中国企业管理提升法则之绩效管理

中国企业管理提升法则之绩效管理 国际鞋业网小编整理 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导 沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是 持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局 面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工 的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管 理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成 一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI） 和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、 绩效考核与绩效反馈。 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效 辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效 考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响； 绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效 管理不可能取得成效。 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的 工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作 行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企 业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 绩效管理实施原则 1、清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目 标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。 2、量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的 绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。 3、良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具 备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。 4、与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬 挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。 5、具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其 过程必须为企业所掌控。 绩效考核“三重一轻”原则： （1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础； （2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力； （3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。 考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后； （4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标 针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。 绩效管理开展的具体步骤如下： 一、研究立项 1、制定完整，易于理解的计划书，这一点我们刚刚完成。 2、与高层沟通，研究计划书的可行性和实施方案。 二、组建绩效管理团队 好的绩效团队是绩效管理能否完成的又一个重要因素，绩效团队应该由总经理任组长，由 HR 经理任副组长具体实施，各个直线经理作为组员，为了更好的实施绩效管理，人力资 源部应该为每一个直线经理准备一份工作说明书，确定目标。 三、培训绩效团队 绩效团队组建完成以后，我们应该再次宣导实施过程绩效管理的作用和必要性，并且培训 直线经理们具体实施的方法和技巧，进一步保证绩效管理的顺利进行。 四、确定绩效管理的目标 在过程中管理绩效的目的是要让经理和员工共同来完成绩效，而不是仅仅由员工完成，经 理考核，所以，这样一个绩效管理目标，需要明确经理和员工的责任、任务。 五、设计绩效管理的流程 六、项目的检查评价 绩效管理销售人员考评案例 1 一般有两种尺度来考评销售人员的个人业绩，即职务标准和职能条件。以这两种尺度进行 的考评即客观考评和主观考评。下面分别讨论在这两种尺度下的个人业绩考评内容与方法。 （一） 、客观考评 职务标准是销售经理对销售人员工作成绩的期望与要求。以职务标准为尺度进行的考评是 客观考评，它与工作直接相关。客观考评方法使用的指标有三大类：产出指标、投入指标 以及产出/投入比率指标。 1、产出指标 考评销售人员个人业绩最常用的信息来源是销售统计资料。在销售分析中将销售人员完成 的实际销售额与其销售定额相比较所得到的业绩指数就是一种产出指标。比较常见的产出 指标有： （1） 订单数 通常可用销售人员所获得的订单数来评价其开展销售推广活动的能力。销售人员不仅要选 择恰当的时机与顾客接近，而且在接近后还必须做大量的工作来说服顾客购买产品。所以， 订单数目的多少可以反映这种接近与推介成功与否。 订单的数目很重要，订单的平均规模也很重要。 订单数目的泛滥右能意味着每笔订单规模很小，说明销售人员时间管理不合理，将大量时 间用于访问小顾客上，忽视了对大主顾多下工夫。 取消作废订单数可以用来衡量推介活动的有效性。如果一个销售人员的大部分订单被取消， 可能意味着他在进行销售推介时采用了过多的强制性战术。 （2）客户数 借助各种客户指标，可以对销售区域划分的公平性，以及销售人员如何驾驭自己的销售区 域有一个清晰的了解。 常用的一个指标是销售人员的客户组合中现有的客户数。对现有客户有多种定义，它可以 是指在过去半年或一年内曾向公司订购货物的顾客。销售人员当年的业绩，可以通过与他 在上一年的现有客户数的比较来予以考评。一般希望的结果是客户数会上升。另一个与此 密切相关的客户指标是销售人员在既定时期内开拓的新客户数。有些公司甚至要求销售人 员自己提出预期的新客户定额，通过将其实际完成额与定额相比较来考评业绩。 还有一些指标则不如前两个指标用得普遍：一是流失的客户数。显示销售人员是否成功的 满足了其区域内已有客户不断变化的需要；二是逾期不付款的客户数。显示销售人员是否 按照公司规定考察客户信用；三是预期客户数，可以显示销售人员、判断潜在目标客户的 能力。 2、投入指标 许多公司采用的客观指标一般都侧重于考查销售人员付出的努力而不是考察这些努力所导 致的销售成果。这主要是因为：第一，销售努力或行为比结果更能为销售经理所控制。例 如，如果一个销售人员未能完成定额，问题可能出自几个方面，或者是该销售人员不够努 力，或者是定额不合理，或者也可能是环境变化了。其中第一种情况与个人联系最直接， 也最容易进行改善。每二，在许多情况下，销售努力的投入与销售成果的产出之间存在一 定时滞，一笔大额销售可能是许多销售努力的积累所致。 销售能力的考评一般可从以下几方面着手： （） 销售访问次数 企业在设计销售区域时，需要考虑的众多因素之一就是对各种不同等级的客户的访问次数。 这也正是销售访问次数作为考评个业绩指标的原因所在。 许多公司进一步将计划内销售访问次炸毁与计划外销售访问次数分开，他们希望销售人员 尽可能进行更多的计划内访问，因为计划外访问往往反映客户服务中出现了意外情况或失 误。当计划外访问频繁发生时，会在一定程度上影响销售人员按计划遍访区域内客户，因 此，当计划外访问相对于计划内访问很时，标志着销售区域管理良好。 （） 工作时间和时间分配 因为工作时间和时间分配这两个指标能够直接用来考评销售人员与客户联系程度，工作的