丰田汽车的人力资源管理

丰田汽车公司人力资源管理分析 一、企业概况 二、企业的组织结构 三、人力资源管理的现状 四、企业的优秀管理经验及不足之处 五、企业的想与做 1、企业的 LOGO 2、公司简介 3、企业理念 4、企业文化 一、丰田汽车公司概况 丰田公司的三个椭圆的 标志是从 1990年初开始使 用的 标志中的大椭圆代表地球中 间由两个椭圆垂直组合成一个 T 字， 代表丰田公司 品牌释义： 品牌 释义象征丰 田公司立足于未来，对未来的 信心和雄心 1、企业的 LOGO 2、 公司简介 成立于 1937年 8月 28日，总部设在日 本爱知县丰田市和 东京都 文京区的汽车 工业制造公司，创始人为 丰田喜一郎 ， 隶属于 日本三井财阀 。 丰田汽车公司自 2008始逐渐取代 通用汽车公司 而 成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。 其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇 冠、丰田等系列高中低端车型等。 2011年世界 500强企业，排在第 8名，营业 额达到 2217亿美元，利润 47.65亿美元。公 司总资产超过 1200亿美元，全球员工人数约 33万。 3、企业理念 使命：通过汽车，创造富裕 社会 经营宗旨：提供让人满意的 丰田汽车、把顾客当做上帝 、重视员工的培养、生产高 质量产品为用户服务、做到 创造财富，贡献社会 企业的长期发展目标： 可持续发展目标：追求人与社会、环境的和谐 “可持续发展的汽车产品 ” “可持续发展的生产工厂 ” “为了实现可持续发展社会的公益活动 企业经营理念： 对客户 -客户至上、服务至上； 对员工 以人为本 对生产 -以精简为手段，追求低成本； 对产品 -以零缺陷为最终 目标，追求高质量； 植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。 以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和 共存共 荣。 4、企业文化： 创业以来始终如一的丰田精神：品质第一 企业原则：让汽车与自然环境 “协调发展 ”，让公司与国际社会 “ 协调发展 ”，让个人与社会共同进步 丰田纲领（丰田文化） （ 1）管理哲学：事业在于人 （ 2）上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家 （ 3）潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端 （ 4）切戒奢侈浮华，力求朴实稳健 （ 5）发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱 （ 6）尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活 二、企业的组织结构 三、人力资源管理的现状 1、丰田的人才招聘 2、丰田对员工的培训 3、丰田公司薪酬福利体系 4、丰田公司激励机制 5、丰田的绩效考评体系 1、丰田的人才招聘 、丰田公司的模糊管理 、丰田公司的招聘理念 、丰田公司对应届生情有独钟 、丰田公司员工招聘方法 、丰田公司员工编制控制 欧美人力资源管理模式的基础就是岗位分析，在此基础上制 定岗位说明书。但丰田公司却并非这样。丰田公司实行的是模糊 管理。模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员 工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职责，促进其更 快、更好地发展。如果像欧美一样，员工仅局限在一个领域，就 会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差，同时 如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围，增加其工作职责 ，对其个人成长不利。 丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低 于对综合素质的要求。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的 搞人事，学计算机的搞制造 这种现象比比皆是。这得益于其 完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把 你培养成一个复合型的多面手。 、丰田公司的模糊管理 、丰田公司的招聘 理念 丰田公司的招聘理念是 ，只招合适的，不要最优秀 的。在中国丰田事业体内， 你很少见到来自北大、清华 的毕业生。大多数学生来自 吉林大学、大连理工、天津 大学、北外、四川大学、中 山大学，甚至一些省级院校 ，来得学生也不是最优秀的 。 、丰田公司对应届生 情有独钟 同所有跨国企业一样，丰 田公司喜欢招用应届大学毕业 生、中职生。丰田公司提倡终 身雇佣。正如一位丰田事业体 制造部长在新员工入社动员会 上所说，丰田公司把大家招进 来，就有责任和义务把大家负 责到退休。应届毕业生可塑性 强，工作热情高，经过丰田文 化熏陶，很快会适应其快节奏 、高压力的工作。 、丰田公司员工招聘方法 中国丰田事业体人员招聘通常一年一至二 次。主要集中在岁末年初。首先会有一次 持续近两月的大型学校宣传，然后参加学 校专场招聘会。 优秀者进入公司参加复试。对于操作工人 ，还必须到公司技能培训中心进行动手能 力、手脑灵活性等测试。 、丰田公司员工编制控制 因为公司工作稳定、福 利较好，员工流失率极 低，所以每年对人员招 聘控制得非常严格。部 门要提出增员计划，必 须附加详细地、具有说 服力的定量分析报告。 通常情况下，如果没有 业务内容增加，计划很 难得到人事部门批准 。 2、丰田对员工的培训 、新员工的培训 当新员工进入公司后，丰田公司有新员工培训， 培训内容包括丰田理念、历史，同时还有关于基 本常识的培训 、 管理人员培训 公司就会让管理人员走出去，多和外界交流，多 跟别的公司做横向沟通，不断获得提高自己的动 因。公司领导层认为，作为管理人员不怕你没能 力，如果你有良好的品德和人格，你依然可以带 一些人去做事，部下的能力会弥补你能力的不足 3、丰田公司薪酬福利体系 、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支 付与绩效考评结果紧密相关。员工基本工资体现的 “能力主义 ” ，员工奖金体现的 “成果主义 ”。 “能力主义 ”和 “成果主义 ”是丰 田公司分配机制的灵魂。 、 “年工序列制 ”是薪酬有效补充。 “年工序列制 ”鼓励员工 长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富 ，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同 度越高，对公司发展的贡献也越大。 、员工福利花样多多。像四川一汽丰田公司员工福利除法 定 “五险一金 ”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、 免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保 险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工 生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问 、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之 多。 4、丰田公司激励机制 稳定的就业机会 对于每一个应聘的人员，各级领导会层层把关、严格 筛选。一旦通过面试，成为公司正式员工，就像进了保 险箱，几乎不用担心某一天会被公司炒鱿鱼。 教育培训 丰田公司并非慈善家。稳定的就业机会不会用来养懒人、闲 人的。丰田公司各级管理者都是教育家，个个都是 “已熬成婆的 媳妇 ”，你想不受教育，想不学习提高都不行。丰田公司完善详 细人才培养体系，无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼 得每一个人不得不上进，不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬 。 、奖励制度 丰田公司重奖励，轻处罚。 员工活动丰田公司是倡导集体主义的典型企业 每个部门及各级工会每年都会组织各种团队活动，公 司不仅给予资金支持还免费派车接送。周末游玩活动、 聚餐吃饭。年末，公司会邀请员工的家属到公司参观、 或以部门为单位组织家属吃饭、喝茶、唱歌、下棋、打 麻将等等活动。 、公司交流体系 公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员 工，得到员工理解认同，进而形成全员共同目标 、全员共同参与、共同努力； 通过交流，集中多方面意见建议，既体现集体决 策又使决策更加科学、合理； 对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善 ，也让员工充分理解公司政策制定的背景，减少 劳资矛盾，营造和谐氛围； 通过交流，中日干部相互体谅、相互妥协，文化 冲突逐渐减少。 5、丰田的绩效考评体系 丰田公司绩效考评称为面谈 培养 通过面谈，确定考核目标，评价目 标达成度； 通过面谈，了解下属需要哪些支持 ，下属在达成目标过程中的态度、 能力以及需要改进的地方； 通过面谈，提出今后工作的期待， 下属发扬优点改正缺点的过程，实 现量变到质变的过程。 每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进 行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。首先是公司目 标，有两种方式，一种是公司总经理根据公司战略、 经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨论 、修改，再反馈上去，反复几次最终定稿；另一种是 总经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际、公 司战略提出部门目标，总经理根据公司战略、经营环 境，进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次年 经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上 去。采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式 。公司目标确定后，一方面要报日本丰田公司本部， 作为次年考评总经理的必要要件；另一方面，下发到 各部门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目 标及工作计划。 关于 “成果主义 ” 关于 “能力主义 ” “能力主义 ”考评主要针对职务、资格较低的 员工。考评主要集中在员工工作技能、专业知 识、工作态度等方面。实际上，就是丰田价值 观的评价。不同职务、不同资格的员工，其能 力要求不同，专业知识要求不同，考评的侧重 点就不同。比如说，对于基层主管，更多侧重 于对领导能力、人才培养、方针管理、成本管 理等方面；对于一般文员，倾向于改善、问题 意识、团队精神、遵守规章制度等方面；对于 操作工人，考评主要集中在安全、品质、改善 、多能工、 4S、团队协作等方面。 4、丰田的优秀管理经验 丰田的生产和管理系统长 期以来一直是丰田公司的 核心竞争力和高效率的源 泉，同时也成为国际上企 业经营管理效仿的榜样。 丰田的管理模式，英文缩 写为 TPS（ Toyota Production System ） 1、 拉动式准时化 生产 要求以最终用户的需求 为生产起点，强调物流 平衡，追求零库存，要 求上一道工序加工完的 零件立即进入下一道工 序。生产线依靠看板传 递信息。 JIT生产方式 看板管理 2、 全面质量管理 强调质量是生产出来而非检 验出来的，由生产中的质量 管理来保证产品的最终质量 。 每道工序进行时均注意质量 的检测与控制，保证及时发 现质量问题，培养每位员工 的质量意识。如果发现问题 ，立即停止生产，直至解决 ，从而保证不出现对不合格 产品的失效加工。 3、团队工作方法 每位员工在工作中 不仅仅是执行上级 的命令，更重要的 是积极地参与，起 到决策与辅助决策 的作用 4、并行工程 在 产品设计 开发期间， 将概念设计、结构设计 、工艺设计、最终需求 等结合起来，保证以最 快的速度按要求的质量 完成 不足之处 JIT管理及零库存管理，导致出现紧急事故 时，产品不能及时送达客户。 由于盲目扩张，导致海外丰田汽车质量出 现问题，例如 “刹车门 ”事件。 激进的零部件消减计划，导致质量下降。 缺少长期发展战略规划。 五、企业的想与做 1、不断改善、现地现物 即永不满足于现状，让改善成为习惯，甚至将公司的现 状当作最差的状态。 现地现物又要求改善必须以实际需要为标准，注重实效 。 2、质量是产品的灵魂 丰田在产品的质量控制方面有着自己的一套独特的生产 方式，如 “视觉管理 ”“发生问题之前暂停 ”。 质量之于产品恰如 “木桶效应 ”，只要一个小的环节出现 失误，便会前功尽弃。 因而质量管理必须是全面的，越是薄弱的环节，越是攻 坚的重点。 3、依据于消费者需求 在 70年代油价飙涨时，消费者不堪重负。 丰田及时注意到这一动态，全力开展节油 轻便型汽车的研发，一经推出，便在欧美 市场大受欢迎。 顾客第一，是终端制胜的法宝。只有深度 发掘消费者的各种潜在需求，才能不断提 升企业的赢利能力。 4、稳健的人力资源管理 丰田如同多数的日本企业一样，一直保持 着极低的人