以人为本 再造现代企业——人本集团再造杭州轴承厂企业文化案例分析

以人为本 再造现代企业人本集团再造杭州轴承厂企业文化案例分析引言企业重组是企业之间通过产权流动整合带来的企业组织形式的调整，是企业为改善其经营状况，获得资产的最大利益，对存量资产进行转移，进而实现各种生产要素的优化配置和组合。从60年代至今，全球已经发生了5次并购重组浪潮。近几年国际企业兼并呈快速发展之势。1996年世界企业兼并重组案为22729起，金额达1.14万亿美元；1997年发生21000起，金额达1.4万亿美元；1998年全球并购额达到2.5万亿美元，比1997年上升了78.6%，比1996年翻一倍多。1998年4月美国大型金融集团旅行者(Travelers)与著名的花旗银行(Citibank)合并组成花旗集团（Citigroup），兼并额达829亿美元；1999年10月美国国际微波通信公司（MCI）与斯普林特公司并购案达1150亿美元；1998年12月艾克森（Exxon）石油公司对美孚(Mobil)公司收购案高达766亿美元；2000年1月美国在线收购时代华纳交易额达1640亿美元，创历史最高记录。企业兼并频次越来越多，兼并规模越来越大。中国近年来同样掀起了企业并购热潮，主要表现在以下三个方面：1、外资企业（特别是跨国公司）进入中国已20年左右，对中国的企业运作方式已经了解，开始大举并购中国企业，并呈现集中并购态势，即外商有目的的并购同一地区的所有企业或者并购不同地区同一行业的骨干或“龙头”企业。如中国的饮料（包括啤酒）、彩色胶卷、洗涤剂、化妆品等行业，除青岛啤酒、乐凯胶卷等极少数企业外，几乎全军覆没；2、中国正在紧锣密鼓的洽谈加入WTO，国有企业需要组建联合舰队抗拒国际竞争风浪。如我国石油石化行业包括原中国天然气总公司，十二个油气田企业，原中国石化总公司，十九个炼油化工企业和销售公司以及其他企业共154万人。1987年7月27日中国石油和中国化工两大集团公司宣告成立，加上原有海洋石油总公司，形成中国石油发展的新格局。该重组涉及资产金额8500亿元，1999年上海世界财富论坛排名中国石油集团列入世界500强。2000年中国石化集团在香港、美国、欧洲三地同时成功上市；3、国内民营企业经过产品经营阶段，完成了原始资本积累，现在正在逐步进入资本经营阶段，开始加快重组并购步伐，并以这种形式积极参与国家产业结构调整和国有企业改革。仅杭州市99年末至2000年初，就有两家温州民营企业兼并了两家大中型国有企业杭州轴承厂和杭州西子仪表集团，一家富阳民营企业兼并了一家大中型中港合资企业杭州中策电缆有限公司。尽管全球企业并购重组数量和金额都十分巨大，但研究表明成功率不高。1992年库珀斯-莱布兰会计咨询公司（Coopers&Lybrand）对英国最大的100家公司高级管理人员调查，认为大约为54%的企业并购是以失败而告终。麦肯锡公司的一项调查显示只有33%的重组是成功的。郑海航等学者在中国企业兼并研究中将重组失败归结为以下五个常被提及的原因： 人员问题（与管理、人际关系、公司文化冲突相关的问题）33%缺乏对合作方的理解25%缺乏明确的重组目标与重组计划14%缺乏财务分析11%公司互不适应，缺乏协同7%表1.1企业兼并重组失败常被提及的五个原因清华大学经济管理学院刘冀生教授认为“企业并购成功与否，关键在于能否通过企业全体员工知识和技能水平、企业技术体系、企业管理体系和企业文化四个因素重组形成企业核心能力。所谓核心能力是指企业在长期生产经营过程中不断积累起来的知识、技能和其他资源相结合而形成的经营体系”。对于企业兼并目前研究成果已很多，但大都停留在重组的经济技术可行性分析、政府政策研究，以及企业的组织结构、产品、战略、财务和资产重组等方面。企业文化研究较少，即使有一些，也大都停留在企业文化整合的重要性、整合方式、原则以及企业文化差异性对比研究等理论方面，对实际操作的研究少之又少。本文试图通过本人直接参与操作的我国第一家民营企业（人本集团有限公司，以下简称“人本集团”）跨地区、跨所有制兼并大中型国有企业（杭州轴承厂，以下简称“杭轴”）的管理实践和平时的研究、观察，探讨和分析兼并企业（特别是民营企业兼并国有企业）的企业文化再造问题。1、人本集团兼并杭轴的前期过程简述杭轴是1958年建立的国有企业，是浙江省轴承工业的发源地，经过40多年几代人的奋斗，已成为杭州市中大型企业之一。由于体制等方面的原因，95年以后亏损额不断加大，至1999年累计亏损额达3000万元（注册资本3600万元，报表净资产约5000万元）。由于连续亏损，企业设备带病作业，厂房欠修漏雨，税息、公积金、失业保险金拖欠不交，工资水平很低且赤字1300多万元，福利待遇不佳，人才流失严重，新品开发停滞。从1993年开始，杭轴一方面自我改造、调整，另一方面寻找对外合作，走嫁接式改造道路。先后与中国（香港）创业有限公司、（美国）TIMKENCo.、瓦房店轴承股份有限公司、万向集团公司（以下简称万向）、浙江滚动轴承有限公司（以下简称浙滚）探索股份制合作方式均未成功。寻找合作伙伴，走兼并重组再造企业的道路，成为杭轴摆脱困境的主要思路。1999年，特别是十五大以后，国有企业体制改革步伐进一步加快，在万向、浙滚和人本集团三家竞争中，人本集团最后胜出，于1999年12月28日以承债方式整体兼并杭轴，成功实现了我国第一家跨地区、跨所有制大中型企业兼并。人本集团前身是温州轴承厂，1991年由4个人投资400万元成立的，1997年组建集团，进行了“组织结构、产业结构、资本结构”三大重组，开始推行合作战略。人本集团奉行“以人为本，以法治厂，质量兴企，不断创新”的经营宗旨，坚持“向社会提供精品”的经营哲学（也是企业精神、质量方针）。它对精品含义的解释是“企业是社会的一员，应向社会提供优质的实物产品，做好全方位的优质服务，同时应为社会培养优秀人才，为民族工业发展和社会进步作贡献”。这与松下电器公司“我们不仅生产优质电器，同时也生产优秀人才”非常相似。这种经营宗旨、经营哲学及含义的描述，充分体现了“以人为本”的理念，凝聚了一批优秀人才，共同创造了奇迹。经过不到10年的奋斗，它已发展成集工、贸、商为一体的省级无区域的企业集团，是浙江省“五个一批”重点骨干企业，是浙江省轴承协会理事长单位，中国机械工业“质量信得过明星企业”，拥有出口自主经营权。人本集团公司现有成员企业20余家，1家海外公司和20家分公司，主要产业为轴承制造业、机电物流和商业超市。1999年拥有资产4.1亿元，净资产约1亿元，销售收入6.3亿元，利税5500万元，创汇560万美元，主导产品C&U牌低噪音电机轴承是替代进口首选品牌之一。1999年开始推行合作战略，全面参与国家产业结构调整和国有企业改革，同时低成本发展自己，先后兼并了杭州轴承厂、西平轴承厂、中国轴承厂青浦分厂、南充轴承厂、黄石轴承厂、青岛轴承厂、芜湖轴承厂等。杭轴的兼并的前期过程是在杭州市经委等有关部门领导下，在杭轴的主管部门杭州市机械电子（控股）集团有限公司（以下简称控股公司）的直接组织下进行，大致经历了“查”、“看”、“听”、“问”、“议”、“定”六个步骤：（1）“查”，是指杭轴组织经济、技术、管理专家小组，由本人带队去三家竞争企业查看经济、技术实力，作经济、技术指标“三家企业现状”对比表张贴公布，让全厂职工对比分析。杭轴也将企业基本经济技术指标及评估情况按照对方的要求提供给对方，以便对方可以有的放矢的制定方案并张贴于众，供杭轴职工对比分析。杭州市机械电子控股集团公司也专门组织人员对三家竞争对象进行调查；（2）“看”，是组织杭轴退休职工代表、中层以上干部、经济技术管理骨干、工厂管委会成员、职工代表去三家企业现场察看，亲身观察、体验对方生产管理状况、经济技术实力和合作态度，以便以自己的观察来判断、选择；（3）“听”，是指请三家企业法定代表人（万向最后没有来）来杭轴做兼并目的及方案演讲和说明，让更多的职工能亲身观察领头人的风采和风格，判断其领导能力和合作诚意；（4）“问”，是指法定代表人演讲和说明后，由职工自由提问并由法定代表人当场回答职工提出的关于企业发展和职工切身利益的问题，让员工更多的了解对方；（5）“议”，是指由工会组织职工分组讨论，发挥职工民主管理职能，让更多的人了解杭轴的现状，理解兼并的含义和方案，以便在充分了解的基础上，根据自己的判断投出神圣的一票；（6）“定”，是指职工对兼并方的选择评定，1999年8月22日杭轴召开了职工代表大会，通过民主投票，职工以80.27%高比例选择了人本集团，8月23日上报控股公司和政府有关部门审批，经市政府办公会议讨论决定，于1999年12月9日正式通过杭政1999235号文批复“同意由人本集团有限公司以整体购并方式兼并杭州轴承厂”。杭轴在整个兼并实施过程中，始终把职工的理解和支持放在第一位，努力把杭轴面临的形势讲清讲透，努力把合作对象的经济、技术、管理讲清讲透，努力让职工自己去观察、理解和判断，作出自己的选择。杭轴方始终把职工利益的保障放在第一位得到了人本集团的充分理解，人本集团做出以下四点承诺：（1）按照国家、省、市政府的有关劳动、福利等规定接受并安置杭轴全部员工（包括离退休职工）。（2）新公司的注册资本为3000万元。三年内投资3500万元进行一期技改，同时将正在申报的1200万套中型精密轴承技改项目重点放在杭轴进行。（3）通过3年的运作，达到三亿元销售。“十五”末在杭州形成一个年产6亿元的中型轴承生产基地。（4）将乙方（人本集团）总部迁至杭州市。从三家基本情况对比来看，经济技术实力万向占绝对优势，地理和历史渊源（如人缘关系）浙滚明显领先，可最后输给了远道而来的人本集团，不得不让人三思。我对整个兼并过程思之再三，认为是人本集团“以人为本”企业文化起着决定性作用。万向兼并前参观时就给人以唯我独尊、高高在上的感觉，让人不敢想象兼并后是什么局面。浙滚则热心过头，参观后留一部分中层干部搞活动，让普通职工不得不猜疑有什么名堂，职代会还未召开就一大早派一部分人来杭轴站在大门两侧，似乎杭轴已成它的囊中之物，不能不让人反感。人本集团则采取派人协助评估方式，用自己员工踏实肯干、团结协作的良好的工作表现让杭轴职工看到了做人的价值，坦诚相待、有理有节的为人素质让杭轴职工感到为人的尊严，企业内“制度老大，厂长老二”的法治形象和说到做到的工作作风赢得了杭轴职工信任，敢于培养和使用年青人给杭轴职工看到了希望。在三家（另两家为万向和浙滚）竞争的条件下赢得杭州轴承厂80.27%职工代表的投票，可以说是“以人为本”的企业文化理念为人本集团的最终获胜奠定了基础。2、“以人为本”企业文化的框架及含义2.1企业文化概述从世界范围来看，本世纪企业管理核心经历了三个重要阶段。第一阶段是60年代以前，企业管理的核心是企业内部具体的人、财、物的管理，管理理论和方法主要包括以“泰罗制”为代表的科学管理、以“行为科学”为基础的劳动人事管理和以“微观经济学”为基础的市场营销、财务会计管理三个方面，这些都是以提高内部效率为核心的封闭系统管理方式；第二阶段为80年代以前，企业管理的核心是提高企业适应能力，管理理论以战略管理为中心，要求企业以整体和长远利益出发，就经营目标、内部资源及其同环境的积极适应等问题进行谋划和决策，并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施；第三阶段为80年代以后，企业管理进一步演进到以“企业文化”为核心，不再只强调个人服从组织，而强调个人与组织双向交流和选择，以求共同发展。企业文化是一种以价值观为核心对全体员工进行企业意识教育的微观文化体系，其核心内容是汲取传统文化的精华，综合当代先进的管理思想和管理理论，为企业员工树立一套明确的价值观念、企业宗旨、经营哲学（或理念）、职业道德、工作态度、管理制度、行为规范和文化传统，并利用它来帮助企业进行有效的管理。一旦企业的价值观变成企业员工共有的价值观念，企业的内化控制就会加强，员工也会以共有的价值观念为准则来自觉监控生产、经营和日常活动，企业的内聚力、向心力和能动力也会增加。企业文化作为一种管理手段对企业发展具有重要作用：对内它能激励员工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外它有利于树立企业形象,提高企业声誉，扩大企业影响；同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱。我国著名经济学家于光远有句名言：国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键在文化。西方经济学家在研究战败的日本为什么20年时间竟变成世界瞩目的经济大国后得出结论：“企业经营中居第一位的并不是严格的规章制度，更不是计算机等任何一种管理工具、方法，而是企业文化”。由此可见企业文化的重要性。兼并后的杭轴要赢得快速振兴和发展，赢得企业战略上的优势，也必须占领企业文化这个制高点，必须让员工形成共有的价值观念。2.2“以人为本”的企业文化是企业“合力场”的核心一个高效率的企业管理，一般企业包括“硬性”管理和“软性”管理两方面。由目标计划系统、组织指挥系统、信息反馈系统和激励考评系统四大系统构成“硬性”管理立体“三脚架”似稳定结构。目标（包括战略规划，或称企业“愿景”）是一切工作的努力方向，否则很可能南辕北辙，计划则是目标的分解和细化，目标和计划确定什么是“做正确的事情”；组织指挥是目标计划的具体落实，它确定由谁、什么时候、如何去“正确地做正确的事情”；信息反馈是执行结果的记录和反馈，它对比执行结果与目标、计划的差异，以便提出解决办法，甚至纠正目标；激励考评是根据信息反馈的记录，对照计划和目标，按照制度兑现奖励和处罚，让员工更好地围绕目标工作，从而构成一个完整的循环。若未实现既定目标，则把遇到的问题作目标开始一个子循环，或修正目标开始一个新的循环。若既定目标实现，就提出另一个目标开始另一个循环。没有企业文化的企业就象“三脚架”各自为阵，通过单通道“杠杆”联系，无法进行有效沟通、形成“合力”。而企业文化则通过以共有的价值观为基础的深层次沟通和全方位的联系，将目标计划、组织指挥、信息反馈、激励考评四个管理系统有机的结合为一个整体，把空心的“三脚架”浇铸成坚固实心的“金字塔”，形成团队“合力”。建立科学的企业文化，必须与科学管理有机融合，将企业价值观和经营管理理念融入日常管理之中，从宏观上把握管理的目标和方向，促使管理工作不断创新。目标计划系统企业文化组织指挥系统激励考评系统信息反馈系统图2.1企业管理“金字塔”“以人为本”的企业文化强调在战略上与社会各方面和谐统一，它以提高人的创造力为手段，以提高人的工作生活质量为目标，它强调企业所有员工地位平等，在劳动分工的基础上互相尊重和密切协作。它承认每个人的自身价值，倡导人们的首创精神，尤其鼓励人们的创造性劳动。为此，它把塑造员工共同的理想、信念和价值观作为企业的动力源，主张尽可能地给员工提供宽松的工作环境和良好的工作氛围，努力创造尊重人、理解人、关心人、成就人的优秀的人文环境。在组织指挥上，由过去命令式为主转为协商式为主,实行双向沟通；在激励考核上，由过去的监督为主，转为目标管理为主，依靠自觉努力；在信息反馈上，由事后他人反馈，转为事中自我控制、自我管理。“以人为本”的企业文化符合人们的行为规律，他把枯燥的劳动过程变为丰富多彩的个人价值和乐趣的实现过程，极大地调动了企业员工劳动的主动性、积极性和创造性。它适合现代化大生产的特点，企业给员工充分的信任，员工给企业坚定的承诺，每个员工都可以及时地、灵活地处理生产经营现场随时出现的问题，保证生产经营的连续性和稳定性，从而显著地提高劳动效率和经济效益。2.3什么是“以人为本”的企业价值观？企业价值观是企业的最基本的信念和准则，是企业文化的核心，是企业内部绝大多数人对企业的共同的总评价和总看法。这种总评价和总看法集中表现在对企业的功能和发展动力的总的判断。长期以来，人们认为企业的功能是充分利用各种资源，创造符合人们需要的产品和服务，不断提高人们的工作生活质量，其价值表现是企业资产不断增值。人们发现企业资产增值是通过满足人们需要的产品的市场交换来实现，而发现和激发人们的需要、设计产品（或服务）满足需求、发现产品（或服务）的新功能即新的满足需求的能力、以最少的资产价值转移来最大限度的满足需求即获得最大的资产增值的能力等，都是人的创造力起着决定性作用，企业在创造物质财富的同时，员工的创造能力也在不断增进。人们逐渐发现了企业新的功能增进员工的创造力，这极大地丰富了企业的功能。长期以来，人们认为企业发展基本动力是土地等自然资源和资本等社会资源，并以此作为分配的主要依据。人们逐渐发现自然资源和社会资源只有与人力资源相结合才能发挥出潜在的价值。现在，世界经济已跨入知识（或知本）经济时代，人力资源已逐步替代土地等自然资源、资本等社会资源，成为推动社会经济发展的第一资源，人的劳动才是企业发展根本动力。人们过去将员工看作是与其他资源一样的消耗品，现在认为员工是具有能动的、高增值性的人力资源。人们逐步将企业家才能、技术专利等列入生产力要素，并通过干股、期权或知识产权等形式列入企业资产价值之中参与利润分配。人们逐渐转移企业管理工作重点，从只见物不见人、只见表象不见本质，转移到从根本上提高企业的增值能力人力资源的开发员工创造力的开发上。由此可以看出，“以人为本”的企业价值观认为：增进员工的创造力已经成为企业的重要功能，员工的创造力是企业最主要的发展动力，如何激发、培育员工的创造力成为企业管理工作重点。这要求投资者与员工的合作，企业以尊重人、识别人、培养人、用好人、留住人的观念和政策培养和锻炼员工，使员工具备创新才能，员工以严守承诺的工作作风和团结、创新、积极向上的精神状态投入企业，共同推进企业的发展，从而达到人企合一的境界。员工的智慧和能力的积累越多，人力资源的价值越大，企业创造能力就越强，企业核心竞争能力越大，企业的价值也就越大。正如松下幸之助所说“企业最好的资产是人”。江苏省钢绳集团将“以人为本”的企业文化细化表述为“人心为本,人智为本,人和为本”，海尔集团提出“以人为本、以德为本、君子之争、和气为本”，诺基亚手机也以“科技，以人为本”为广告词来吸引人才加盟。“以人为本”的企业价值观越来越成为人们的共识。2.4“以人为本”是现代企业的必然选择企业是社会的基本经济细胞，承担着重组自然、社会和人力等资源，提高资源利用效率，创造人们需要的产品和服务，以增进社会福利、提高生活质量的功能。中国即将加入WTO，目前中国还必须充分利用人力资源禀赋，以劳动力价格低廉的优势参与国际竞争。企业可以采取如压低工资、偷工减料、偷税漏税等损害其他利益相关者福利的做法取得短期效益，但随着开放程度的增加和国内经济的发展，这种优势将逐步丧失，自然资源也将逐渐减少。中国资本和技术比不上发达国家，无法利用技术、资金等资源与之竞争，但中国历来以智慧民族著称于世，智慧是我国人力资源更高级的禀赋。我们只有坚持以“人和为本”，采取合作战略，创造价值让供应链上其他利益相关者福利增加，坚持以“人智为本”，加强教育和培训，充分发挥我国人民的智慧，挖掘员工的创新能力和东方民族团队精神，同时吸收国际上一切先进的知识和技能，并使之转化为生产力，我国企业才能以优质的产品和服务屹立于世界企业之林。企业有兴盛和衰亡，产品有诞生和淘汰，社会发展越来越快，环境变化越来越频繁，即使原有产品有很强的竞争能力和增值能力，如果不能适应环境的变化，也必然被社会所淘汰。就加工制造业来说，企业的长期投资主要有两种基本选择：一是高效率、高精度的设备和设施，它以高技术为基础，走资本密集型道路，企业应变能力弱，一旦市场发生较大变化，这些设备（特别是专用设备，然而通用设备效率低）很可能报废，给企业造成巨大损失。何况走资本密集型道路，掌握和使用这些设备必须以优秀员工作保证；二是培养高素质员工，让员工全身心的融入工作之中，融入产品之中，不断地改进设备，给设备以人的智慧，充分发挥普通设备的潜能，生产出优质的产品占领市场，这种方式企业应变成本较低。优质的产品是靠人和机的有机融合生产出来的。无数实践证明，一般设备加优秀员工生产的产品，质量和效率都可与高精设备加一般员工媲美。企业必须“以人为本”增强应变能力，降低企业应变成本。根据“代理”理论，企业投资者和执行者是委托和代理关系，两者之间存在信息不对称关系。随着企业规模的扩大及所有权和经营权的相对分离，信息不对称关系进一步加大，代理人可能会从自己的利益最大化着想，采取损害委托人利益的行为。对企业忠诚可使企业起死回生，对企业背叛可使企业很快灭亡，这种案例屡见不鲜。传统企业委托人依靠强化对代理人的监督和约束机制，同时也要加大激励力度，这增加了监督成本，同时增加了代理人采取不道德行为的机会成本。国有企业由于产权不清导致两个大问题：A、谁是委托者不清楚，导致谁有权来监督不清楚，监督失控谁承担成本不清楚；B、即使假定委托者清楚，由于存在多层次代理，对市场反应不敏锐的滞后机会成本、多层次监督成本和激励成本都非常昂贵。我国曾试图依靠党性原则管理企业实行党委领导下的厂长负责制，初期曾取得实效，但终因成本太高（包括摩擦成本）而放弃。现代企业要求以“人心为本”，企业给员工以充分信任，加强与员工沟通和员工家庭的沟通，同时员工给企业以坚定承诺，从而将员工个人的价值观与企业价值观统一起来，用企业价值观和伦理来统一和约束员工，提供员工培训、晋升机会，满足员工自我实现需求，通过工作把他和企业紧紧的联系在一起，实现人企合一，让员工自愿地为企业终身服务，这可以大大提高管理效率，减少管理层次，降低代理成本和摩擦成本。2.5人本集团“以人为本”企业文化的表现形式企业价值观是企业文化的核心。建立“以人为本”的企业文化，首先必须在企业建立一种“以人为本”价值观，在绝大多数员工中形成一种共识，认为企业的功能是通过综合利用各种资源特别是人力资源，提高产品和服务综合质量，创造社会福利，提高员工工作生活质量，同时培养优秀人才；企业发展的根本动力是员工创造力，尊重员工的独立人格，培育员工的综合素质，激发员工的创新精神和合作精神，这既是企业发展壮大的根本战略，又创造了企业的最大财富。这种“以人为本”的企业文化，人本集团通过以下形式表现出来：集团名称：人本集团英文：C&UGROUP英文缩写C&U全称为：CooperationandUnite意思是：合作、协作和联合、一致、团结、和睦，成为一体商标名称：C&U企业宗旨：以人为本，以质兴企，依法治厂，得益社会，还益社会经营哲学（也是质量方针）：向社会提供“精品”。“精品”的含义是：企业是社会的一员，应向社会提供优质的实物产品，做好全方位的优质服务，培养优秀人才，为振兴民族工业作贡献。企业精神：刻苦钻研，团结协作，相互帮助，求实创新，勇攀新高。集团徽标：意思是：图2.2我们来自四面八方，身染社会各种色彩，团聚在人本集团，经过人本集团的培养、锻炼和净化，创造出七彩事业和生活回报社会。企业发展战略：今后20年走合作战略，积极参与国家产业结构调整和国有企业改革，为国民经济快速发展作贡献。企业文化建议口号：人本是一座学校，更是一个温暖的家。企业文化建设原则：实事求是、循序渐进、全员共建以下我从企业运行和发展机制、组织氛围、人才选拔和培养机制等方面分别论述人本集团是如何通过杭轴企业文化的重新塑造，成功的再造杭轴的过程与工作重点，并谈谈自己对“以人为本”再造企业的几点认识。3、效率优先，建设企业高效率运行和快速发展机制3.1建立扁平的“三三制”权利制衡机制和高效率组织指挥系统人本集团于99年12月28日兼并杭轴，2000年3月5日发文进行了组织结构调整和干部调整。企业最高管理层设立立章委、执章委和行政管理机构，实行三权鼎立，相互制衡。立章委（类似于股东大会与职工代表大会的结合体）负责制定规章制度，它由20%工会代表（工会委员）、40%员工代表（行政管理人员）和40%股东代表（股东会任命）组成，以平衡权力、责任和利益，有利于制度的贯彻执行。行政管理机构负责现场指挥的效率，负责经济技术指标的实现和考核。执章委（类似于监事会和纪委的结合体）负责监督行政管理机构执行制度，并直接负责行为违章员工说服、教育和处罚工作。立章委、执章委在事前、事中、事后协助和监督行政管理机构执行企业政策。党委系统协助和监督国家方针、政策在企业中贯彻执行。对于行政管理机构，按照“供应链”原理分成杭轴销售公司、生产工厂、配送中心（机电城连锁店）三部分。将原杭轴销售部纳入集团销售总公司，与工厂分开。人本集团销售管理采用国际通行的代理制，销售总公司由分管五大类主机配套市场的五个销售部、分管出口的外贸公司、分管国内各大区域流通和零供市场的20个一级代理机电分公司组成，下设杭轴公司负责各销售公司与杭轴的信息收集、整理与联络。集团下属机电城连锁店以采购配送为主，也兼营轴承销售，并为集团外其它提供配送服务。销售总公司与制造业20家工厂采取产销协议形式规范关系，日常买卖通过内部合同形式直接与成品加工工厂沟通。原杭轴生产供应部供应职能并入配送中心统一配送。新成立的生产处主要行使将销售总公司杭轴公司与杭轴各分厂的沟通、协调职能，提出物料需求计划与配送中心沟通、协调。供销两头与工厂实行内部买卖合同管理办法，直接面对市场，大大缩短与市场的距离，提高对市场的反应效率。工厂取消副厂级、副处级设置，厂级只设一个助理协助厂长工作，处室只设一个行政主管以统一指挥。如技术开发归并到销售总公司开发中心以贴近市场，仪器、仪表鉴定、维修划归工厂以贴近现场。杭轴质量管理部门也只设一个处长，下设技术工艺组、计量检查组和综合管理组。技术工艺组负责确定加工、检查工艺和参数，计量检查组负责监督工艺和参数的执行，综合管理组则负责ISO9000质量保证体系的运行和质保处日常工作的管理。三个组既相互配合，又相互制约，形成工厂完整的质量管理体系。各分厂实行“三三制”，设一个主管统揽全局，三个专管分管生产、质量和设备，形成“一个树要三个桩，一个好汉三个帮”局面。复杂局面则集体讨论决定，运用群体智慧；常规工作分片包干、独立管理。生产现场改变过去机群式班组做法，按流水线布局设置前磨工序、后磨工序、装配三个团队，以提高生产组织效率。经过上述职能调整和相应的人员调整，大大简化组织指挥系统，有助于各部门和分厂目标计划及其反馈系统简化和制度激励系统的简化。越是简单明了的工作、指标和制度，员工越是容易学习和接受，工作效率也就越高。“复杂的事情简单做”是人性管理的基本准则之一。机构调整后，至2001年4月，厂级领导从8个减到4个（包括书记和工会主席），部室从15个减到10个（包括工会、总务），部门职工从357个减少到183个。管理层次、幅度和管理人员大大减少，管理效率明显提高。全厂（比照）退养、退休、解除（终止）合同、下（待）岗、除名共计506人，新招员工169人，净减少337人，其中中层主管从72人减到26人。而2000年人均劳动生产率为83131.67元，比1999年65346.32元增加27%。除了机构设计采用“三三制”外，人本集团采用“三三制”赛马机制产生主管，按“三三制”绩效打分推行2-5%员工末尾淘汰制，具体含义详见下文。集团董事会立章委员会总裁执章委员会副总裁行政部销售总公司人力资源部财务公司质保部杭轴厂长工程部配送中心开发中心杭轴销售处厂长助理杭轴书记杭轴立章委办公室杭轴执章支委人事处财务处质保处各分厂工程处生产处政工部质技检质生设直线指挥管术查管产备业务指导组组组科科科监督前磨团队后磨团队装配团队图3.1人本集团总部及杭州轴承厂现行管理机构3.2形成“企业裂变”式的高效率发展机制“企业裂变”是指一家公司发展到一定程度，就将它分成几个小公司，给它输入新的力量，小公司大起来后，再把它分成几个小公司，如此裂变发展下去，就象蜜蜂分群、细胞分裂一样。但无论如何“裂变”，企业始终坚持“依法治厂”，坚持“制度老大，厂长老二”，按照立章委通过的人本集团制度运行，使其“形散而神不散”，形成团队力量。代表一个企业代表集团制度图3.2“企业裂变”示意图上文按照“供应链”原理将行政管理机构分成杭轴销售公司、生产工厂、配送中心（机电城连锁店）三部分，大大有助于简化目标及目标分解、考评，有助于“企业裂变”。从供应链销方来看，通过集团销售总公司及下属各机电公司销售，通过一级代理送货到最终客户，一可减少销售中转环节，节约销售费用并与最终客户分享经销环节价差；二可将分散的市场信息通过总公司信息中心加工，合并成批量订单分配到各工厂加工，便于工厂集中批量生产，降低生产组织成本，并缩短集中订单和库存时间。由此形成了更紧密的上供应链。因此，销售总公司的主要目标是扩大销售发运和回笼，保证资金安全，按规定比例提取销售佣金，靠扩大规模以降低单位产品所含销售费用来增加利润，各制造工厂是产品价值的主要创造单元，靠改变产品结构、提高产品质量、降低制造成本来增加利润，共同按市场法则参与竞争游戏。从供应链供方来看，各工厂主料通过配送中心采购，配送中心主要目标是实现保证质量前提下采购成本最小化，采购价格降低率、制造工厂退货率就是其基本指标，各工厂保留质量和价格否决权，这有助于扩大采购批量，从而既节约采购费用，又增加谈判的筹码。各工厂辅料集中由机电城统一采购，若各工厂发现质量不好或市场上有更低的价格性能比的替代品，工厂有权拒用或指定厂家采购替代品，机电城也可将这一价格性能比较高的替代品推广到集团外其他厂家，从而进一步扩大市场规模，获得更好的效益。从兼并后集中采购实践看来，杭轴小规格产品由于与人本集团其他厂家交叉，配件及辅料采购价格都有所降低且质量有所提高，油石等磨料大量采用原温州基地选择的分供方，工厂使用后产品质量明显提高，低噪音电机轴承Z2组以上级出产率从2000年一季度30%左右提高到四季度70%上下。从供应链产方来看，构成工厂的生产线（团队）若组织得好，就可以独立出来，成为供应链中的一个新工厂，形成工厂“裂变”。反之，工厂组织的不好，则可以被同工段（或上下工段）强势工厂兼并成为其一个团队。同理，销售总公司下辖的各机电公司和销售部，配送中心下辖各机电城，也可以发生这种裂变。从而在集团内部和集团员工内部形成一个不断优胜劣汰的高效率的竞争机制，让强势工厂、公司不断壮大，让具有企业家才能者不断涌现，集团也由此不断壮大。自人本集团兼并以来，已经通过集团控股、员工参股形式，杭轴锻造分厂（车间）“裂变”出去成立人本集团余杭市双喜轴承配件有限公司，杭州双喜轴承经销公司（原为杭轴独资）“裂变”出去成立人本集团杭州双喜轴承有限公司，目前正在准备将车件分厂、钢球分厂、机修工装分厂、冶金部杭州轧机轴承供应站（原为杭轴独资）“裂变”出去，分别成立人本集团双喜轴承车件有限公司、双喜钢球有限公司、杭州轴承设备有限公司和杭州轧机轴承有限公司。3.3明确市场目标导向，提高工作有效性与效率杜拉克说过：“Effectivenessisdorightthing,Efficiencyisdorightthingright”(“有效是做正确的事情，效率是正确地做正确的事情”)。如果做的事情不正确，就没有效，甚至是负效。市场经济下的企业，必须建立市场目标导向的运作方式，彻底打破计划经济生产推动运作方式，实行用户拉动方式运作，以满足品种、质量、数量、交货期和服务等综合质量要求。计划经济条件下，我们已习惯于按加工步骤区分前后，认为只有前工序条件具备了才能开始后工序生产，要求用户适应工厂的生产期量标准，生产现场要根据各部门的要求安排组织生产。人本集团兼并杭轴以后：（1）树立“用户满意是企业生存之本、用户的要求就是质量标准”的人性化的产品质量意识，认为国家标准等只是产品质量基本要求。人本集团选择人们容易感觉的振动（噪音及异音）为主要质量指标进行攻关形成了明显的竞争优势，并与洛阳轴承研究所联合制订了“小型低噪音密封球轴承Z4组技术标准”，把小型电机轴承质量标准大大提高一步，使自己企业标准成为行业标准，使自己企业成为行业标准的“领头羊”；（2）树立“管理就是服务”意识，以生产现场为中心，实行“现场第一主义”。各部门围绕现场需求提供服务，到现场解决问题，并实行送货制，提高生产现场设备利用率和人员工作效率；（3）打破按加工步骤区分前后的思维习惯，进行逆向思维，改销售为前工序，实行拉动式生产，各装配团队按销售要货组织装配，各生产线根据装配要求组织生产，装配不再围着生产线后面乱转，而是工厂生产的龙头，以提高产销率，即生产的有效性；（4）把季度滚动计划从6个月改为4个月，2001年进一步改为4个周，把“季度计划为指导，月度计划为命令”改为“月计划为指导，周计划为指令，紧急订单为命令”，并学习海尔集团努力做到“日事日毕、日清日高”，以缩短生产周期，适应市场不断变化的需要，并提高资金利用效率；（5）制定销售市场导向的、按销售发运甚至回笼计算绩效的工资制度；（6）坚持“以人为本、以质兴企”经营宗旨和“向社会提供精品”经营哲学，先在特种分厂树样板，对装配间、生产工序按国际先进工艺进行彻底改造，改变过去注重机加工工艺而忽视辅助工艺、流转工艺，注重新设备、新工艺引进而忽视消化、管理等陋习，彻底改变过去试验（或试制）时成功而大批量生产则失败局面。事实上，我国过去引进过大量国际先进设备、工艺，可最终产品比不过德国、日本等发达国家，大多数都是放松管理、忽视辅助工艺和流转工艺所致。3.4制定科学的管理制度，激发人的创新精神和工作热情制度激励系统是企业“金字塔”的一个“端点”，是支撑企业实现目标的三大刚性支柱之一，也是企业文化的有机组成部分。科学的管理制度，必定能符合企业文化和组织指挥系统的特点，能连接员工的努力的过程和结果信息，激发员工的创新精神和工作热情实现企业目标。“以人为本，以法治厂”是人本集团企业宗旨，“制度老大，厂长老二”是人本集团处理问题的一贯方式。企业管理缺少严格的制度不行。企业制度主要包括两大类：（1）指导员工规范行为的程序性文件（如员工行为守则、质量手册和程序文件、工艺过程卡和操作规程、新产品开发程序、企业重大决策程序、财务制度等等）；（2）对员工行为进行评价、奖惩性文件（如职工奖惩条例、各专业管理考评办法、分厂和部门经济责任制、企业财经纪律等等）。人本集团制定的制度试图将两类文件合二为一。张童生总裁非常重视制度建设，亲自参加了杭轴第一次立章会并讲了话。3.4.1法人财产权和股权制度法人财产权制度使企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的社会系统中自生自灭的有机体。它以构成企业生产力的各种要素如货币与股票等有价证券、设备与建筑物等有形资产、知识产权与企业家才能（如期权）等无形资产为基础，连接投入与产出。虽然生产力要素理论在不断创新和发展，但始终遵循“谁投资谁收益”和“优胜劣汰”原则，鼓励所有者充分利用各种生产力要素创办企业和生产力要素向优势企业和企业家集中和积聚，从而给生产要素所有者和企业经营者激励和压力，使生产力各要素创造更大的长期价值。实行员工持股计划，让劳动者和所有者紧密结合，以股份的形式体现员工主人翁意识，是提高企业凝聚力的有效方式。人本集团的目标是60%员工持有本公司股份。人本集团温州基地已与97年实行资本重组，推行员工内部持股，目前正在谋求股份上市。杭轴兼并一年来，我已按照“集团控股、经理持大股（15%以上）和60%员工持股”模式实现了余杭市双喜轴承配件有限公司和杭州双喜轴承有限公司的员工持股，目前正在做车件分厂、袁埔分厂、机修工装分厂、钢球分厂、冶金部杭州轧机轴承供应站改制方案，准备按统一模式将它们“裂变”出去，实现员工持股。342企业目标管理和考评制度企业的一切制度都需要围绕创造和提升“经济价值”和“人的价值”来制定，“经济价值”是制定制度的直接目标，“人的价值”是制定制度最终目标。切尔林顿（D.L.Cherrington）等人实验发现“获得奖金的被试者们的满意感远高于未获奖金者”，“获得与其绩效相当的奖金的被试者们随后做出的绩效，要远高于未按绩效高低而付酬的被试者们”，这要求管理者制定组织和个人奖励制度，要尽可能的和所提倡的绩效紧密地联系起来。3421各分厂考评杭轴兼并以前，各分厂都是生产单位，一般用产值或工时等生产指标作为考评指标，造成产品不适应市场，无法实现产品向商品的“跳跃”。至1999年末，杭轴产成品库存达2400多万元，相当于4个月生产总量。人本集团兼并杭轴一年来，根据总部要求，我把各工厂视作面对市场的独立经济实体，将分厂考核逐步过渡到按销售收入（或回笼）、利润作为计提收入总额的基本指标。到2001年5月底，杭轴产成品库存已从1999年末2300多万元减低为1600多万元，降低约30%。而开发新产品、提高质量、降低成本、扩大规模、加强基础管理是增加销售收入和利润的主要手段，因而也就是企业管理的主要目标和制定考评制度的主要指标。目前各分厂考核指标为：A、按销售收入比例计提工资总额：促使分厂按销售订单及时组织出产，以满足用户需要；B、按质量差价的一定比例计提奖金：促使分厂提高质量，提高产品附加值；C、按单位产品材料消耗（含材料定额和废品损失率）和单位工时辅料消耗与节超额奖罚，促使各分厂节支降耗；D、内部利润年终计奖：一可促使各分厂扩大规模以降低单位产品固定成本，包括折旧及管理费用、财务费用、销售费用等；二可促使各分厂不断创新，调整产品结构，提高产品附加值；三可使各分厂适当考虑长期发展，不至于过于追求短期利益。F、培养人才，可通过培训时间和人才输出人数（率）和人均罚款额来衡量。分厂工资总额计算公式如下：分厂当月工资总额=i产品实现销售收入净额i产品提成比例+（i产品实际噪音比例-i产品基准噪音指标）i产品产品产量质量等级差价奖罚比例+（实际利润-利润指标）提成比例+（实际费用-费用单耗实际任务量）奖罚比例客户处罚厂部专项管理奖罚3422员工个人考评兼并以前，员工个人大部分是固定的计时工资，只要每天上班就可以拿工资，不管企业和分厂效益好坏，少部分收入看自己表现，比如工时、产量多少，与质量、费用消耗挂钩很少，能否卖出去更是无关。人本集团兼并杭轴后，根据人本集团总部要求，我设计并推行了绩效工资制度，降低固定的计时工资比重，使员工收入与分厂、团队绩效和队员日常表现更紧密地联系在一起，使制度更好地发挥激励作用。个人收入计算公式如下：员工个人总收入=计时工资+计件工资+绩效工资+年终奖励计时工资=技能等级工资+工龄工资+学历工资+保留工资注：保留工资是因新老制度衔接的差额。计件工资=i产品产量（i产品数量单价+i产品质量单价）团队绩效工资总额=（分厂当月工资总额0.95分厂计时工资总额-分厂计件工资总额）团队岗位系数总和分厂岗位系数总和+团队奖罚个人绩效工资=个人岗位系数个人日常表现绩效得分月度团队绩效工资总额团队岗位系数总和3.4.3企业员工行为规范制度指导员工规范行为的各类程序性文件（如员工行为守则、质量手册和程序文件、工艺过程卡和操作规程、新产品开发程序、企业重大问题决策程序、财务制度等等）是企业两大类制度之一。前文所述立章委已经尽可能让各方在讨论、制定制度时充分反映己方的愿望和利益，以保证制度切实可行，力求避免“会上不说，会下乱说”、“讨论时不说，制定后不做”现象出现。国有企业经过几十年的运行，总结和积累了大量制度，但市场经济以来制度执行有效性不是很好，亏损企业更是如此。杭轴40多年制定了大量制度，但相当一部分与市场经济要求不适应，还有一部分相互冲突、难以执行，必须重新修订。为了保证各类规章制度切实有效，规范立章程序和制度教育十分重要。兼并后的杭轴专门为此制定了立章程序：（1）立章委秘书长制定立章规划，经厂部立章委主要人员讨论后，报集团公司审批；（2）立章委秘书长委托有经验的专业人员起草制度；（3）立章委秘书长选择有经验的相关人员独立修改；（4）立章委秘书长根据相关人员修改意见与起草人员协商整理出修改稿；（5）组织立章委成员班后讨论（有时需讨论几次）；（6）将试行稿公布张贴试行三个月。员工发现问题告知立章委秘书长归集；（7）修改稿讨论后发正式文件，组织员工培训和考试；（8）严格执行。经过这八个程序后所制定的规章，制度往往切实可行，深入人心，有利于员工自愿地严格贯彻执行。根据集团公司“以人为本，以质兴企，依法治厂，得益社会，还益社会”的经营宗旨和“建厂先建人”的传统做法，立章首先从员工日常行为和质量管理等方面开始。一年来已制定、培训和推行了“有关日常生活管理规定”、“有关主管班后碰头会管理规定”、“有关现场质量管理规定”、“有关出差审批与报销管理规定”等一系列制度，对全厂员工进行了制度培训后严格贯彻执行。4、建设良好的组织氛围人们常说“企业兴旺的关键在于人才”，总是抱怨人才难得（企业困难时更是如此），而对企业如何吸引、培养、激励、留住人才思考不多，即使有，也都是用奖金、福利等“硬件”投入来激励个体的短期积极性，对激发员工群体的长期创造力的“软件”投入很少。组织行为学研究证明，人具有很强的“从众心理”，满足个人的社会归属感需求具有比物质刺激更强的激励作用，组织环境很大程度的影响着个人的行为，对个人的行为起着矫正的作用。现实中，综合运用各种激励手段，特别是感情性激励和工作激励，建立良好的人际关系环境和工作环境，不仅成本低廉，而且能产生持久的、内在的、群体的激励效果。海尔集团兼并一个企业后，贯彻和实施“企业文化先行”战略，首先派出海尔企业文化中心进入，对被兼并企业实行企业文化改造。人本集团兼并杭轴以后，按照“建厂先建人”的原则，力求尽快建立和谐的、创造性的企业文化氛围，对人的落后传统观念、不良的习惯做法进行彻底改造。经过四十多年的风风雨雨，杭轴形成了以下几种不良的企业文化表现：（1）政治色彩很浓的企业文化：长期的政治运动形成了按政治运动方式运作经济的习惯，领导层拉帮结派形成的非正式组织也严重干扰着日常生产经营，企业内部你争我斗、谁都无法成长，上级派来得厂长、书记又难以扎根；（2）俱乐部式企业文化：“老好人”式领导大受欢迎，“你好我好大家好，就是问题解决不了”。员工随意而为，不受约束，不能适应社会化大生产的要求；（3）对上级依赖思想：没有资金投资就“跑市长”，向上级主管单位要资金、要市场。上级发一次文件就调整一次工资，似乎工资是上级给的，而不是自己创造的。员工升职主要由领导相中提拔，而不是自我努力创造，性格独立者的自我人格没有得到最基本的尊重；（4）因循守旧的企业文化：认为不犯错误的同志就