单项的。现在就不同了，他不是讲 课，他代表了我们这样一个企业在实践当中的体会，他是一种双向的、互动的， 完全不一样的感觉。很多时候，我加入了我个人的一些体会和认识。过去是计 划经济，现在是市场经济。相同的都是讲。 解说：这是我第一次见到俞尧昌，之前同他通过几次电话，他那沙哑得 让人无法忘记的声音，使我推想俞尧昌一定是个很西化、很另类的人。然而， 从我见到他第一面开始，他的着装、发型、随身用品甚至让我觉得有些土气。 小天鹅集团副总裁徐原这次和俞尧昌住在一个房间，他也向我们谈起了俞尧昌 采访：( 徐原) 晚上，他自己还要洗衣服，而且他着装很朴素。他从一个国有企 业到格兰仕这样的民营企业，能够融合进去，又不被同化，这点很不容易。 解说：今年 47 岁的俞尧昌生于上海，加盟格兰仕时已过了不惑之年，而 那时，格兰仕已成为了国内微波炉市场的老大。20 几年前，在一片荒无人烟的 河滩下，一个叫梁庆德的人带领着十几个人开始了艰苦的创业，从作鸡毛掸子 的手工作坊开始，到今天创出了全球闻名的家电企业格兰仕集团。没有参加创 业的俞尧昌是被格兰仕选中的，那还是让我们从他 79 年中学毕业后，上山下 乡说起。 采访：应该说，中学毕业后，当时比较单纯，从大上海到了皖南山区， 从来也没吃过这种苦。当时，信息不发达，我们感到很孤独；那时，条件也非 常艰苦，一个月吃不上两次肉；劳动强度也很大，当时，我是被分到一个基建 对盖房子，还要生产水泥楼板，400 多斤一条，自己作完，挑起来去盖房子。 我对苦的理解是很孤独，当时同社会是隔绝的，同老乡之间没有共同语言，可 以想像，把一个人扔到深山老林里，他不是一种辛苦，是一种心苦。不知道自 己未来的前途，不知道怎么发展，人生价值实现的概念没有了。 解说：当时，哪怕回城作一名普通的工人都是俞尧昌的一种奢望，为了 回城他只有参加高考，为了考试，他做出了常人难以想像的事情 采访：当时，工作强度很大，也没有书，就想混一两个月的病假，那回 到上海就可以收集到一些复习的书。当时，要想请假也不容易，可我要请病假， 就用锤子那么一敲，手指粉碎性骨折，我就回上海复习了一个月，那一个月过 后，为了在续假，就再有手动一下它。 （什么叫有所代价有所付出！ ！） 解说：俞尧昌如愿以偿考上了大学，学的是机械制造专业。毕业后，他 被分到了上海朝阳农场从事技术和环保工作。不久，他迎来了对他能走到今天 非常重要的机会。 采访：我有机会到农垦系统搞厂长、经理培训，我一开始就是跟，因为 当时我们请来了在上海比较活跃的教授，我也是其中的一个学生，半途出家学 管理，那跟了一年多一点，我也开始走上了讲台。以前，我是一个不会说话的 人，说话都脸红，作教师的这段经历，锻炼了我说话的能力。 解说：也许，没有在上海农垦系统作为厂长、经理培训老师的经历，也 就没有今天格兰仕的俞尧昌。但当时同俞尧昌一起作教员的还有很多人，有些 是更被领导看好的，为什么俞尧昌却杀出了一片天地来。 采访：当时，我在党校一周就两节课，也不作班，我就在几家公司作顾 问。到了 90 年代初期，我的大部分精力已经放在了上海农工商实业总公司， 这家公司从几个人，到十几个人，高速发展，成为上海的试点单位。我当时在 企划部是副主任，后来划出了一快，同香港合资成立了咨询公司，我任总经理。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 解说：这样的一段经历，使俞尧昌彻底完成了从一名教师到企业策划、 经营者的转变，也使他同格兰仕集团产生了最初的接触。 采访：作为家电业，如果你要想进入上海市场，你是不可能不经过上海 农工商的，当时格兰仕生产羽绒，和我们的一个百货公司对接上了，那时，我 就认识他们的老梁总。后来，格兰仕要转产，老梁总让我来帮帮忙。我还牵头 为他们作了项目的可行性分析报告，他们都很满意 解说：这忙一帮就是七年，俞尧昌说，他已经完全适应了格兰仕的工作， 但生活还没有完全适应。俞尧昌不是格兰仕的老板，他甚至坦言，一旦成为格 兰仕发展的障碍或失去了存在价值，他会悄然离去。但目前，记者看到的仍然 是梁氏父子对他的高度信任和如日中天的俞尧昌。在格兰仕，俞尧昌参与策划 和负责实施的一些经典营销案例确有可供参考之处。 采访：95 年，我过来，老百姓还不知道微薄炉是什么？我说要加强消费 引导，很多人不同意，认为我这种消费引导不是让竞争对手也占光了吗？老梁 总支持我。随后，我们就在全国 100 多家媒体展开了消费引导，确实很奏效， 我们的产品马上就供不应求，有些地方甚至要凭票购买。 解说：俞尧昌加盟格兰仕的第而二年，由于他的消费引导，在使更多的 老百姓享受到微波炉给生活带来的便利的同时，也催生出来众多的生产微波炉 的企业，这些企业有大有小，光顺德就有 80 多家，有些年产不到 30000 台规 模的小厂也在用质次价高的产品玷污着刚刚兴起的市场。在这样一种过度竞争 的情况下，格兰仕全面审视了自己的能力，准备亮出降价的双刃剑。 采访：96 年，我们有两种意见，打不打价格战，打是明确的，关键是什 么时候打，早打还是晚打。我是希望 97 年，但大火商量后。决定早打。那是 8 月份，当时那天，我们讨论到很晚，凌晨两点还在工作，第二天下午全国盘 库。市场经济当中，价格是一种基本策略，不是说一降价你就变成了低水平的 竞争了。问题是你有没有能力打这场价格战。这是靠生产力水平来保证的。假 如，你年产几万台，几十万台同我年产 1000 多万台去拼，你说我是低水平的， 这绝对说不过去。还有一个是参照物的问题：家电重复建设增加，市场竞争加 剧，市场更加残酷，价格围绕价值上下波动，也围绕产品的供需矛盾。 解说：从此，格兰仕一次一次地掀起了价格战，即使一台微波炉的利润 只有几元钱也在所不惜。在格兰仕靠规模支撑价格战的同时，很多同行业的对 手不得不退出了竞争的舞台。一些企图进入微波炉市场的资本，因这个行业基 本上无力可图也相继悄然离去。当格兰仕斥巨资进入空调行业时，他们就向业 界表示要把空调的价格降下一半，很多企业说格兰仕这是在痴人说梦，但格兰 仕做到了。于是，作为格兰仕的新闻发言人，又负责市场营销的俞尧昌就被很 多人称为“价格屠夫 “。 采访：那“价格屠夫 “也是建立在企业的 高速发展和钢性的市场运作 上的。 有人说，俞尧昌是价格屠夫，某种意义上说的是格兰仕。对于弱势企业来说， 我们确是价格屠夫，因为由于我们的价格战，他们失去了出路，但对于老百姓 来讲，我们是孺子牛，你说不是吗几千元的产品变成了几百元，而且性价比越 来越好。 解说：格兰仕的产品在感动顾客的同时，俞尧昌在格兰仕的工作也得到 了人们的认可，同样，他也是干出来的。 采访：某车间主任采访：某员工采访：俞尧昌的下属解说：俞尧昌的宿 舍就在他办公室的楼上，单单从这样的布局来讲，俞尧昌在格兰仕的工作是没 有节假日，甚至没有八小时内外之分。插队时留下的腰病，由于长期得不到修 养和治疗，现在，他每天不得不靠这钢制的托架来支撑着他那从不弯下的腰板。 在我们来采访的这天，他的妻子和女儿专程从上海赶来看他。临走时，妻子留 给了俞尧昌一张便条，提醒他不要忘记关心一下要考高中的女儿。 采访：干上我这行，就基本没有一个家的概念，每年和家人在一起的时 间很少，我也觉得很惭愧的。 解说词：妻子和女儿虽然远在上海，但却经常能从各种媒体上看到俞尧 昌的身影，听到他那极富特色的声音。作为格兰仕的新闻发言人，相当长的时 间内，俞尧昌一直是媒体关注的焦点。仅 12 月前半个月，俞尧昌就先后接受 过 8 家电视台的采访 采访：河北电视台记者。 解说：其实，媒体对格兰仕，对俞尧昌的关注，也不完全是出于他们在 市场上超前的做法和胜出，他们的失败也曾经是媒体爆炒的焦点 采访：去年，卖空调送手表，是我策划的。结果很多空调厂商联名投送 我们，结果被工商局查封，那时，真是搞的我焦头烂额，不到一个月的时间， 我飞了八次北京。 解说：借助欧美跨国公司向中国转移制造业之机，以给对方生产贴牌产 品为契机，通过“ 拿来主义“ 的方法，大胆吸纳 欧美成熟技术、先进的生产线和 设备，利用中国劳动生产率和生产成本的优势，整合自己的资源，这是格兰仕 扳不倒的核心战略。对此，俞尧昌颇有心得。 采访：我们现在都是洋枪洋炮世界上最先进的装备生产线，生产空调微 波炉这些装备怎么来的？那很多都不是花高价买来的。我们是采取一种叫整合 的方式，就全球资源整合的方式。比方说美国人生产一台微波炉要 800 元人民 币我说你不要生产了你把装备搬过来我给你 400 元我帮你干。这样搬过来以后， 有人就说了你凭什么能做到 400？一句话，事实上格兰仕利用了生产效率的不 同，在欧美一条同样的传统家电生产线一条生产线(每周)开工时间是 20 个小时 而我们可以做到 160 小时，我是他的 8 倍，我的工资比他要低单位工资低，那 我干一天等于你干一周了多余时间帮自己干。 解说：当格兰仕微波炉在国内市场的占有率达到 70%时，而产品的利润 有极其微薄的情况下，格兰仕仍然打出降价的大旗，对此，很多人颇为疑惑。 采访：价格一定要迅速拉下来就是说要薄利多销通过我们的总成本领先， 通过我们的规模化、集约化、专业化、技术进步再加薄利多销，是这一种的策 略来确保我们的经营安全。因为我们的产业是比较单一的，虽然我们在微波炉 行业是领先的，但我们的产业客观上是单一的 解说：一提起格兰仕，人们都会想到降价，其实格兰仕的背后有很多鲜 为人知，又颇值得玩味的事情，还没有被更多的人了解，对次作为新闻发言人 的俞尧昌坦言这是他的责任，但来自外界，对格兰仕有不同看法的矛头还是统 统指向了他。应该说，俞尧昌身上有着上海人当中少有的獗脾气，不过他希望 能够改变一下自己，成为乍看起来不象有武功的武林高手。 最近，为数不少的新锐学者开始口诛笔伐，对格兰仕靠降价能否形成企 业的核心竞争力，以及它的持续竞争能力产生了怀疑，我们不知俞尧昌的下一 次发言会给业内一个怎样的说法。 俞尧昌:格兰仕的“大嘴巴” (2002-07-1912:07:44) 在格兰仕集团，俞尧昌不是职位最高的，现在仍是集团的副总经理，却 是格兰仕集团最出名的人，只要有格兰仕的地方，似乎就有俞尧昌在那里“张 嘴就来” 。 也许，这跟他的本职工作有关，俞尧昌自己说， “事实上我在企业里面扮 演一个说的角色，说的角色也就是新闻代言人的角色” 。 如果硬要用一个很通俗的比喻来形容俞尧昌的职责的话，我们就可以用 一句坊间常用的词汇来描述俞尧昌，俞尧昌是格兰仕的“大嘴巴” 。 “嘴巴大”的可能出名也快。于是，我们就时常看见这个“大嘴巴”南来 北往地为格兰仕陈述一个一个的欣喜和委屈。这个教师出身的格兰仕副总似乎 很善于寻找自己的讲台。 俞尧昌的两次重要“插队” 47 岁、出生于上海的俞尧昌，曾经两次“插队” 。虽然老俞从没正式总结 过这两次“插队”对其生命质量的影响，但是这两次“插队”无疑改变了他的 大部分生活内容。 第一次“插队”是在年，小俞作为一个上海的“知识青年”插 队到了安徽黄山脚下的一个村庄。 对很多人来说，当时的“插队”好像是不得已的行为，俞尧昌也是这样， “很多上山下乡的上海人到了外地以后都想回城，后来回城的希望没了，唯一 的出路就是读书，考大学回来。 ”年，俞尧昌通过高考回到上海上大 学。 大学毕业后的俞尧昌又被分配到上海的一个农场做老师。当地的农垦局 要搞一个农垦系统的厂长经理培训，俞尧昌此时便开始涉足企业的管理领域。 回忆这段经历，俞尧昌显得很平静， “以前我是学机电工程的，现在改行学管理， 我只有边工作边学习。好在当时我有一个老师，跟着他我学了不少东西。这个 老师是复旦的，早年被错划为右派，他对企业管理非常专业。 ” 俞尧昌的第二次“插队”是在年。这次是俞尧昌主动要求“插 队”的，他把自己“放逐”到当时被很多上海人视为“乡下”的广东顺德，出 任格兰仕集团的副总经理至今。 自然，这一次的“插队”跟第一次有本质的区别。俞尧昌说， “我到广东 之前，在一家农工商下属的公司工作。工作过程中我感觉和领导之间话不投机。 这时想去寻找一个能体现自己人生价值的环境，所以到广东去了。 ” 做芯片的不要看不起做土豆片的 用现在的话讲，俞尧昌是“空降”到格兰仕的。到广东后，俞尧昌就跟 微波炉业紧紧地连在了一起。他指挥了格兰仕的多次降价行动，由此被称为 “价格屠夫” 。他们从实践到理论，总结出了一套一套的降价理论为自己“辩 解” ，以消解同行的指责和怨气。这些理论早已散见各个媒体，在此不多赘述。 我们关心的是格兰仕在获取了那么多利润后，是否总在家电行业里转圈？ 都知道目前的家电行业正进入微利时代。 俞尧昌说，除了价格战外，格兰仕还有很多保护自己经营安全的策略， 比如，我们企图摧毁一个产业的投资价值来保证自己的经营安全，提高自己抗 风险的能力，就要去做几十年的苦行僧。格兰仕还有一点，就是把所有的经验 都告诉大家，让大家共享，一些国外媒体称格兰仕是中国的狼，我们希望中国 由一条狼变成一千条一万条狼，冲出去打的时候，我们的经营安全就有更多的 保证。 “在中国的家电行业中，除了格兰仕以外还有谁有这种狼相？” 俞尧昌说，在海外拓展过程中， “我们感到比较孤独” 。记得春兰的陶建 幸提出来说， “真正衡量一个企业国际化，它至少有一半的产品要销往国外” 。 事实上能够达到这个水平的企业并不多，格兰仕好像已经达到这个标准，但是 我们现在还有很大差距，因为我们的产业链比较窄，就是微波炉和空调。 “谈到这个产业链的问题，我们想知道格兰仕除了已经进军空调领域之外， 有没有其它想法？像有些企业一样，资产到了一定的规模以后，去搞一些高科 技的东西，比如说生物工程、药品，或者汽车等。有没有这样的想法？去把生 产链拉宽？” 谈到高科技的问题，俞尧昌说，我的理解是很多企业在自我炒作。事实 上做高科技产业要有基础。比方说微波炉年产多万台，我就可以投 个亿，如果没有多万台，只有万台年产量我就投不起，投下去消 化不了。比如在手机产业，诺基亚一年可投几亿美元，摩托罗拉也可以投几亿 美元甚至十几亿美元来搞技术开发，这个技术开发的投入比我们一年的收入还 要多得多。他投得起，他规模大，他能分摊，他能消化。 “如果没有强有力的 规模作为一种消化平台，投入也是很危险的，投下去就捞不回来。 ”（通过规模 很大来消化巨额的固定成本，降低单位成本） 现在格兰仕的走法是选择产业附加值比较低的或者说即将变低的产业。 这种低附加值产业并非完全没有科技含量，在中国还有很大的市场空间。 （这 样的产业恰好可以利用中国廉价的劳动力） “我们不排斥高科技。不要理解为作芯片的看不起作土豆片的。其实作土 豆片的比作芯片的利润还高，这里面本身没有卑劣之分，只是产业的不同而已。 只要能满足消费者的需求，能够改变消费者的生活状态，提高他们的生活质量 和生活水平，就要大力发展。 ”俞尧昌这样主张。 （千真万确，如果没有消费需 求，再高的科技也是毫无用处） 。 俞尧昌总是“说得多干得少” 也许因为有过做教师的经历，俞尧昌的口才一直不错，他就顺理成章地 成为格兰仕对外发布新闻的“大嘴巴” 。 当我们“奉承”他为格兰仕立下了汗马功劳时， “大嘴巴”俞尧昌说，我 只是一个说的角色，说的不如干的。现在的格兰仕是靠名员工干出 来的，干出来我才能去说。他们干不出来，我去说不就变成吹牛了吗？事实上 企业就是在两老总下凝聚了一批人才，具有一个团队的精神去发展。格兰仕应 该是一个集体的概念。有些媒体说格兰仕是我说出来的，主要是大家对格兰仕 的营销策略，几番掀起的价格大战留下了深刻的影响。这个是我说出来的，但 策略是共同研究出来的。 由于缺少相关的土壤，俞尧昌认为中国还没有职业经理人，他把自己定 位于在格兰仕打工的。 “最近碰到一家企业的人员，他们自己说是职业经理人， 一个企业亏了十几个亿，他们的年薪还拿几百万。投资者愿意让这种职业经理 人去做他的经营者是不可能的。输了叫他一无所有，哪有他拿几百万年薪的？ 现在炒作的成份比较多些。 ” 谈到如何处理好他跟他的老板的关系时，俞尧昌说，没有什么秘诀，就 是拼命干活。我们的人际关系很简单和朴素，就是干活。我们的管理层人员没 有一些同等规模的国企的多，没有扯皮拉筋的现象。 “你有没有想回到上海自己单干？” 俞尧昌对我们的这个“建议”很“抵触” 。俞尧昌说， “我希望有一天回 来，还是去做我原来的老师，因为比较轻松，老板不太好当。 ” 也许是因为俞尧昌的爱人和孩子都还在上海，他的家人也希望他回到上 海继续做老师。 “做老师潇洒” ，他的爱人也这么说。来源：中国经济时报 王木陈东（晓阳辑） 领袖观点俞尧昌 中国家电业是一个组装加工业，许多核心技术和核心部件、元器件依靠 发达国家的跨国公司。许多企业的高层也明白要解决掌控核心技术、核心部件、 元器件的生产并不是一件容易的事，于是在国内家电业企业出现了几种模式。 一是集中资源做品牌，通过大量广告宣传，树立企业的知名度，这是品 牌派； 二是集中资源于流通渠道，直接涉足销售通路，建立销售网络，这属于 通路派； 而格兰仕是制造派，集中资源整合全球生产制造环节，成为全球的制造 商和供应服务商。格兰仕认为，只要生产出最好的产品，而且又是同类产品成 本最低的产品，不愁没有竞争力。 站在全球范围来看，中国家电业的比较竞争优势应该是劳动力成本优势， 问题是否能形成生产力和竞争力的优势。国内农民很穷，但由于生产力水平低 下，导致中国农产品无法与美国等发达国家的农产品竞争。 我们有许多优势可以充分发挥，格兰仕就是用体制优势、服务优势以及 长期建立的诚信和拼搏精神，形成的文化优势，将劳动力成本优势发挥到淋漓 尽致，并与几百家跨国公司技术、管理、装备、网络、品牌等优势合作整合， 形成了一个全球大工业化生产、大流通、大配套、专业化分工协作的托拉斯组 织。 我认为只要充分发挥并创造自己的比较竞争优势，在自己涉及的领域中， 迅速在全球范围内整合各种优势，自然会形成核心竞争力。当然企业定位要正 确，格兰仕目前均选择的是全球跨国公司在产业战略转移过程中的相对低附加 值产业。 （作者为广东格兰仕集团副总经理） 常务副总经理梁昭贤 1 月 23 日在 2002 年度股东大会上的讲话摘要 如何看待新的十年 过去十年已经过去，新的十年已经来临，如何面对今后五年、十年？如 何打造百年的格兰仕？我们一直在提要居安思危，要有忧患意识，要打造哀兵 的队伍。公司一直大声疾呼，忧患意识、危机感、紧迫感、使命感，因为我们 处于历史的转折点的关键时候，又迎来了新的十年，面临新的挑战。如何实现 从优秀到卓越，需要我们长期艰苦下去，这是一次从量变到质变的过程，是一 次长期探索的历史过程，是一次要经磨难与磨炼的长征过程。艰苦奋斗是从优 秀到卓越的动力之源，努力创新是从优秀到卓越的根本保证。所以我建议 2003 年定为格兰仕的“创新年” 、 “效益年”。 从一个地区的宏观到一个企业的微观，确实是思路决定出路。在当今一 个高速发展、全方位竞争的社会里，竞争进入了“十倍速”的战略转折点。 关于创新的认识与理解 优秀是卓越的大敌，如何消灭这个敌人，征服这个敌人，最大的敌人是 自己，如何做大自己，就需要否定自我，更新自我，这是我们生存与发展的法 宝。格兰仕要继续发展，真正走向成功，只有创新，只有深度的创新，一直爱 拼会拼才能打赢，这是我们唯一的出路。 纵观过去十年，基本算是及时改进、及时发展的十年，过去十年由于竞 争不同，及时改进适当创新就能打赢，但我们只能停留在简单的改进，没有全 方位跟进。要摆脱制约，解放思想，实现突破，需要每个股东、管理者，不仅 要成为一个梦想家，也要成为一个实干家。 一着不慎，满盘皆输。一个企业从小做大不容易，但市场不相信眼泪， 没有人会同情你。所以我们要时刻保持清醒的头脑，天天寻找突破。基于这些 理解，当前改革创新如何推进好，如何将创新作为起点，而不是仅仅看作一种 产品创新，只把创新归于技术创新是不够的，而要看作是一种经营理念的创新。 变革时代经营理念创新将是独特的，是各种方法全新的集成，是企业发展的原 动力，可以为客户创造新的价值，是对手短期不可模仿的，不可替代的，它能 为投资者、股东带来新的财富。对创新型企业来说，不断走出成功的陷阱，不 断打破保守的条条框框，不断创造出新的经营理念是它走向成功的唯一途径。 作为变革者、创新者，最重要的是创造财富。经营理念创新是创造财富 的关键，是一种战略的能力。如果一个企业，经营者不再有梦想，如果有意无 意扼杀公司思维创新，那就谈不上创新。因为从优秀到卓越的企业，大都产生 于在少数的超过了第一个成功战略的企业当中，否则很难进入发展的第二条增 长曲线。我们只有与时共进，才能不止一次成为创新者。 在变革年代，百舸争流，企业间的竞争都会转化为制度创新的竞争。要 想做百年老店，要想基业长青，就要靠制度创新、思维创新、经营理念的创新， 用一个创新去巩固另一个创新，从而产生一个创新的流水线。要想打破僵局， 唯有创新，让更多新的力量，新的新人，加入到创新的洪流中。公司里面有许 多竞争者、创新者，只不过我们收集他们的意见渠道少之又少，由于叠床架屋 的机构，层层设卡的渠道，慢慢地削弱了他们的热情，他们的心声被一层层谨 慎的干部蒙蔽，他们变革的声音越来越少，他们被教导成服从，而不是挑战， 而且部分主管希望有顺从听话的人，不希望有个性化的下属。高层就要重点分 析、理解、注意三类人：年轻人的心声，年轻人的观点，具年轻观念的人，边 缘人的心声。我们要创造一种宽松的环境，让新成员有发言权，充分聆听平常 不注意听的声音。 关于开放创意市场的建议 解放思想，鼓励创新精神，建立创意市场，要打破陈规，打破惯性思维， 用新的创意构想，创造新财富。我们创意市场不能被少数人垄断，要让更多的 人有表达自己的机会。谁有创新的经营理念，有新的意见，有新的提案，我们 都要吸收，不能有偏见，要创造内部的创意气氛，开放人才市场，让作为有才 干的员工，为公司创造价值，为新事业贡献自己的聪明才智，适当组织内部人 才流动，人才交流，让更多的人加入创新的行列。这就意味着，要对哪些愿意 承担风险，愿意为变革承担压力，愿意进行探索的人，我们要给予重视激励， 使他们有勇气放弃稳定的、有条件、有基础的工作，转入未知领域进行大胆的 尝试，支持他们，让他们敢于把自己拿手的东西拿出来，接受新的挑战。 关于思维创新的 15 个思考 要创新，首先要挑战主导的思维方式，否则就不能重新设计我们的经营 模式，我们习惯的思维模式来自习惯的经营模式，同时，又强化当前的经营模 式。经营模式是一种思维，而思维模式是事物的一整套理念、信念、思维模式 的反映，是一种最重要的经营理念，我们思维方式设计要不断调整，不断发展， 不断改进。 一家越成功的公司，它的思维模式就越深刻，越有深度。新思维总是要 面对“权威的质疑”和“质疑权威” ，其实，我们最需要质疑的权威是我们自 己长期固有的思维方式，长期过时的观念，理念的权威。我们有没有勇气质疑， 否定它，挑战权威不是很容易。 如何通过创新实现我们的目标，如何理解创新，在此提出一些问题与大 家共同思考与研究。 1、我们的经营宗旨是什么？我们制造出哪些差异化？我们的经营宗旨是 否一如既往地贴近顾客？我们的经营宗旨同竞