三星的经营管理战略

三星的经营管理战略 摘要：三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。 质量是三 星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症” 。 三星人要有速度制胜的意识，要做 到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。 三星“新经营”战略能成功实施，在很大 程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务， 从而为“新经营”战略实施提供充分经验和 技能的结果。 当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多 少钱、用什 么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。 ”在这种宽 松环境下，三星 Anycall 手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。 三星必须把资源和力 量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底 取消缺乏国际竞争力的业 务。同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的 战略性业务，实现预备经营。 三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就 能够养活十万人” ， “十个一 级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手” 。三星这 种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。 关键词：三星 “新经营” 品牌 战略 产品开发 人才 技术 三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民 国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在 国际市场处于领先地位的企业。该公司在全世界共 65 个国家拥有生产和销售法人网络，员 工数多达 157,000 人，2009 年超越惠普（HP）跃升为世界最大的 IT 企业，其中 LCD TV、LED TV 和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。 20 世纪 80 年代末之前的 三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除 了价格就没有多少竞争能力。然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。2007 年，它的营收首次超越 1000 亿美元，达到 1034 亿，名列全球 IT 类企业第三。它在手机市 场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子 电视（PDP）市场份额仅次于 LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。 三星的董事长李 健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的 对象。 三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么， 做了归类。 1.向 SONY 学习经营哲学。要成为世界最好的企业，就得先成为世界的先驱， SONY 以其最新的技术创造力称霸国际市场。 2.向 Nordstrom 百货公司学习顾客服务。 Nordstrom 总公司位于美国西雅图。从 1975 年开始进军百货业，现今在美国国内拥有 77 家百货公司、122 个卖场。2000 年的销售额达 59.9 亿美元。Nordstrom 以绝不向顾客说 “NO”而闻名。 3.向惠普学习产品数据管理系统。美国惠普是三星学习生产作业管理的 对象，惠普之所以能够成为世界级企业的原因之一，就是凭借着其优异的生产作业管理系 统。惠普的生产作业管理系统又被称为“产品数据管理”(PDM:product data management)。 PDM 系统指的是开发新产品或修正现有产品时，一套专责管理组织内所有相关情报信息的 系统。从产品零件的所有信息，到产品的结构、文件、CAD 档案、许可文件等，与产品生 产相关工程的所有信息，以及管理这些信息的情报信息等，都包括在 PDM 的系统当中。 PDM 是保存产品信息情报的安全储存所。在产品开发过程中，纪录并追踪产品相关信息的 搜寻过程。在处理过程中，负责控制、传递与监控信息间流向的信息管理，以及对上述过 程所搜集到的所有信息情报进行管理。 4.向麦当劳学习行动标准手册。最先创造这种行 动标准手册的是麦当劳(McDonald s)，麦当劳虽然在全世界 120 个国家，拥有多达 29000 家连锁店，但是各连锁店的口味几乎完全相同。因为麦当劳已经针对这多达 29000 家连锁 店的口味、经营方式、服务内容等建立了一套标准的作业流程。为此，麦当劳制作了 600 多页的作业指导手册，从设备、制造、卫生、经营，到打招呼的方法、说话的技巧、打扫 的方式等都详细地加以规定。 5.向 The Limited 和微软学习营销。营销方面的标杆学习对 象是微软以及美国的服饰店The Limited。The Limited 是世界最大的服装零售企业， The Limited 的顾客只要来过卖场一次，计算机系统就会将顾客服装的尺寸、喜好的颜色、 偏好的式样等键入档案。当顾客下次再来时，就能直接提供最符合需求的商品服务。The Limited 更进一步的扩充作业手册的服务阶段：在产品的测试制度、具备各种特色的企划方 向、节约产品的运送时间、更有效率的物流体系等系统建立之后，开发出销售与订单几乎 可以同时完成的体系。之所以会有这 必须建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。 国际化： 国际化是创建世界超一 流企业，实践贡献人类崇高使命的必由之路。三星坚持本土化、最佳化、复合化的国际化 策略。 复合化： 复合化是 21 世纪市场竞争的核心。通过复合化，能够提高组织的系 统运行效率，增强组织的竞争力，为顾客提供最优的产品与服务。三星坚决走复合化的道 路，努力实现从业务选择、产品计划、设计、采购、生产，以致售后服务的多重组合，以 此获得在市场竞争的优势。 “新经营”的实施平台： 三星“新经营”战略能成功实施， 在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分 经验和技能的结果。 20 世纪 70 年代后期，李健熙向父亲三星集团创始人李秉哲提议， 要涉足半导体业务。但是，他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国舆论的一致反对。然而， 坚持认为三星未来在于半导体的李健熙，最后还是说服了父亲，启动了这个项目，20 世纪 90 年代初期，他把这个业务做到全球第一。 半导体业务对三星的贡献，不仅是业务量本 身。不少三星人都意识到，如果没有这项业务，就没有三星后面的一切成功。 半导体业 务是三星与国际接轨的开端。20 世纪 8090 年代的半导体市场，是一个全球化、数字化 的市场，技术密集，市场变化快，投资巨大而风险极高。投身到这样一个市场，就必须要 具备先进的技术、高效的管理、应对变化的灵敏能力等。投身这个业务，让三星学到了很 多全球化、数字化的经营之道。而这些方法，首先应用于三星半导体事业部内。在当时封 闭的三星集团内部，半导体事业部相当于一个特立独行的全球化组织，这里引入了全球先 进的经营体系，以绩效而不是资历来管理员工，重视技术和人才，同时，置身于快速变化 的市场，这里也充满了危机意识和不断提升的动力。 显然，这里就是“新经营”战略的 试验田。这里的经验和模式，后来都被李健熙注入到“新经营”战略中。因此，当这个战 略经过三星在亚洲金融危机中的快速实施后，使得三星有能力在随后爆发的数字化时代中 发力。此后，三星在半导体业务上的成功，被先后延续到平板电视和手机业务之中。 在 主持半导体业务时，李健熙就坚信，对核心技术的研发能力是成为一流企业的首要保 证， 而且，他还认为，只有获得一流的研发人才，才能获得那样的研发能力。因此，在半导体 研发中，他很早就引入了世界顶级科学家，并给予最好的待遇，让他们心甘情愿为三星服 务。 当李健熙成为三星掌舵者后，他立刻在高层中推广自己的人才观念，改变他们以往 对研发的急功近利意识，而且要求他们不惜一切代价招揽人才。这样的要求已经被列入到 对三星高层的绩效考核之中，比如，集团各分支机构的负责人，每年都有一定指标，要找 到世界顶尖人才，而且，还要在这些人才身上尽量投资，让他们在各个方面都感到满意。 因此，进入三星的研发人员，都能感到这里是名副其实的“工程师天堂” 。他们可以不用承 担过大的压力，而只需专心做事。比如，当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了 这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质 的产品就行。 ”在这种宽松环境下，三星 Anycall 手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。 三星转型的一个重要内容，就是要创造价值，提升产品技术和价值含量。显然，如果没有 李健熙对研发能力的如此高标准要求，三星的转型就不可能像现在这样成功。 三星公司 自创立至今，其产品开发战略演变大致经历了“拷版战略” 、 “模仿战略” 、 “紧跟技术领先 者战略”和“技术领先战略”四个阶段。 拷版战略在较短的时间内，以较低的成本 打入市场。 拷版战略是指一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供 给，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行组装而已。 模仿战 略消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次。 模仿战略是指一 个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明，但企业通过种种途径已经掌握 了这种产品的关键技术，能够在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件 设计作出改进或一定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更适合 某些特定市场的需要。 紧跟技术领先者战略用先进技术开发处在生命周期导入阶段 的新产品，占取中高端市场。 经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育， 在上世纪 80 年代末和 90 年代中，三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世 界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司。 技术领先战 略引领尖端技术，占据高端市场 三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得 益于管理上的一些独特之道，尤其是 三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到 激励，无不渗透着三星“人才第一， ”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。 不拘一 格揽人才 三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人” ， “十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手” 。 放权+制度约束 一个新 入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚 至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期 间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中，但在放权的同时 有会有一套规范的制度体系作为规范制约，这种非常大胆的权利下放，同时规范制度的约 束，这样一松一紧正是三星人才培养成功的重要要素。 赏罚分明的考核系统 按照能力 给予“待遇”是三星电子的一贯做法。三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占 比重只有 25%，其余 75%是按照股价上升率和效益性指标 EVA（经济性附加值） ，对照目 标的成果率等每年做出不同的决定。 入社教育培养忠诚 把送礼和违规者拒之门外 三星 集团李健熙会长常常强调， “不正之风是癌症，是传染病。只要存在不正之风，会社