中小企业财务杠杆运用现状

中小企业财务杠杆运用现状 根据我的观察和多年的实践，我将一些常见的管理现状进行总结和分析，接下来我将把注 意力转到中小企业的管理现状观察来，观察、收集、思考中小企业在创业、发展过程中常 见的一些现象，并对这些现象进行思考和分析，不断完善和补充，期望能对中小企业的管 理有借鉴作用。我们也将针对这些管理现状提出对策和学习方向，同时针对性开发系统有 效的管理课程，帮助中小企业的管理者应对和提升。 为了更有利于思考和进行专题研究，我把这些管理现状进行归类，由于我所处的地区 和曾经工作的行业原因，我可能会有一些倾向性，我将努力与不同区域和不同行业的中小 企业管理者接触，从不同视角来观察和思考中小企业的管理现状，因此，这份报告是不断 完善和改进的。 中小企业是一种发展阶段，几乎所有的企业都将经历这个阶段和过程，在这个阶段， 有的企业突破了管理瓶颈，得到了提升和发展，有的企业原地踏步，然而又有很多企业因 为没有突破管理瓶颈，遗憾地被打回原形，回到发展的初级阶段。 在企业管理的现实中有这样一种现象，企业会根据不同的行业和特性，有不同的发展 的阶段，这种阶段如果按经营规模，大概可以分为 1000 万3000 万、13 亿、1030 亿，100 亿以上，这种阶段用“台阶”比喻比较形象，如果在一段时间内不能实现突破， 迈向新的台阶，很多企业将因此被迫回到下一个台阶，甚至不得不倒闭破产。根据我们的 资源和经验，我们将重点研究和观察 1000 万3 亿这个阶段的中小企业的管理现状和现实， 期望能帮助这个阶段的老板和管理者理清思路，提升绩效，迈向新的台阶。 需要说明的是，这种阶段只是一个比方，目的是为了让中小企业的管理者理解和思考， 不同阶段的管理者需要重点关注的方向可能不一样，当然，从管理的角度来说，虽然侧重 点不同，但是很多管理原则和原理是一样的。还有一个需要说明的是，所谓的阶段，会根 据企业所处的行业、员工的特性、团队协作的难度等等有所差别，这种用经营规模来进行 划分是不科学的，当然用人数多少来进行划分也不够科学，因为管理 10 个律师和管理 100 保险销售人员，难度也是不一样的。 一、战略方向领域 1、盲目追求市场热点，多元化乱投资； 这是中小企业最常见一种现象，只要银行账号一有钱，立刻投向当下的热点行业，什 么赚钱、什么热门投资什么。最常见的投资领域：房地产、小贷公司 案例：王总，某服装店的老板，多年前，种种偶然原因来到市西路做服装生意，生意 开始还不错，一年销售 500 万左右，可以赚到 50、60 万，可是这种生意一直持续了好几 年，无法实现较大的突破，于是王总听朋友建议与人合资开了一个度假山庄，生意也是不 好不坏，投入的 200 万一年能分到 2030 万，两三年后王总又有了其他兴趣，山庄全权 委托给朋友管理，又与朋友投资房地产、酒店、物流公司，最近又听说与朋友合作开了间 小额贷款公司，王总的名片不断加长，生意好像越做越大，但是，只有王总最清楚：投资 的七个公司，有的赚，有的赔，有的保本，每年年底盘点，还是 50、60 万的利润，有时 还搞得手忙脚乱，差点应付不过来，王总百思不得其解，活在恍恍惚惚和忧郁中，只有到 了与朋友打麻将聊天被朋友夸奖“王总，大老板，旗下十多家公司”时，王总才找到了 一些成功的乐趣，最近又被朋友推荐参加了政协，还受邀参加了好几个商会，还是某个商 会的副会长，王总越来越忙了 只是有一天，听说当年与他一起做生意的刘总，好像一直 在做服装生意，好像听谁说他代理了某个知名品牌，一年的业绩好几个亿，这个消息让王 总不安，不知道是真是假。 杨总，晋江一个服装厂的老板，生意做得不错，赚了很多钱，也注册了一个服装品牌 “力豹男装”，生意非常好，销售高峰时覆盖到全国 20 多个省市，业绩也做到了 5000 万 左右，积累了一定的资金和实力。后来，听说绣花厂生意好，于是与朋友合作投资开了一 家绣花厂，生意也做得不错；再后来听说水洗厂生意很好，也与人合作投资了一家水洗厂， 开了一家布行与他差不多时间入道的洪总，生意比杨总好一点，业绩一年做到一个亿左 右，也是投资了 10 多家公司，名片上公司不知不觉中成了集团公司，13 年前意识到这问 题的风险，于是花巨资请了专业的管理咨询公司咨询定位，毅然放弃了 10 多公司，把资 源集中到“劲霸”品牌建设和发展上来，通过 13 年的努力，劲霸品牌成为家喻户晓的男 装品牌；2013 年，连续 10 年入选“中国 500 最具价值品牌“，以 269.58 亿元的品牌价值 继续蝉联中国休闲男装第一价值品牌。先后荣获“中国驰名商标“、“中国名牌“、“国家免检 产品“， “全国重合同守信用单位“、“ 中国休闲男装行业标志性品牌“、“中国品牌年度大奖 “、“中国青年最喜爱品牌 “等多项殊荣。不用说，这样的差距是很大的 这样的例子，我还可以举出很多，而现实中的中小企业的老板们，最容易干的事情， 就是盲目追求热点，没有自己的方向，时间一长，大多数人只能成为老板，而无法成为企 业家。 2、企业核心价值理念缺失，症状是老板经常讲：“反正我不管，我只要结果。 ” 前段时间，我与一个朋友喝茶聊天，这位朋友因为偶然的原因，从房地产转型到商业 地产方向发展，赚了不少的钱，于是请了职业经理来担任项目总经理，项目总经理向他了 解公司的经营理念和战略方向时，这位老总讲出了经典的这句话“反正我不管，我只要结 果。”，他说，老板不需要管理，只需要把握投资方向就可以了，至于怎么赚钱那是职业 经理的事情。我深为我的这位朋友担忧，“我们靠什么赚钱？顾客选择我们的理由是什么？ 我们为顾客创造的价值是什么？” 这些是企业管理的基本战略方向，如果这些没有清晰 界定，那么职业经理就会根据他的经验和认知来进行判断，这个判断因为角色的差异会不 一样，企业会没有统一的价值观，企业就会失去焦点，失去共同努力的方向，于是各位职 业经理会做出各种截然不同的判断，甚至相互矛盾和内耗的判断，于是企业就会五马分尸， 被各种不一样的判断拉向不同的方向。而关键是没有一个管理者意识到为什么会这样，于 是企业就像一只无头的苍蝇到处乱撞。 这种现状还表现在：企业的目的就是赚钱，于是大家在这句话的指导下得出一个指导： 什么赚钱就做什么。如果从宏观经济社会的角度来看，这好像没什么，而如果从企业管理 的角度来说，这句话没有任何意义，管理者不知道该做什么，大家在一起，不知道什么是 我们要努力的，也不知道该做什么，更不知道该努力去学习什么，做什么。当然也不知道 企业因为什么而存在，而且在这样的指导下，企业很容易进入很多投机行业，那些不断提 升、研发、创新的艰苦工作会因为当下不赚钱而被遗忘。 企业价值需要共同创造，企业团队相互协调共同创造的价值才会有竞争力，才会与竞 争对手有差距。 3、战略不清晰，不切合实际，症状如：“我们三年内贵州第一，十年内全国第一。 ”豪 言壮语，自我陶醉，不清晰也不切实际。 4、战略方向缺乏持续性，“计划不如变化快！” 5、企业战略流于形式，没有切实有效的行动计划和目标分解； 6、 二、营销领域 1、沉迷销售疏于营销； 2、市场部发展为“事”场部； 3、营销手段单一，过分依赖“价格战”或“市场广告” ； 4、 三、组织建设与团队管理 1、部门职责不清； 2、没有真正的管理团队； 3、员工不稳定，缺乏工作激情； 4、人才选拔、晋升主观因素过大，随意； 5、缺乏有凝聚力的企业文化； 6、“基本工资+提成”，绩效评估过于简单 7、 四、管理者的绩效领域 1、陶醉在忙的状况之下，不理解管理者的成果和贡献应该在哪？ 2、时间被干扰，无法掌控自己的时间去做该做的事情； 3、忙于日常事务，分不清“轻、重、缓、急” 4、总是帮助别人改正缺点，误以为，“每改正一个缺点，就向成功迈进一步。 ” 5、决策时总是“跟着感觉走”； 6、 五、成果管理与控制领域 1、财务报表只是资产清算的工具，管理功能缺乏； 完善财务报表有资产管理的功能，合理避税的功能，很多企业的老板，建立财务管理 的主要目的只是为了“清兄弟，明算账”，为了分钱的时候有依据，然而，财务管理的目 的是企业家要通过三表（资产负债表、损益表、现金流量表）来发现企业经营的效益和机 会，及时规避风险和浪费。 现实中中小企业的老板，不了解三表之间的关系，经营决策时凭感觉做，特别是财务 管理功能缺失，因为不懂，或不注意，财务部门做的财务分析，无法反应企业的现实，当 财务分析没有重视时，财务分析逐渐变成走过场，名存实亡。 举例：分析成果产生的领域，哪些顾客、市场、渠道、员工最赚钱？企业的投资回报 率是多少？企业的盈亏平衡点是多少？固定成本与可变成本的关系和变化，如何合理改善 可变成本的比例？如何化小核算单位，进行相对独立的财务核算？ 这些财务管理将帮助 我们理清思路提升绩效，然而现实中的许多管理者不理解。 2、现金流量与资产流动性管理缺乏和疏忽； 通常，现实中的老板们很重视利润和利润率，但他们会疏忽现金流，一个企业也许有 很好的产品、市场和渠道，有很好的团队，也有很好的利润，但如果现金流断了，那么企 业将会破产。 现金流断是企业老板重视不够的原因，没有根据企业经营的实际情况认真编写现金流 量表，没有认真编写现金流量还有一个很重要的原因：没有预算，没有规划，采购预算、 费用预算、投资预算没有与现金收入进行很好的匹配和管理。 造成不重视现金流的一个重要原因是：过于自信，我认识的许多老板，非常自信，当 年创业时是走一步看一步，靠着勇气和魄力，手上有 100 万也敢做 500 万的生意，因为机 会和市场的原因，顺利挑战成功，老板得到了认可和激励，于是更加自信：“车到山前必 有路”，于是风险就这样产生了。 现实中的老板最常见的现象是：把企业的现金去投资固定资产，因为固定资产有两大 好处：面子和回报，我们有很多现金，没有人会知道，只是我们有很多固定资产，别人会 看见，这个面子吸引着我们很多人。固定资产的增值也是我们投资的一个重要原因，特别 是近期的房地产、商业地产的火爆，吸引了很多老板。还有一个重要原因是固定资产的付 款方式如：分期付款，许多老板购买固定资产，因为较好的商誉，会获得银行或者地产商 付款优惠，然而，固定资产变现难，流动性差，但是它又不断吸资金，企业现金流不知不 觉变得紧张。 企业创业，通常会有股东和合伙人，由于大家对企业发展的方向或消费观念的不同， 股东会要求将大多数利润进行分配，特别是有很好发展机会企业效益不错时，股东会降低 警惕性，会把利润分配出来进行消费，然而，许多企业老板不知道，当企业效益不错时， 通常会吸引其他行业的竞争对手加入，企业应该加大投入，维持和建立竞争优势，这样， 企业才有未来，然而现实是，许多老板没有做这样的准备，一个又一个看起来优秀的企业 就这样被挤出市场。 过分看重资产回报率，对企业未来竞争力和风险防范不够，当企业有现金时，企业老 板会把现金进行其他投资，没有现金储备计划和观念。过分放大财务杠杆，这是太急躁的 一种表现。 3、平均削减成本，不知什么费用该增加什么费用该削减； 企业管理的一个现实是费用会根据活动量进行自动分配，资源也会根据活动量进行自 动配置，但，不是所有的活动都会产生成果，企业管理应该根据成果配置资源，也就是说： 哪里取得的成果好，我们就应该把资源配置到哪里。 但，现实是，我们很多老板坚信努力终会有回报，对那种历经千辛万苦取得的成果会 很重视，对那些辛辛苦苦的工作会倍感同期和关注，于是，疏忽了企业的机会在哪里，哪 里是我们投入较少但取得成果较大的地方。 每一年，我们的老板都知道要进行成本控制，现实是在进行成本控制时，最常采用的 是平均削减法。有些项目是企业的未来，应该加大投入，有些活动只是浪费资源，需要我 们砍掉，有些产品已是昨日黄花，不应该再投入资源。如果我们没有认真的思考和甄别， 我们会把企业的机会扼杀在成本控制的大旗下。 4、缺乏规范的财务管控和审计 企业创立阶段，由于规模和信任等原因，财务做得比较粗放，没有专门的财务部门， 或者只有简单一个财务会计，然后委托外部会计公司进行报税，于是财务数据的收集和管 控不知不觉中被疏忽，一方面财务失去了管理功能，另一方面，财务被随意化，我们称之 为“荷包帐”，企业管理缺乏管控和审计，许多经营风险被“自信”隐藏。 5、资产负债表里无法表现和监控企业两大核心资产：市场和渠道； 企业取得杰出绩效需要市场和渠道，这两大领域通常在企业外部，无法控制和指挥， 于是经常会被我们疏忽。我们这里讲的市场是企业的产品或服务在细分的市场里表现和地 位，以及在目标顾客心智中的位置，这将高度影响我们企业的绩效和未来。如果我们不能 在“市场”中取得恰当的地位和成果，企业的所以利润和业绩将会昙花一现，很快被边缘 化。现实的管理中，许多企业的老板对此不够重视，不了解我们在顾客心智中的地位，没 有分析竞争地位和优势，没有系统地市场调查、顾客分析，没有持续加强核心竞争优势， 也没有持续地对企业产品服务的品牌进行宣传，总是等到危机时才想起了。 渠道与产品的匹配是企业取得绩效的一个重要因素，我们的渠道成果怎样，是在不断 改善还是被边缘化；如果渠道绩效不佳，渠道变化就在一瞬间。我有一个朋友，他经营的 一个服装品牌，做全国市场，用专卖店的方式经营，招商的计算不错，短短时间拥有 500 多家专卖店，然而，当有一天我知道他 500 家专卖店的业绩只相当于其他品牌 150 家店的 时候，我就提醒他要注意，渠道