华南理工大学研究生管理学复习资料

1.环境的变化和技术的快速发展对组织运作和管理影响。 环境的影响： 组织环境是指存在于组织边界之外，但对组织的运营方式具有潜在影响力的一系列因素和条件的集合。 这些因素随着时间的变化而变化，并因此为管理者创造了机遇，也带来了威胁。管理者理解组织环境因素的 准确度以及对这些因素做出恰当反应的能力是影响组织绩效的至关重要的因素。这些因素包括任务环境（与 供应商、分销商、顾客以及竞争者相关的因素和条件的集合）和一般环境（内容广泛，经济、技术、社会文 化、人口、政治法律以及全球性因素） 环境的变化对组织内有限资源的配置的效果有很大的影响。这些影响首先表现在对组织内资源配置的 管理活动与手段如计划、控制、组织、激励、人际关系、行为方式等的影响上，其次表现在对组织拥有的或 即将拥有的资源价值的变化方面；这些变化反过来又会导致技术手段、生产方式、生产组织、经营策略等方 面的变化。环境的变化是绝对的，而且随着时代的发展，科学技术的进步，变化的速率越来越快，程度也越 来越大，可以说管理的基本问题就是要在应付变动的环境中进行有效的资源配置。 组织外部环境有两个变动特性：1.不确定性（环境的变动难以预先确知）2.复杂性（环境是综合体， 各种变量互相交织，难以迅速辨明） 。 为了应对组织环境剧烈变化，管理者必须先对环境的复杂程度和环境变化的速度进行测度。 一般来说，组织规模越大，管理者必须应对的环境因素的数量就越多，从而管理过程就越复杂。 管理者提高应对组织环境变化的主要方法：1）创设一种组织结构和控制系统，让组织内所有的管理者 都分别负责一些具体的环境因素；2）利用信息技术和互联网获取丰富且准确的信息；3）让管理者参与边界 延伸活动，使他们对组织环境产生更准确的认知，从而避免在管理过程中犯错误。 为了在变动的环境中有效资源配置，组织必须选择合适的管理模式。 一般来说，外部环境变化得越快，其中的不确定性越大，管理者在获取稀缺资源过程中遇到的问题就越 多。在这种情况下，为了加快决策与沟通速度，更易于获取资源，管理者往往会做出有助于增强组织结构灵 活性的组织选择。他们可能会进行分权，给予低层员工做出重要运营决策的权力即一种有机化程度更高 的结构。 相反，如果外部环境比较稳定，资源很容易获取，不确定性程度也比较低，个人和职能部门间不需要进 行很多协调和沟通就能够获得资源，那么管理者通常会做出使组织结构更加稳定或者更加正式的组织选择。 处于这种状况中的管理者更喜欢在一个权力等级界定明确的结构中进行决策，经常运用大量的规则和标准操 作程序来管理组织活动即一种机械化程度更高的结构。 当今的市场环境变化十分迅速，无论是国内还是国外的竞争都日益激烈，为达到吸引消费者及提高组织 效率和效果的目的，管理者承担的压力也越来越大因此人们对寻找新的组织结构形式（比如授权和自我管理 团队）以实现人员和部门柔性运作的兴趣与日俱增。 技术的影响 技术是用来设计、生产和分销组织产品与服务的技能、知识、工具、机器、计算机和设备的结合体。通 常，一个应用的技术越是复杂，对于管理者和员工来说，对技术进行严格控制或者有效调整就越困难。因此， 技术越复杂，就需要一种柔性结构。这样才能提高管理者应对突发状况的能力，给予他们充分的自由来设计 出解决问题的新方法。相反，技术越常规，就越适合规范的结构，因为任务很简单，生产产品和服务所需要 的步骤也是事先设定好的。 2. 了解中华文化和中国古代管理思想对从事企业管理的意义。 我国古代的管理思想及理论框架基本形成于先秦至汉代这一时期。古代管理思想主要体现在先秦到汉代 的诸子百家思想中，如儒家、道家、法家、兵家、商家等。许多古代经典著作，如论语 、 道德经 、 孙 子兵法 、 九章算术 、 三国演义 、 红楼梦等，充分反映了我国古代成功的管理思想和经验。 从宏观的角度看，我国古代管理思想大致可分为三个部分:治国、治生和治身。这三部分管理思想还可 细划为以下五个方面,这对我们现代的企业管理产生了重要而又深远地意义。 2 1.“以人为本”的管理思想。 古人强调以人为本，强调人的作用，支持人的发展，协调人的关系。这在现代企业管理中，应该包括这 样两个方面的工作：一个是对保健因素的改善，这包括改善工作环境、加强劳动保护、调整人事政策、改善 薪酬待遇等，以让员工没有不满意的地方；另一个是对激励因素的强化，主要是让员工从工作中获得使命感、 归属感、责任感、成就感，以真正让员工满意。 2.“正人必先正己”的管理思想 我国古代管理思想的本质是“人为、为人” 。先哲们认为， “正己”为“正人”的前提，如果连自己都不 能“正” ，岂能奢言正人。从现代企业管理的角度来说，就是最佳的管理行为都应是以双向约束为基本要求 的，不仅约束他人行为使之端正，同时也使自己的行为得以规范。个人首先要注意自身的行为修养， “正人 必先正己” ，然后从“为人”的角度出发，来从事、控制和调整自己的行为，创造一种良好的人际关系和激 励环境，使人们能够在激发状态下工作，主观能动性得到充分的发挥。 “人为”与“为人”二者具有相辅相 成的辩证关系。对任何管理者或被管理者，都有从“人为”向“为人”转变的过程。管理者与被管理者越是 注重自身行为的素质，其“为人”即管理的效果就越好。 3.富有辩证法思想的“经权观”管理思想 我国古代管理思想普遍贯穿着经权观， “经”指“变中不易的常理” ，即管理中普遍的稳定的原则， “权” 指“应变的权宜” ，即根据时空和势态变化而不断改变着的方法和策略。这种经权观要求在现代企业管理过 程中要根据普遍的管理原则和事物运动的客观规律来选择和确定合适的管理策略和方法，根据不断变化的情 势而随时调整自己的管理方式，最后达到管理目标。 4.经世实用的战略管理思想 在孙子兵法中，孙子着重指出了战略谋划的重要性。他强调事前必须周密分析条件，充分考虑“道” 、 “天” 、 “地” 、 “将” 、 “法”这“五事” ，做到“凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜” 。在现代企 业管理过程中， “道”就相当于我们现在的管理目标， “天”和“地”相当于时机和环境， “将”指有能力 的管理者， “法”则相当于制度、纪律、组织。 “法”即是经营学中的经营管理能力。我们的现代管理者只有 熟知这“五事” ，才能使企业在复杂多变的社会环境中立于不败之地。 5.“天人合一”的整体和谐观管理思想 古代管理思想是以整体和谐观为基础的。也就是把管理作为一个统一的整体的过程，促使社会与自然、 管理系统与外部环境以及管理组织内各种组成之间达到最佳和谐，把管理的各个要素和功能组成一个统一的 有序结构。和谐观运用到现代企业管理当中，就是以追求管理系统的协调、和谐、稳定为目标，在生产管理 上实现“天人合一” ；在人事管理上实现“知行合一”和“情理合一” 。和谐观使管理不仅表现为一种科学的 理性操作，更是一种人们所创造的理想境界。管理的最高境界是“无为而治” ，一个组织中的成员都能自发 地按照规范和要求办事，自觉地发挥自己的力量，维护组织的宗旨和荣誉，这就是孔子所说的“从心” ，孟 子所说的“天时不如地利，地利不如人和。 ” 3.如何摆正企业与社会的关系，企业应该肩负起哪些社会责任。 古典观点：该观点认为管理当局唯一的社会责任是实现利润的最大化。 社会经济学观点：认为管理当局的社会责任还包括保护的促进社会福利。 企业社会责任（Corporate social responsibility,简称 CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律 责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为 唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。 如何摆正企业与社会的关系： 市场经济下的企业与社会有着千丝万缕般的联系。企业来自于社会，也必将还原于社会，这是一种新形 势下的社企关系。企业的生生死死，发展壮大或被淘汰出局，都要有社会来承接它失败的代价。更主要是， 社会是企业的生存环境，没有一个好的环境，企业也难以生存。因此，企业与社会有一个共荣的关系，市场 经济下的企业与社会甚至有着更密切的关系，而不是关系变得相对疏远。 将社会责任的履行转化为企业发展的机会。随着全球一体化的持续,企业社会责任越来越成为企业在全 球市场上能否所突破的重要标准和衡量杠杆,对于很多行业和企业来说,企业社会责任不再是一种负担,更不 是变得可有可无,而成为其构筑市场竞争力不可或缺的重要组成部分。 3 做好企业本身实质就是企业最基本的责任。现代企业不能够过分地追求社会效益而忽视了社会生产,这 样连自己最起码该做的事情都没有去做,就更谈不上对其他利益相关者的社会责任问题了。 企业应该肩负起哪些社会责任？ 社会责任分为三个层次：内层责任包括对员工和股东的责任，因为他们是企业自身的组成部分；中层责 任包括对消费者、环境及资源、政府和公共部门的责任，他们是和企业直接相关的；外部对象外层责任则是 对社会福利和慈善事业的贡献，属于企业自行裁量的责任。 首先，经济责任。企业应该承担并履行好经济责任，为极大丰富人民的物质生活，为国民经济的快速稳 定发展发挥自己应有的作用。最直接地说就是盈利，尽可能扩大销售，降低成本，正确决策，保证利益相关 者的合法权益。 其次，法律责任。企业在遵纪守法方面作出表率，遵守所有的法律、法规，包括环境保护法、消费者权 益法和劳动保护法。完成所有的合同义务，带头诚信经营，合法经营，承兑保修允诺。带动企业的雇员、企 业所在的社区等共同遵纪守法，共建法治社会。 第三，伦理责任。伦理责任是社会对企业的期望，企业应努力使社会不遭受自己的运营活动、产品及服 务的消极影响。加速产业技术升级和产业结构的优化，大力发展绿色企业，增大企业吸纳就业的能力，为环 境保护和社会安定尽职尽责。 最后，是企业的慈善责任。现阶段构建和谐社会的一个重要任务是要大力发展社会事业，教育、医疗卫 生、社会保障等事业的发展直接关系人民的最直接利益，也直接决定着社会安定与否，和谐与否。很多地方 在发展社会事业上投资不足或无力投资，这就需要调动一切可以调动的资本，企业应充分发挥资本优势，为 发展社会事业，为成为一个好的企业公民而对外捐助。支援社区教育、支持健康、人文关怀、文化与艺术、 城市建设等项目的发展，帮助社区改善公共环境，自愿为社区工作。 4企业为什么要创新，创新对组织内部的影响 为什么创新： 提高竞争力：在世界经济一体化进程中不断加快的情况下，企业间的竞争，已是跨地区、跨国界的竞争， 竞争的方式也从原先以价格竞争为主要手段，逐渐转变为技术竞争、品牌竞争、服务竞争，以及由这些竞争 相互配合而形成的综合实力的竞争上来。在这种新环境下，企业要想在竞争中取胜，求得生存和发展的惟一 可选择的路是：不断地进行产品创新，生产出适销对路的产品；积极地进行工艺创新，以降低生产成本和价 格；多渠道地进行市场营销创新，以扩大产品的市场占有率；适时地进行组织管理创新，以便有效地组织企 业的生产经营活动，合理地配置企业的各种资源，实现自己的经营目标。组织管理创新是国有企业改革和发 展建立现代企业制度的内在要求 可持续发展：在知识经济时代，企业生产经营将逐步实现网络化、信息化和国际化，信息传播交流速度 加快。这使得技术扩散更加迅速，一个企业的创新在某一区域的短期存在是有可能的，但长期存在已难以有 效维持。其他企业可以利用创新成果的外部经济效应，进行相应的模仿或进一步创新，致使企业因创新带来 的收益期较短，收益量减少，比较优势丧失。同时，在知识经济时代，新技术不断涌现，技术生命周期不断 缩短。这在客观上要求企业必须不断进行创新，使自己的产品具有竞争力，形成企业自身产品的优势。 走向成功的企业都有自己与众不同的招数、办法，从中可以总结出规律的；走向失败的企业往往是不思 进取、采用以前曾经好使的老套路来对付新碰到的问题，也是可以总结出规律的。成功的企业都是积极创新 的，失败的企业往往有不同的失败原因，仔细分析其失败原因，忽视创新是他们共同的重要因素之一。可以 说，企业生命的源泉在于创新。 “在当今世界上，唯一不变的就是变化。 ”企业最大的问题不在于外部环境发 生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的创新改革行动。不创新，就死亡。 创新内容 从创新的内容看，包括目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构创新、环境创新等。目标创新 是组织日标的调整和改变，是决定着组织发展方向的创新。技术创新是指在管理活动中寻找和发现新的系统 要素，改变系统要素的组合方式和改变组织输出社会的成果内容及质量。制度创新则是组织成员和组织各部 门间的正式关系的调整和变革，甚至包括存在和运行方式的基本原则的变革。组织机构和结构的创新主要表 4 现在职务和岗位的调整管理部门的增设和归并等方面。环境创新是组织通过积极的创新活动去改造环境和 引导环境朝着有利于组织的方向变化的活动。组织的形式和内容是复杂多样的，不同的组织在创新的内容上 是非常不同的。比如，企业管理创新，技术创新往往是制胜的法宝；而在行政管理中，织机构和结构创新经 常是人们关注的热点。 创新对组织内部的影响 技术创新影响： 技术创新对组织结构的影响具有复杂性，技术创新从不同角度影响着组织结构，也就是说技术创新本身 对组织结构的影响具有一种复杂性的特点。技术创新对组织结构的影响具有动态性，技术创新具有动态性， 而组织结构是随着技术创新而变化的，因此技术创新对组织结构的影响具有动态性。 技术创新使组织结构由业务单位水平的多元性向企业水平的一致性过渡，当多种多样的技术创新还不足 以代替该企业原有的核心技术时，就需要组织结构在业务单位水平上具有多元性，以保持组织结构具有创新、 支持与联系的能力。当多种多样的技术创新积聚到足以代替该企业原有的核心技术的程度时，就需要在企业 水平上有新的组织结构与之匹配，即需要组织结构的新范式代替原先旧的范式，一旦发生这种代替，新的范 式就重新体现了企业水平的一致性。因此，我们可以说，技术创新可以使组织结构由业务单位水平的多元性 向企业水平的一致性过渡。而在这个过渡过程中，需要保持组织结构一致性与多元性的统一，从而真正提高 企业效率。 文化创新：组织文化主要指企业文化即由整个企业的成员共同分享的价值观。这种价值观将台决定全 体员工的处世态度与行为。对于企业内部而言，企业文化是提高企业凝聚力的重要手段，共同的价值观、共 同的信念会使企业成员凝聚成一个整体，齐心合力，为实现企业的发展经营目标努力奋斗。一般而言，员工 会根据对企业价值观的认同感来决定是否（在劳动时间之内和之外）持续促进企业的创新。基于企业文化取 向的员工创新活动不仅增加了企业的收益也提高了员工的福利水平，创新还通常导致产出的增加和产品价格 的波动。 制度创新：企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各 个方面的权力和利益得到充分的体现，使组织的各种成员的作用得到充分的发挥。 环境创新：环境是企业经营的土壤，同时也制约着企业的经营。环境创新不是指企业为适应外界变化而 调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向 变化。 组织内部创新：企业组织内部的创新是一个正反馈的过程，创新收益的递增和成就感会进一步激励员工 的创新能动性，从而强化了员工持续创新的努力。从企业成长的角度来看，组织内部创新不仅扩展了有限资 源的供给，更重要的是创新的企业通常能够获得超额利润。无论是通过改进生产流程来降低成本，还是通过 增加产品的差异化程度来占领市场，持续的成功创新会促进企业收益的增加。 5. 计划与决策、决策模型、目标管理、管理的五个职能。分析控制在企业管理中的作用。 1、计划（P185） 计划指的是管理者确定并选择恰当的目标和行动方案的过程。经过计划过程最终形成的组织计划详细说 明了组织的目标以及管理者为实现这些目标所要采取的行动。管理者为了帮助组织达成目标而采取的一系列 决策和行动称之为战略。因此，计划既是一个目标确定的过程，也是一个战略制定的过程。管理者计划的优 劣决定着组织的效率和效果，也就是组织的绩效水平。 计划的步骤： 第一个步确定组织的使命和主要目标。使命陈述是对组织最高目标的广泛声明，这种陈述旨在确定组织 的产品和顾客，并将本组织与其他竞争的对手区分开来。 第二步是制定战略。管理者首先对组织的现状进行认真分析，然后在分析的基础上设计和制定出完成组 织使命和实现组织目标所必需的战略。 第三步是实施战略。管理者要在组织内的个人和群体之间分配实施战略所涉及的资源和职责。 计划的层次：（P185） 在大型组织中，计划通常按照管理等级分为三个层次：公司层次、业务和分部层次，部门或职能层次。 5 公司层次计划包括高层管理者为实现组织的使命和目标、全局战略和结构而制定的决策。公司层次战略 说明的是组织要在哪些行业和哪些国家的市场上与对手展开竞争。 业务层次计划主要说明（1）促使分部达到组织目标的长远目标；（2）分部自身的业务层次和结构。业 务层次战略阐述了业务或分部的在行业中与对手进行竞争时所采用的方法。 职能层次计划主要描述了职能部门管理者为了帮助分部实现业务层次上的目标以最终促进组织目标的实 现而追求的目标。职能层次战略阐明了管理者为帮助组织实现总体目标打算在诸如生产、营销和研发等部门 层次上采取的行动。 计划的时间跨度（P187） 计划因各自的时间跨度或者计划期间不同而各有差异。管理者通常会根据时间长短将计划区分开来：持 续时间在五年或者五年以上的计划称为长期计划；持续时间在一年到五年之间的计划称为中期计划；持续时 间在一年或者一年以下的计划称为短期计划。 一般来说公司层次和业务层次的目标和战略要求制定中长期计划，职能层次的目标和战略则要求制定中 短期的计划。 计划的重要性（P189） 1）计划是促使管理者参与到为组织选择恰当的目标和战略这一决策的过程中的一种有效途径；2）计划 能够给予组织关于方向和目的的意识；3）计划有助于协调组织不同职能部门和分部的管理者，确保他们是 在为同一个目标而努力工作；4）计划还可以被用做组织控制其管理人员的一种工具。 有效计划（P189） 亨利法约尔指出，有效的计划应该具备四个特征：统一性、连续性、准确性和灵活性。统一性的含义 是每次只实现一个中心指导性计划，实现一个组织目标。为达到一个目标而实施一个以上计划将会造成混乱 和无序。连续性认为计划是一个持续的过程，在这个过程中，管理者需要不断地对先前的计划以及公司、业 务、职能等各个层次上的计划进行更新和修改，以便使这些计划整体上与总体框架相一致。准确性指的是在 计划过程中，管理者要尽可以地收集和利用他们可能获取的任何信息。当然，管理者必须认识到不确定性和 不完全信息的客观存在，计划虽然需要持续和准确，但法约尔更强调计划过程中应具备足够的灵活性。 2、决策 决策就是管理者通过分析关于具体的组织目标和行动方案的各种选择并最终做出决定或者决策以应对他 们所面临的机遇或威胁的过程。一个好的决策将带来正确的目标和行动方案选择，从而提高组织的绩效，而 一个不好的决策组会降低组织的绩效。 决策类型 决策包括程序化决策和非程序化决策。程序化决策是一个例行程序的过程，在程序化决策过程中，管理 者在以前做过很多次类似的决策，从而形成了适用于某种特定情况的决策规则或者指导方针。非程序化决策 通常用于应对特殊的或者新奇的机会或威胁，它一般发生于管理者没有现成的决策规则可以使用的情况下， 管理者需要搜集各种备选方案的信息，然后根据自己的直觉和判断从各种备选方案中做出一种明智的选择。 3、决策模型 古典决策模型 描述性的，模型详细说明了应该怎样进行决策。古典模型假定管理者能够获得做出最优化决策所需要的 全部信息。古典决策模型假定：一旦管理者意识到自己需要做出决策，他们就应该能够列出一个有关所有备 选方案和结果的完整清单，并据此做出最优的选择。 行政管理决策模型 马奇和西蒙认为现实世界中管理者不可能获得进行决策所需要的全部信息的，即使能够获取所需要的全 部信息，许多管理者也缺乏吸收和正确评估这些信息的职能和心理能力。所以他们建立了行政管理决策模型。 该模型解释了为什么决策通常是一种具有内在不确定性和风险性的过程，以及为什么管理者极少按照古典决 策模型描述的方式进行决策。 行政管理决策模型建立在三个重要的概念基础之上：有限理性、不完全信息和满意原则。有限理性指因 为人们的认知能力存在局限，即在对信息的理解、处理和反应过程中存在局限，所以人们的决策能力受到制 6 约。不完全信息指管理者获取的信息是不完全的。满意原则认为管理者不会试图去寻找所有可能的方案，而 会采用满意原则，只开发所有潜在方案中的有限样本。 总结 两个模型揭示了影响决策过程的许多前提假设、复杂性以及缺陷，所揭示的因素都是管理者以及其他决 策者努力提高决策质量必须加以注意的问题。但这些模型都只是帮助管理者理解决策过程的指导工具，在实 际决定过程中通常都不会是既定的程序执行过程。尽管如此，这些模型还是有助于管理者顺利完成实际决策 过程的。 政治决策模型，与现实决策环境非常相似，在集体决策中，有很多管理者和决策者。在非程序决策、决 策复杂、对于问题和结果有很大争议和冲突、非正式联盟所支持的特殊目的，这些情况经常用。个人从自己 的偏好出发，通过一个政治过程决定集体行动， 。 4、目标管理 P253 目标管理亦称“成果管理” 。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作 中实行“自我控制” ，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理是对下属实现特定组织目标或绩 效标准执行运营预算的能力进行评估的一个系统。有效的目标管理包括三个步骤： 步骤一、为组织内的每一个管理层设定具体的目标 步骤二、管理者与下属共同商定下属的目标 步骤三、管理者及其下属定期地检查下属完成目标的情况 5、管理的五大职能 管理工作的职责就是帮助组织充分利用组织自身资源以实现组织目标。 法约尔把管理分为计划、组织、指挥、协调、控制五项职能；若表述为四项职能，则把指挥和协调合并 为领导。 计划是管理者用来识别并选择恰当的目标和行动方案的过程，包括三个步骤：（1）决定组织将要追求 的目标；（2）决定实现这些目标所要采取的行动方案；（3）决定如何分配组织资源以实现组织目标。计划 的结果是战略一组关于追求什么样的组织目标、采取什么样的行动方案以及如何使用资源以实现组织目 标的决策。 组织是管理者建立一个组织成员之间能够互动和合作的工作关系结构以实现组织目标的过程。组织的结 果是创设组织结构一种能够协调和激励组织成员，使之协同工作以实现组织目标的正式的工作及其报告 关系体系。 领导是指管理者不仅要为组织成员清楚地描述一个明晰的发展前景，还要激发他们的活力，使员工明白 自己在实现组织目标的过程中所发挥的作用。领导过程中要运用权力、影响力、观察力、说服力以及沟通技 巧来协调个人和群体的行为，使他们的活动和努力步调一致。领导者还要鼓励员工向高层次发展。领导的结 果是培养高度积极主动和服从指挥的组织成员。 控制是管理者要评估组织完成目标的程度，并采取相应的行动以保持或者改善组织的业绩。在履行控制 职能的过程中，管理者首先要确定测评的目标，然后，必须设计出信息和控制系统，以便为评估绩效提供所 需要的数据。控制还可以帮助管理者对执行其他三项管理职能（计划、组织、领导）的有效程度进行自我评 估，并进行必要的修正。一个有效的控制系统具有三个特征具有足够的灵活性，允许管理者对突发事件 做出必要的反应；能够提供准确的信息，为管理者描绘组织绩效的真实图景；向管理者提供及时的信息。三 种组织控制系统产出控制系统、行为控制系统、组织文化与小团体控制 6. 员工管理 2 1 世纪，市场竞争日益激烈，尤其是人才竞争更是显著，在这种情况下，人力资本的重要性则完全凸 显出来。因此，对企业来说，重要的是以人为本，如何创造条件使员工实现最大的价值是企业面临的重大课 题。完善员工的考核、激励、奖惩，晋升制度，建立稳定的人才储备、培训体系，消除领导与员工之间的沟 通障碍，最大限度地开发企业的人力资源将成为未来企业发展的核心。 现代企业的发展，缺少的不是金钱，不是市场，而是激发内部员工和谐发展的管理方法，企业的成功是 技术和管理共同作用的结果，有技术固然是企业发展的基础，但是如果没有完善的管理，技能也只能是纯粹 7 的技能，不能融入到企业之中，只是单纯地停留在技术的层面上， 而不能给企业带来效益；有了科学的管 理，就好比有 l辅助工具，可以按照自己的规划， 有秩序， 有计划，有步骤的实现自己描绘的蓝图。要 管理好企业内部的员工，让其尽心尽力地为企业服务，需要从一下几个方面人手。 1 建立明确，完善的企业管理制度 建立完善的企业管理制度，推行标