劳动力管理工作体系：下1个竞争焦点

劳动力管理工作体系：下 1 个竞争焦点 陈文泽:企业战略咨询专家 某大型民企副总 多年来一直担任多家企业的顾问工作 曾在国家级大型刊物发表过十多篇学术文章 课程：企业产权制度与公司治理 企业发展战略管理 企业组织设计与组织变革 依赖低成本的劳动力，已经不可持续，但怎样提高生产率？ 尽管在过去，大多数中国企业并没有为劳动力高成本过分担忧，但是越来越多的迹象 表明：在未来一段时间内，劳动力的高成本将会成为众多企业一个不能回避的话题。 过去几年，我国制造业的平均工资，从 2006 年每小时 7.27 元提高到 2010 年每小时 12.79 元，提高了 76%.从制造业单位小时劳动生产率来看，则由 2006 年每小时 88.72 元提 高到 2010 年每小时 149.24 元，提高了 68%.二者几乎保持同步增速。 而 2008 年之后，这种平衡开始打破。我国制造业劳动生产率增长速度明显放缓，而工 资水平仍继续快速提高。2008 年到 2010 年，我国制造业的劳动生产率仅提高 13.7%，而人 均工资则上涨了 24%. 去年，渣打银行的一项调查显示，在中国南部工业发达的珠三角洲地区，有 9%的企业 打算彻底离开中国，而 2012 年这一比例甚至还不到 4.5%. 在全球最大的劳动力管理工作体系解决方案提供商看来，尽管很多企业在生产线布局、 管理工作体系流程上都做到了精益化，但是从员工本身来看，还远远没有做到精细化。根 据研究公司的调研，发达国家企业采用劳动力管理工作体系可以带来 3%至 5%的人工成本 节约，以及 5%至 10%劳动生产率的提升。 在 Kronos 大中华区总经理缪青看来，如何做到将合适的人在合适的时间段安排在合适 的岗位上，实现资源的最优配置，是劳动力精益化管理工作体系的核心。 按需用工 “安排这个员工在这个岗位上合适吗？” “这个时间段安排这么多人都能满足需求吗？ ”大多数主管也许靠经验回答：“应该行吧。 ” 如何将合适的人在合适的时间段放在合适的岗位上？依靠人的经验来判断的时代已经 过去了。在看来，通过海量的数据分析，打通前端一线人员安排和后台数据，做到内部信 息对称，可以实现智能化排班，在最大程度上减少泡沫工时。 以零售业为例，传统上零售行业很多技术方案是碎片化的，POS 系统、销售系统、后 台的管理工作体系系统、财务系统、劳动力人员管理工作体系等系统各自独立，处于割裂 状态。 国际运营高级总监认为，这些碎片化系统必须整合成一个统一的、完整的解决方案。 要做出劳动力规划和调配，就必须进行销售预测，而预测可能来自前端的 POS 系统。统一、 灵活的管理工作体系流程，使得零售企业能够快速应对市场的变化。 以餐饮行业著名企业新辣道为例，自从推行其劳动力精细化管理工作体系之后，其工 作时效提升了 50%以上，而人工成本则下降了 20%，人工成本的比重从 22%下降到 18%。 新辣道基于历史数据以及节假日、雨雪天、促销、新品上市等特殊事件，细化每天不 同时间段不同技能的门店劳动力需求量。根据需求量，采用工时而不是人头数来管理工作 体系用工，保证业务高峰时人员充足。业务低谷时，则可避免不必要的工时浪费。 其员工不固定工作岗位，而是依据他们掌握的多技能按需分配。每个员工至少掌握两 项技能，能根据需要在不同工作站间灵活调度；所有员工都不是固定班次而是根据业务量 要求的波动而出勤。 例如，一个员工上班 8 小时，头两小时在中岛工作站，然后转入传菜 3 小时，第三小 时为休息，当休息完毕后，做清洁 1 个小时，结束后是 2 小时培训，结束后下班。这些排 班每天都不是固定的，完全依照需求而定。 同样在制造业，为了平衡不断上涨的人工成本压力，挖掘现有劳动力资源和效率，多 技能劳动力正在一些企业中开展。而按照生产需求合理安排劳动力资源池，科学和智能排 班调度多技能劳动力，消除损耗工时提高整体生产率是制造业劳动力精益管理工作体系的 核心。 实时管理工作体系 随着移动技术的发展，智能终端得到大范围的普及，Kronos 提出了“实时管理工作体 系”的概念。即运用移动的技术对一线的人员进行随时随地的管理工作体系。 传统上，不少企业使用考勤机对员工进行管理工作体系，但主管仍然无法及时准确掌 握当天的到岗情况。这一滞后小到影响薪酬绩效，大到影响企业业绩。 以超市促销员为例，传统的管理工作体系方式是，促销员手工签到，记录上班时间。 企业会派出监管人员进行抽查。但弊端是，员工可能签完到，却没有在岗。即使有人抽查， 每天跑的商场数量也很有限。 借助移动技术，管理工作者可以通过移动终端来查看、调配、计划员工岗位信息。如 遇员工临时请假，系统会自动告诉管理工作体系者，有哪些员工处于待岗状态，可以马上 进行调配。 除此之外， “实时管理工作”对于管理工作者最大的用处在于，通过对海量数据的分析， 产生趋势性的预测。 以国内某知名快消品企业为例，该企业在全国有 4 万名员工，其中工厂生产员工 5000 人，另外的三万多人全部安排在各地超市卖场，担任导购员。 三万名员工，如果每人每天少工作一个小时，就是三万个小时，每小时 10 块钱的话， 一天的损失就高达 30 万。除了这些泡沫工时，由此而造成的销售上的损失，更是无法估量 了。 而基于移动技术的“实时管理工作体系” ，能够让员工进行移动打卡。根据 GPS 定位， 可以确定员工的基本位置。 另外，这套技术还能实现智能排班，根据后台历史销售数据，精确到每十五分钟就能 进行一次排班。再加上员工技能、人力成本等因素，就可以计算出相应时间段的人员配比。 在最短的时间内调配所需的人员。 管理工作体系者如何推行 认为，对于管理工作者来说，推行精细化的劳动力管理工作技术，最大的挑战不是技 术上的问题，而是如何进行管理工作体系变革。每个企业，每个行业的情况不一样，在每 个发展阶段，都需要进行管理工作的变革和转型，这是很大的挑战。 但劳动力精细化管理工作技术的推广，很大程度上取决于管理工作层的决心。要把原 来不透明的、浪费的、效率不高的地方透明化、清晰化。对于管理工作者而言，需要下很 大的决心。但是，如果这个问题不解决，会带来更大的问题。 其次，要让不同层级的人员体会到这种理念、这套管理工作工具所带来的好处，不管 是管理工作层，还是一线员工。尤其是对于一线员工而言，他们使用这些工具之后，对他 们自身有什么样的帮助。例如，员工可以通过自助查询自己的班次、请休假记录和考勤等 信息，还可以自助提交申请甚至根据自身资质和偏好选择班次等。 另外，要在管理工作手段和变革上采取一些措施。无论是组织架构，还是绩效考核的 机制，都要有相应的准备。同时国际运营副企业创始人兼总经理认为，企业不能一把抓， 必须列出计划，排出任务的优先级。 依据服务跨国企业的经验，一致认为，对于中国企业来说，最可行的办法是“先试点， 后推