公司员工评价管理标准

XXXXXXXXXXXX有限公司企业标准员工评价管理标准（B版） QG/QN06.03 为了客观评估员工的工作业绩和工作能力，达到改善员工的工作表现，激励员工奋发向上的目的，同时作为确定其薪酬和人事任免的重要依据，特制定本标准。 1. 范围本标准规定了员工评价工作的管理职责、管理内容与要求以及检查考核办法。本标准适用于XXXXXXXXXX有限公司。2. 定义2.1 员工：本标准中员工是指除生产第一线、计件或计量制业绩考核以外的员工（含各级管理干部）。2.2 高层干部：指由公司董事会聘用的总经理助理及其同等级别以上员工。2.3 中层干部：指副课长（或主管级）及其以上级别直至部长级员工。2.4 普通员工：指除中、高层干部以外的员工。2.5 员工评价：是指对员工的工作业绩和工作能力进行评估。2.6 高二级上级：是指员工直接上级的直接上级。3. 管理职责3.1 企业管理部是员工评价工作的归口管理部门：3.1.1 负责组织及监督各部门按规定的时间展开员工评价的相关工作。3.1.2 负责员工评价相关资料的汇总、整理、归档和提交。3.1.3 负责对部长级（含部长级）以下员工的评价的公正性进行抽查监督。3.1.4 负责组织召开公司各级员工评价会议。3.2 各级干部：3.2.1负责审核直接下级的“员工季度工作手册”，负责批准直接下级的部属的“员工季度工作手册”。3.2.2 负责审核、批准直接下级的“月度绩效考核表”。3.2.3 负责对直接下级进行初步考核、评价。3.2.4 负责批准直接下级的部属的考核、评价结果。3.2.5 负责对直接下级及监督直接下级的部属的绩效面谈。3.3 各级员工：3.3.1 负责拟订本人的“员工季度工作手册”和“月度绩效考核表”。3.3.2 负责按要求工作并收集相关资料，为员工评价相关工作提供方便。3.4 公司董事会：3.4.1 组织董事会所属薪酬与考核委员会或委托的盾安控股集团人力资源本部对公司高层干部进行季度绩效考核。3.4.2组织董事会所属薪酬与考核委员会或委托的盾安控股集团人力资源本部参加公司中层干部评价会议（一年参加一次）。3.4.3 组织董事会所属薪酬与考核委员会或委托的盾安控股集团人力资源本部对公司高层干部进行员工评价。4. 管理内容与要求：4.1 员工评价类别分为“普通员工评价”、“中层干部评价”和“高层干部评价”三类。4.2 员工评价内容分为“工作业绩”和“工作能力”两方面评价，具体评价项目详见附录B1“评价项目表（普通员工）”、附录B2“评价项目表（中层干部）”和附录B3“评价项目表（高层干部）”。4.2.1 工作业绩评分（各业绩项目评分各业绩项目权重）。4.2.2 工作能力评分（各能力项目评分各能力项目权重）。4.2.3 普通员工各评价项目的权重按工作种类不同分别设定，参见附录C“普通员工评价项目权重表”，中层干部、高层干部各评价项目的权重按附录B2、附录B3设定。4.3 员工评价要求：4.3.1 各上级主管必须尽量增进与部属之间的相互了解，以彼此明了对工作目标、评价项目的看法。4.3.2各上级主管必须在评价期间确实曾经与部属经常沟通并时常注意他（她），以借此对其工作目标、评价项目有更进一步的认识。4.3.3 各上级主管必须为评价提供详实的记录，以此做到言而有据。4.4 员工评价评分标准：评价成绩分为“极差”、“较差”、“一般”、“良好”和“优秀”5个等级。若满分为Y分，则“极差”对应分数段为“020%Y”；“较差”对应分数段为“20%Y 40%Y”；“一般”对应分数段为“40%Y 60%Y”；“良好”对应分数段为“60%Y 80%Y”；“优秀”对应分数段为“80%Y 100%Y”。4.4.1评价成绩分“极差”、“较差”的比例不低于10%，为“优秀”的不高于20%。4.5 员工评价的时间：员工评价每半年进行一次，为了避开工作高峰期，分别安排在每年5月和11月进行。4.5.1 总经理组织企管部提前20天安排“员工评价时间及议程方案”，经总经理核准后并将相关信息通知全体员工及传达董事会所属薪酬与考核委员会或委托的盾安控股集团人力资源本部。4.6 员工评价操作4.6.1 员工制定“季度工作手册”。4.6.1.1 上季度第2个月末，企管部按下表1“员工季度工作手册制定时间规定表”要求，排定具体的制定“工作时间表”，通报公司员工。a. 制定工作时间表时可将规定时间适当提前（提前较多时需经总经理批准），但不得有任何拖延。4.6.1.2 员工按“工作时间表” 的时间要求，结合公司方针目标考核管理标准的方针目标及其分解展开指标、年度工作计划和个人工作职责，拟订完成本季度自己的“季度工作手册”的工作内容（“季度工作手册”格式：销售类员工参照附录A1；项目类员工和中高层干部参照附录A2；其他员工参照附录A3），上报直接上级审核。4.6.1.3 直接上级需和部属进行充分的沟通交流，还可进行修订并审核通过后，上报高二级上级批准。表1 员工季度工作手册制定时间规定表员工层级本人拟订完成时间直接上级审核通过时间高二级批准通过时间备案存档时间高层干部上季度末倒数第19个工作日（含）之前上季度末倒数第18到第16个工作日内上季度末倒数第15个工作日内本季度第2个工作日（含）之前中层干部上季度末倒数第14到第12个工作日内上季度末倒数第11到第9个工作日内上季度末倒数第8到第7个工作日内本季度第2个工作日（含）之前普通员工上季度末倒数第6到第5个工作日内上季度末倒数第4到第3个工作日内上季度末最后2个工作日之前本季度第2个工作日（含）之前4.6.1.4 高二级上级批准后，反馈给员工及其直接上级，并复印一份交员工本人，原件留在直接上级处，供考核评价之用。a. 中层干部级以上人员的“季度工作手册”，还应复印一份交公司企管部备案存档。4.6.2 员工分解“季度工作手册” 任务，制定月度工作计划，填写QG/QN06.03表1 “月度绩效考核表” （注：每季度的第3个月不必另行分解任务，只做季度考核即可；高层干部不做月度绩效考核，不必填写“月度绩效考核表”）。4.6.2.1 每月初第1个工作日内，各员工根据自己的“季度工作手册”，拟订“月度绩效考核表”，上报直接上级。4.6.2.2 直接上级需和部属进行充分的沟通交流，于每月初第23个工作日内修改、批准并反馈通过的“月度绩效考核表”。a. 直接上级必须确保各考核项目有清楚可行的业绩评价标准或改进评价标准。b. 企管部和相关高二级上级应对上述工作进行抽查。4.6.2.3 直接上级和部属各执一份“月度绩效考核表”。（建议：“月度绩效考核表”只一份，统一放置于公司员工“绩效看板”的个人位置，规模小的公司，“绩效看板”可设定在公共办公区；规模大的公司，“绩效看板”可设定在本部门办公室内）4.6.3 绩效考核评分办法。4.6.3.1 考核评分按月度绩效考核表的“考核项目”栏及“工作事项”进行，针对每个考核项分为“极差”、“较差”、“一般”、“良好”和“优秀”5个等级。4.6.3.2 每个等级对应的得分为：若该项满分为Y分，则“极差”对应分数段为“020%Y”；“较差”对应分数段为“20%Y 40%Y”；“一般”对应分数段为“40%Y 60%Y”；“良好”对应分数段为“60%Y 80%Y”；“优秀”对应分数段为“80%Y 100%Y”。a. 评价成绩分“极差”、“较差”的比例不低于10%，为“优秀”的不高于20%。4.6.4 进行月度绩效考核。4.6.4.1 员工按照“季度工作手册”和“月度绩效考核表”的指导展开具体工作。4.6.4.2每月结束之后，员工针对“月度绩效考核表”每项考核项目按考核评分办法进行自我评分，此项工作于次月第1个工作日内完成上报。a. 当月临时发生且未列入月初计划的重要工作项目可补填入“月度绩效考核表”的空白“工作事项”栏中。4.6.4.3 直接上级对部属“月度绩效考核表”中的各项工作按考核评分办法进行考核评分、计算并填写“得分”栏，此项工作于次月初第23个工作日内完成。a. 为今后进行季度考核和员工评价提供必要的依据，直接上级及高二级上级认为必要时，应按规定填写 “附注”栏，以记录季度考核和员工评价所需的其他信息，对于重要的信息，可另附书面材料。b. 直接上级评分后应反馈给部属，让部属了解，并请部属签字。c. 对额外的工作量增加，直接上级可进行加分，并在“附注”栏说明。4.6.4.4 直接上级将部属签字的“月度绩效考核表”交高二级上级批准，此项工作于次月初第56个工作日内完成。4.6.4.5 直接上级将批准通过的部属的“月度绩效考核表”交公司企管部备案存档，企管部按各部门别统计QG/QN06.03表2“员工绩效成绩高低排序表”，张榜公布，此项工作于次月初第79个工作日内完成。4.6.5 进行季度绩效考核。4.6.5.1 每季度第三个月只进行季度绩效考核，而不进行月度绩效考核。4.6.5.2 进行季度绩效考核时，员工领取一份空白的“月度绩效考核表”：a. 按照“季度工作手册”填写“考核项目”栏。b. 按照月度考核的要求填写“工作事项”栏。c. 以“季度工作手册”为标准，结合3个月的工作表现，按考核评分办法自我评分后报直接上级审核，此项工作必须于每季度初12个工作日内完成。4.6.5.3 直接上级对部属季度工作成绩进行评价，将各考核项目的初步考核评分填入“月度绩效考核表”“直接上级评分”栏，此项工作于次月初第34个工作日内完成。a. 为今后进行季度考核和员工评价提供必要的依据，直接上级及高二级上级认为必要时，应按规定填写 “附注”栏，以记录季度考核和员工评价所需的其他信息，对于重要的信息，可另附书面材料。b. 对额外的工作量增加，直接上级可进行加分，并在“附注”栏说明。4.6.5.4 直接上级安排时间与部属进行绩效面谈，认真填写QG/QN06.03表3“绩效面谈表”，最终确定部属的季度考核成绩，并将其填入“季度工作手册”，部属和直接上级在“绩效面谈表”和“季度工作手册”上签名后，由直接上级将全部资料交高二级上级批准，上两项工作必须于每季度初57个工作日内完成。a. 总经理的季度考核、绩效面谈由董事长负责。4.6.5.5 高二级上级负责检查绩效考核工作的公正性，确定无误后签字批准并交公司企管部备案存档，此工作必须于每季度初89个工作日内完成。4.6.5.6 企管部按各部门别统计QG/QN06.03表2“员工绩效成绩高低排序表”，张榜公布，并将课级以上干部的季度绩效考核资料报董事会委托的盾安控股集团人力资源本部备案存档，此项工作于次月初第1011个工作日内完成。（建议用电子邮件或OA系统传递资料）4.6.5.7 季度绩效考核结果应用。a. 季度绩效考核结果与员工绩效工资挂钩，根据季度绩效考核结果确定员工下季度每月的绩效工资系数。b. 季度绩效考核总分为100分，划分为多个区间，考核得分对应的绩效工资系数为： 95分以上者，绩效工资系数为1.1；90-95分者，绩效工资系数为1.05；85-89分者，绩效工资系数为1.0；80-84分者，绩效工资系数为0.9；75-79分者，绩效工资系数为0.8；71-74分者，绩效工资系数为0.7，61-70分者，绩效工资系数为0.5，60分以下者，绩效工资系数为0。季度绩效考核得分60分者，列入末位淘汰对象。4.6.6 普通员工评价：4.6.6.1公司所有普通员工填写QG/QN06.03表4 “普通员工评价成绩单”，在前2个季度的季度工作手册、月度绩效考核和季度绩效考核的基础上，按附录B1“评价项目表（普通员工）”对本人进行客观公正的自评价后交直接上级。4.6.6.2 由员工的直接上级在员工前2个季度的季度工作手册、月度绩效考核和季度绩效考核的基础上，按附录B1“评价项目表（普通员工）”对员工进行评价，将相关评分填入QG/QN06.03表4 “普通员工评价成绩单”。4.6.6.3 评价结果分别由员工、直接上级和高二级上级签名确认后交公司企管部。4.6.7 中层干部评价：4.6.7.1公司所有中层干部填写QG/QN06.03表5 “中层干部评价成绩单”，在前2个季度的的季度工作手册、月度绩效考核、季度绩效考核和分解的方针目标完成情况的基础上，按附录B1“评价项目表（中层干部）”对本人进行客观公正的自评价后，交直接上级评价后再交企业管理部。4.6.7.2 由企业管理部负责组织公司高层干部或公司各分线系统召开中层干部评价会议，在各中层干部前2个季度的季度工作手册、月度绩效考核、季度绩效考核和分解的方针目标完成情况的基础上，按附录B2“评价项目表（中层干部）”对中层干部进行评价，将相关评分填入QG/QN06.03表5 “中层干部评价成绩单”。4.6.7.3 评价结果分别由中层干部、直接上级和高二级上级签名确认后交公司企管部。4.6.7.4 董事会所属薪酬与考核委员会或委托的盾安控股集团人力资源本部依“员工评价时间及议程方案”每年参加一次中层干部评价会议。4.6.8 高层干部评价：4.6.8.1公司所有高层干部填写QG/QN06.03表6 “高层干部评价成绩单”，在前2个季度的季度工作手册、月度绩效考核、季度绩效考核和分解的方针目标完成情况的基础上，按附录B1“评价项目表（高层干部）”对本人进行客观公正的自评价、交总经理评价后，报董事会所属薪酬与考核委员会或委托的盾安控股集团人力资源本部。4.6.8.2 由董事会所属薪酬与考核委员会或委托的盾安控股集团人力资源本部负责组织公司董事会及总经理等相关人员召开高层干部评价会议，在各高层干部前2个季度的季度工作手册、月度绩效考核、季度绩效考核和分解的方针目标完成情况的基础上，按附录B3“评价项目表（高层干部）”对高层干部进行评价，将相关评分填入QG/QN06.03表6 “高层干部评价成绩单”。4.6.8.3 评价结果分别由高层干部、总经理、董事长签名确认后，由公司董事会委托的盾安控股集团人力资源本部备案存档，此项工作于评价完成后的5个工作日内完成。4.6.9评价信息资料传递：企管部按各部门别统计出“员工评价成绩高低排序表”，张榜公布，并将课级以上干部的评价资料统一报董事会委托的盾安控股集团人力资源本部备案存档，此项工作于各类评价完成后的5个工作日内完成。（建议用电子邮件或OA系统传递资料）5. 检查与考核5.1 本标准由企业管理部配合总经理组织有关部门贯彻实施。5.2 本标准的实施，由总经理检查与考核。附录与附表： QG/QN06.03表1 月度绩效考核表 QG/QN06.03表2 员工绩效成绩高低排序表 QG/QN06.03表3 绩效面谈表QG/QN06.03表4 普通员工评价成绩单QG/QN06.03表5 中层干部评价成绩单QG/QN06.03表6 高层干部评价成绩单附录A1 季度工作手册（销售类员工）附录A2 季度工作手册（项目类员工和中高层干部）附录A3 季度工作手册（其他类普通员工）附录B1 评价项目表（普通员工）附录B2 评价项目表（中层干部）附录B3 评价项目表（高层干部）附录C 普通员工评价项目权重表本标准由企业管理部提出并解释本标准起草人：本标准审定人：本标准批准人：附录A1 季度工作手册（销售类员工） 年 季度员工姓名编号部门职务季度关键绩效项目绩效标准标准分得分附注12345678910季度关键绩效各项目标准分80本岗位主要工作职责绩效标准/改进标准标准分得分1234奖惩分数56合计得分职责各项目标准分20（制定时）直接上级： 高二级上级：（考核时）高二级上级： 直接上级： 员工：注： 季度关键绩效项目及指标是对全年方针目标指标的分解值。 本岗位主要工作职责是根据员工职位说明书，找出最重要的或最薄弱的职责项目进行评价。最好不要超过五项，并且每项必须有绩效标准或改进标准。 绩效标准/改进标准是针对每个考核项目应制定相应的考核得分标准的描述，分为“极差”、“较差”、“一般”、“良好”和“优秀”5个等级。 奖惩分数是综合考虑以此表考核得分外的员工其他表现，可进行适当的奖惩，奖惩分数为5分（应在备注栏里说明）。合计得分季度关键绩效各项目得分职责各项目得分奖惩分数。 “附注”栏，以记录员工评价所需的其他信息，对于重要的信息，可另附书面材料。附录A2 季度工作手册（项目类员工和中高层干部） 年 季度员工姓名编号部门职务季度关键绩效项目绩效标准标准分得分附注1234567季度关键绩效各项目标准分60本岗位主要工作职责绩效标准/改进标准标准分得分12345职责各项目标准分20季度工作目标绩效标准/完成时间标准分得分123奖惩分数45合计得分季度工作目标各项目标准分20（制定时）直接上级： 高二级上级：（考核时）高二级上级： 直接上级： 员工：注： 季度关键绩效项目及指标是对全年方针目标指标的分解值。 本岗位主要工作职责是根据员工职位说明书，找出最重要的或最薄弱的职责项目进行评价。最好不要超过五项，并且每项必须有绩效标准或改进标准。 季度工作目标是指其他的工作任务。 绩效标准/改进标准是针对每个考核项目应制定相应的考核得分标准的描述，分为“极差”、“较差”、“一般”、“良好”和“优秀”5个等级。 奖惩分数是综合考虑以此表考核得分外的员工其他表现，可进行适当的奖惩，奖惩分数为5分（应在备注栏里说明）。合计得分季度关键绩效各项目得分职责各项目得分奖惩分数。 “附注”栏以记录员工评价所需的其他信息，对于重要的信息，可另附书面材料。附录A3 季度工作手册（其他类普通员工） 年 季度员工姓名编号部门职务本岗位主要工作职责绩效标准/改进标准标准分得分附注12345678910职责各项目标准分80季度工作目标绩效标准/完成时间标准分得分1234奖惩分数56合计得分季度工作目标各项目标准分20（制定时）审 核： 批 准：（考核时）直接上级： 高二级上级： 员工：注： 本岗位主要工作职责是根据员工职位说明书，找出最重要的或最薄弱的职责项目进行评价。最好不要超过八项，并且每项必须有绩效标准或改进标准。 季度工作目标是指其他的工作任务。 绩效标准/改进标准是针对每个考核项目应制定相应的考核得分标准的描述，分为“极差”、“较差”、“一般”、“良好”和“优秀”5个等级。 奖惩分数是综合考虑以此表考核得分外的员工其他表现，可进行适当的奖惩，奖惩分数为5分（应在备注栏里说明）。合计得分季度关键绩效各项目得分职责各项目得分奖惩分数。 “附注”栏，以记录员工评价所需的其他信息，对于重要的信息，可另附书面材料。员工绩效成绩高低排序表 QG/QN06.03表2部门姓 名绩效成绩激励情况部门姓 名绩效成绩激励情况 企管部： 日期：员工绩效面谈表（ 年 季度）员工姓名： 部门： 编号 ： QG/QN06.03表3直接上级意见总评：极差；较差；一般；良好；优秀该员工是否适合本工作？是；否主要优点：主要缺点：何种培训对该员工有益：附注：（写明进一步发挥该员工的优点和克服该员工缺点的具体措施及相应的帮助人等）员工意见直接上级、高二级上级能够怎样帮助你，使你未来工作更好？试就你的工作、直接上级、高二级上级或工作环境提出建议性的批评：有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？其他意见：高二级上级意见重要附注： 此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。请 记 住： 尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标、评价项目的看法，本评价是以工作而非以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决定如何具体进行。员工签名： 直接上级： 高二级上级： 普通员工评价成绩单 QG/QN06.03表4员工姓名员工编号部 门岗 位项 目权重自评得分评价评分备 注业绩工作品质工 作 量工作速度目标达成度能力工作知识学习能力合 作主 动 性勤 勉出 勤业绩得分能力得分总得分综合评价等级极差； 较差； 一般； 良好； 优秀高二级上级： 直接上级： 员 工： 评价期间：中层干部评价成绩单 QG/QN06.03表5员工姓名员工编号部 门岗 位项 目权重自评得分评价得分备 注业绩工作品质工 作 量工作速度目标达成度能力员工参与原 则 性创新能力客户关注工作安排人才培养学习能力主 动 性判 断 力团队合作自 律 性责 任 心业务知识公 正 性业绩得分能力得分总得分综合评价等级极差； 较差； 一般； 良好； 优秀高二级上级： 直接上级： 员 工： 评价期间：高层干部评价成绩单 QG/QN06.03表6员工姓名员工编号部 门岗 位项 目权重自评得分评价得分备 注业绩目标达成度工作品质工作速度方针目标考核得分能力员工参与原 则 性创新能力客户关注工作安排人才培养人事决策全 局 观判 断 力商业洞察力自 律 性责 任 心业务知识公 正 性业绩得分能力得分总得分综合评价等级极差； 较差； 一般； 良好； 优秀高二级上级： 直接上级： 员 工： 评价期间：附录C： 普通员工评价项目权重表 员工类别权重项目财务审计营销技术品管生产资材行政其他业绩工作品质工 作 量工作速度工作达成度能力工作知识学习能力合 作主 动 性勤 勉出 勤17月度绩效考核表（ 年 月） QG/QN06.03表1姓 名部 门岗 位总得分考核项目标准分（100）业绩标准/改进标准对 应 工 作 事 项自评分直接上级评分其他工作5附注（制定时签名）直接上级： （考核时签名）员工签字： 直接上级： 高二级上级： 注： “考核项目”栏填写与季度工作手册有关的项目，即分解到月度的项目。 “标准分”栏按当月工作项目的重点不同另行设定分值，各项目标准分（“其他”项除外）95。其他工作可给予5分的评分。总得分直接上级评分。 绩效标准/改进标准是针对每个考核项目应制定相应的考核得分标准的描述，分为“极差”、“较差”、“一般”、“良好”和“优秀”5个等级。 “工作事项”栏简要填写当月与该考核项目有关的工作（计划之外补充的工作可补填）。 “附注”栏，以记录季度考核和员工评价所需的其他信息，对于重要的信息，可另附书面材料。附录B1 评价项目表（普通员工）项目项目描述极差（1-5分）较差（6-10分）一般（11-15分）良好（16-20分）优秀（21-25分）权重业绩工作品质本项不考虑工作量，仅考虑工作是否正确、清楚、完全；与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）工作懒散，可避免的错误频繁经常犯错，工作不细心大体满意，偶尔有小错误工作几乎保持正确、清楚，有错自行改正工作一直保持超高水准见附录D工作量本项不考虑质的方面，只考虑完成工作的数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量工作量大大低于平均或要求量 低于平均或要求量符合要求，偶尔超过超出平均或要求量速度超乎常人，产量比要求的多见附录D工作速度仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象工作很慢，常常不能按时完成工作 工作速度低于平均水平，有时不能按时完成工作符合要求，偶尔超过要求超出平均水平或标准速度超乎常人，经常提前完成任务见附录D工作达成度与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度大大低于平均水平或标准要求 低于平均水平或标准要求符合要求或平均水平，偶尔超过超过平均水平或标准要求表现卓越，大大超出年度目标或期望值见附录D能力工作知识是否了解其工作的要求、方法、系统、设备与工作有关之事大部分都了解不够 工作某些方面极需增进相应知识对工作有相当程度的了解，基本符合要求对工作了解全面充分工作各方面均能掌握，极为优秀见附录D能力学习能力接受新知识的能力、速度；是否能记忆，能遵循，并予以应用若非一再教导，无法消化学习缓慢但通常能记住，看似吸收而实际上并没有真正消化学习速度尚可，也能记牢，但偶尔还需要向主管请教学习快速，记忆良好超乎寻常的学习速度且完全消化见附录D合作性考虑其对工作、同事、公司之态度；是否愿意为人服务及与人沟通；是否愿尝试新观念、新方法似乎无法与人合作，不愿意接受新事物时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处大致上与人合作愉快，偶尔会有磨擦一向合作良好，愿意接受新方法与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观念；与人相处非常好见附录D主动性考虑其在没有详尽指示下的工作能力；其应变才能；在无人监督下的工作情况只能照章行事；遵从指示做事，需要不断监督处理新事物容易出错，经常需要监督经常性工作无需指示；新事物需要监督极少需监督；主动工作及改进一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强见附录D项目项目描述极差（-20到-16分）较差（-15到-11分）一般（-10到-6分）良好（-5到-1分）优秀（0到4分）权重能力勤勉考虑其贡献于工作的程度有机会就偷懒，时常喜欢闲聊 时常忽视其他工作通常能坚守工作，偶尔会闲逛大部分时间都能诚恳做事，偶尔需要人提醒一向可信，能将工作做好见附录D出勤考虑工作的规律性和准时性请假或迟到早退过多常常请假或迟到早退偶尔请假或迟到早退如无正当理由，绝少请假或迟到早退从不请假或迟到早退见附录D附录B2 评价项目表（中层干部）项目项目描述极差（1-5分）较差（6-10分）一般（11-15分）良好（16-20分）优秀（21-25分）权重业绩工作品质本项不考虑工作量，仅考虑工作是否正确、清楚、完全；与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）工作懒散，可避免的错误频繁经常犯错，工作不细心大体满意，偶尔有小错误工作几乎保持正确、清楚，有错自行改正工作一直保持超高水准25/25工作量本项不考虑质的方面，只考虑完成工作的数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量工作量大大低于平均或要求量 低于平均或要求量符合要求，偶尔超过超出平均或要求量速度超乎常人，产量比要求的多25/25工作速度仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象工作很慢，常常不能按时完成工作 工作速度低于平均水平，有时不能按时完成工作符合要求，偶尔超过要求超出平均水平或标准速度超乎常人，经常提前完成任务20/25工作达成度与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度大大低于平均水平或标准要求 低于平均水平或标准要求符合要求或平均水平，偶尔超过超过平均水平或标准要求表现卓越，大大超出年度目标或期望值30/25能力员工参与营造员工参与的环境，以发挥员工的才华的能力信息渠道堵塞；员工缺乏信心，对什么事都不发表意见，即使被迫发表意见也是毫无见地或敷衍了事信息沟通不畅；员工信心不足，在点名的情况下才能部分地表达自己的真实意见，且常常顾头顾尾，意见也很少能切中要害信息沟通基本符合要求；员工信心一般，在点名的情况下能比较完全地表达自己的真实意见，偶尔还会自主地表达自己；意见当中能提供有价值的东西员工自信心较好，信息沟通符合要求；员工能主动自由地表达自己的意见并共同取得理智的结论员工信心百倍，信息渠道畅通；知识、意见、信息等能得到热烈交流、争论并激发出真知灼见10/25原则性坚持实事求是，赏善罚恶的能力表里不一，阳奉阴违作风浮夸，人云亦云尚能实事求是，极少有人云亦云的情况坚持实事求是原则，不人云亦云坚持真理，修正错误，并坚决及时地赏善罚恶10/25创新能力不断地寻求更好的解决方案的能力毫无创新能力，重复过去的经验 几乎没有创新能力，偶尔能在创新项目中作出自己的一些贡献能在创新项目中作出自己的贡献，偶尔还能负责成功实施创新项目积极主动地参与或负责实施创新项目坚信能用更好的方法解决问题，积极主动地参与或负责实施创新项目，并鼓励和带动同事参与创新10/25客户关注关注和尊重客户（内、外部）对客户需求充耳不闻，我行我素 在一再催促下，能顾全客户的需求，但态度消极基本上能满足顾客的需求，但常常在大量细节上需要改进能满足顾客的需求，并对顾客的意见及时处理积极主动地了解并满足顾客的需求10/25能力工作安排确定工作优先度，选择人员，明确职责，分配资源，制定计划并实施的能力工作重点、人员选择、工作职责、资源分配、工作计划一无是处或相互严重冲突 相关工作基本上还算有头绪，但其中一项或几项的不当使总体合理性受到较大影响能在总体上把握住全局，但在许多细节的地方需要进一步改进工作重点总体正确，人员组织和资源分配符合要求，计划适宜工作重点清晰，人选得当，职责分明，资源分配合理，计划科学10/25人才培养培养人才及储备人才的能力常常有突发的人才流失，部门无后备人才而措手不及员工队伍基本稳定，偶尔出现人才流失、部门无后备人才而措手不及的情况员工队伍稳定，对于较少出现的人才突然流失局面，部门尚能紧急合理应付员工队伍稳定，人才流失较少且在意料之中，企业能及时合理解决员工队伍稳定，部门人才济济，任何人离开都不会给部门带来严重影响10/25学习能力接受新知识的能力、速度和欲望无求知欲，若非一再教导，无法消化 有一定的求知欲，学习缓慢但通常能依葫芦画瓢学习速度尚可，通常能理解大部分知识求知欲强，学习快速，理解良好超乎寻常的学习速度且完全消化10/25主动性考虑其在没有详尽指示下的工作能力；其应变才能；在无人监督下的工作情况只能照章行事；遵从指示做事，需要不断监督处理新事物容易出错，经常需要监督经常性工作无需指示；新事物需要监督极少需监督；主动工作及改进一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强10/25判断力分析决策的能力只能按照上级指示进行 在较窄范围内，能自行判断稍具有分析决策能力，能应用经验判断具有分析决策能力，亦能正确判断处理分析决策能力强，并能正确判断处理10/25能力团队合作考虑其对工作、同事、公司之态度；是否愿意为人服务及与人沟通；是否愿尝试新观念、新方法似乎无法与人合作，不愿意接受新事物时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处大致上与人合作愉快，偶尔会有磨擦一向合作良好，愿意接受新方法与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观念；与人相处非常好10/25项目项目描述极差（-20到-16分）较差（-15到-11分）一般（-10到-6分）良好（-5到-1分）优秀（0到4分）权重能力自律性遵守公司规章制度，保守公司秘密，守信用，维护公司形象相关方面有一次重大失误相关方面不断犯小错误相关方面符合要求，偶尔犯小错误相关方面较好，绝少犯错相关方面表现优秀，不犯错误5/20责任心承担责任的意愿与准备程度对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任在一般的情况下，能够对自己的行为负责在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责5/20业务知识业务知识及相关知识的熟练程度缺乏业务知识及相关的其他知识业务知识水平尚需进一步提高，缺乏其他相关知识业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备具有熟练的业务知识及相关的其他知识5/20公正性客观公正的评价员工的能力评价结论与证据不符，或证据缺乏，或弄虚作假平时不注意观察与收集资料，评价时证据不充分评价基本正确，但证据稍嫌不充分评价基本正确，证据基本适宜评价准确、完整、公正，证据充分5/20附录B3 评价项目表（高层干部）项目项目描述极差（1-5分）较差（6-10分）一般（11-15分）良好（16-20分）优秀（21-25分）权重业绩目标达成度与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度大大低于平均水平或标准要求 低于平均水平或标准要求符合要求或平均水平，偶尔超过超过平均水平或标准要求表现卓越，大大超出年度目标或期望值25/25工作品质本项不考虑工作量，仅考虑工作是否正确、清楚、完全；与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）工作懒散，可避免的错误频繁经常犯错，工作不细心大体满意，偶尔有小错误工作几乎保持正确、清楚，有错自行改正工作一直保持超高水准25/25工作速度仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象工作很慢，常常不能按时完成工作 工作速度低于平均水平，有时不能按时完成工作符合要求，偶尔超过要求超出平均水平或标准速度超乎常人，经常提前完成任务25/25方针目标考核得分50%为企业总体考核得分；50%为各自分解的部门目标实现度评分。部门具体评分办法由总经理根据年初的计划及目标进行。本项目得分=（企业方针目标考核得分50%+部门方针目标考核得分50%）（25/150）25/25能力员工参与营造员工参与的环境，以发挥员工的才华的能力信息渠道堵塞；员工缺乏信心，对什么事都不发表意见，即使被迫发表意见也是毫无见地或敷衍了事信息沟通不畅；员工信心不足，在点名的情况下才能部分地表达自己的真实意见，且常常顾头顾尾，意见也很少能切中要害信息沟通基本符合要求；员工信心一般，在点名的情况下能比较完全地表达自己的真实意见，偶尔还会自主地表达自己；意见当中能提供有价值的东西员工自信心较好，信息沟通符合要求；员工能主动自由地表达自己的意见并共同取得理智的结论员工信心百倍，信息渠道畅通；知识、意见、信息等能得到热烈交流、争论并激发出真知灼见10/25原则性坚持实事求是，赏善罚恶的能力表里不一，阳奉阴违作风浮夸，人云亦云尚能实事求是，极少有人云亦云的情况坚持实事求是原则，不人云亦云坚持真理，修正错误，并坚决及时地赏善罚恶10/25创新能力不断地寻求更好的解决方案的能力毫无创新能力，重复过去的经验 几乎