二十三冶国际事业部组建及运行方案【发布版】20130206

二十三冶国际事业部组建及运行方案 根据二十三冶集团有限公司 2013-2015 三年发展规划纲要 ，持续推进 集团建安业务国际化成为集团实现规划目标的重要战略举措之一。为搭建集团 国际业务一体化运作平台，集团将合并国际业务部和国际工程分公司，将相关 职能和人员进行精简和重组，成立国际事业部，负责集国国际业务的经营和管 理。 一、国际事业部的职能设置 国际事业部集市场营销、经营运作、项目管理于一体，其职能定位为集团 国际业务的管理机构、国际业务的经营载体、海外分支机构的管理平台、国际 业务的人才平台。职能定位具体描述如下： 事业部是集团国际业务的归口管理部门和对外窗口，承担全集团境外工 程承包业务的管理职能，负责集团国际业务的组织、指导、推进、协调和监督， 负责境外经营机构的管理、支持以及集团资源涉外合作的开拓与管理。集团所 有的国际项目均由国际事业部负责组织开拓和实施，各子分公司及专业公司原 则上不涉足海外业务开拓，但应根据集团国际事业部的统一部署，提供项目信 息来源、提供专业技术支持和商务支撑。国际事业部将根据项目实际需要优先 选择前期参与项目的子分公司作为总包或分包单位。项目实施过程以国际事业 部自营实施为主、委托实施为辅。 事业部是集团国际业务的经营推进主体，具备直接组织市场开拓、项目 实施的职责和能力，国际事业部是实行独立经营、单独核算的利润责任中心和 市场经营责任单位，在集团授权范围内组织实施和协调管理集团全部境外工程。 事业部负责国际分支机构的建设、支持和管理。负责组建二十三冶国际 业务分支机构并对分支机构实施直接管理，具体包括在人力资源、财务资金、 技术资源、国内分供商选择、物资设备进出口等资源和业务支持。此外，对于 国际分支机构的经营绩效、重点资源调配等进行管理和控制。 事业部是集团国际业务人才的引进、培养、储备、调配的主要实体，具 备海外业务所需人才周转的“蓄水池”作用，事业部根据国际业务发展的实际需 要，发挥集团人才及资源优势，会同集团人力资源部及其他相关单位做好国际 业务人才的整合、补充、培养、调用及安置，为集团国际业务发展提供坚强的 人才支撑。 国际事业部主要职能设置如下： 主要职能 主要职责 国际业务管控体系 建设 负责制定国际业务管理制度，并监督执行。 国际业务市场经营 负责归口管理海外的业务经营开拓、招投标及合同评审、报表编制 等相关工作；负责与五矿海外业务的对接和协同管理工作，负责海 外业务的合同谈判、签约、索赔及安全事件外的其他境外突发事件 的处理。 国际业务发展规划 负责编制、修订国际业务的战略发展规划，并组织实施。 国际业务资质管理 负责集团对外经营资质的年审和管理。 国际业务对外关系 管理 负责对接国家商务、外事主管部门和行业商会、协会，归口商务管 理，及时办理集团国际业务货物进出口及人员出国签证等对外事务。 国际业务运营管理 负责组织集团国际业务的实施；负责海外项目的进度、质量、成本、 技术、风险等管理工作；负责集团公司海外业务的内外报表编制工 作。 国际工程咨询 负责国际工程咨询工作。 二、国际事业部组织结构 近期内，国际事业部设置市场经营部、物资设备部、财务管理部、工程管 理部、成本管理部、办公室 6 个职能部门。部分职能如纪检监察、审计、法律 事务、党工群团、信息化、企业文化等提升到集团总部层面，由相关职能部门 负责。 - 3 - 图：国际事业部组织结构图（近期适用） 国际事业部各职能部门的主要职责描述如下： 职能部门 主要职责 市场经营部 市场经营规划管理、市场推广、品牌管理、市场经营信息管理、投标管理、 客户关系管理、合同管理。 成本管理部 项目预算管理、投标报价、项目成本策划、成本核算、项目分包结算、项目 采购结算、项目成本执行监管、内部定额、项目经济效益分析。 工程管理部 项目策划归口管理、交竣工策划管理、项目技术标编制、施工组织管理、施 工进度管理、施工质量管理、施工技术管理、项目风险管理、安全、环境保 护、职业健康管理、过程控制与考评。 财务管理部 会计核算管理、预算管理、资金管理、银行业务、保函资信证明办理、税务 管理、费用报销、工程款回收与清欠、项目财务人员管理、资产管理。 物资设备部 材料设备及施工机械供应商评审、采购/租赁管理、报检、发运。 办公室 业务发展规划、会议管理、重要事项督办、文档印信和资质管理、签证护照 管理、行政后勤、人力资源管理。 三、国际事业部地区分部 国际事业部下设地区分部，地区分部（区域公司）在国际工程中所起的作 用将日益突出，壮大地区分部及完善其职能将有助于国际事业部熟悉当地市场 状况并且建立密切的区域市场关系，以获取战略性、大型、高利润的项目确 保在该地区的领先地位；熟悉当地法律和政府规定，提高风险透明度和风险管 理能力；提高区域内项目施工效率，实现区域内施工资源的有效调配。 近期内，国际事业部主要加强代表处类型 1的地区分部的建设，并逐步尝 1 地区分部通常分为四种类型：代表处、国家经理部、有限责任公司和地区业务总部。其 中代表处只负责营销相关职能；国家经理部负责营销和有限的项目实施支持；有限责任公 司除营销外，还具备部分项目管控职能；地区业务总部则拥有全面的营销和项目管控职能。 试在非洲区域搭建国家经理部，所有地区分部的设立必须报集团党政联席会议 审批。 国际事业部的地区分部将主要行使项目营销、项目管控、实施支持等职能， 其中： 项目营销职能包括：确保集团国际战略在该地区的实施；建立发展区域 公共关系；根据区域特点开发市场和项目信息跟踪；组织协调并参与区域内项 目投标和合同谈判； 项目管控职能包括：收集分析项目实施过程中管控要素的有关材料，并 报送国际事业部；国际事业部有关管控意见和决定通过地区分部传递到项目， 地区分部负责有关决策意见的落实； 实施支持职能包括：根据区域内项目群的特点，建立项目能力中心，为 项目群提供支持，包括法律、合同、商务、专有技术等；负责区域项目群施工 过程中施工资源的协调和共享；收集区域内分包商/ 供货商的信息，建立当地市 场价格信息库并完成对分包商/供货商的评级；协助项目交付后的离场，促进工 程剩余材料、施工机械等再利用。 四、国际工程项目部组织结构 国际工程的项目部采用职能型模式，设置工程管理部、预结算部、物资设 备部、安质部、物资设备部、办公室 6 个部门。 安 质 部安 质 部 项目部各部门职责和岗位职责参照二十三冶建设集团一体化组织管控设 计方案第四章内容，并可结合国际工程的特殊要求进行针对性优化和设置。 - 5 - 五、国际业务项目实施模式 集团未来国际业务项目实施模式依据项目签约方和项目实施主体的不同， 将存在五种不同的模式。主要分类如下： 自营方式：国际事业部出资并承担全部合同风险，自己组建项目部，为 项目实施自行配置资源。 委托施工方式：国际事业部将中标项目整体或部分委托给集团公司相关 子分公司实施（通常情况下为一家子分公司），由受托单位负责组建项目部、 筹措资金、组织施工并承担相关风险。 内部联营方式：国际事业部和集团内部法人单位（如子分公司）联合出 资，共同承担项目合同风险和收益，共同组建项目部进行项目实施。 外部联营方式（大股东）：国际事业部和其他外部法人公司联营，共同 组建项目董事会和项目部，国际事业部出资成为大股东，承担项目主要合同风 险分享项目主要合同收益。 外部联营方式（小股东）：国际事业部和其他外部法人单位联营，共同 组建项目部进行项目实施，国际事业部出资占少数股份，承担项目部分合同风 险及分享部分合同收益。 不同的项目实施模式对国际工程项目的管控方式和管控重点存在很大差异。 近期内，国际事业部主要采用自营模式为主、委托施工模式为辅进行集团国际 业务的开拓及实施。 六、国际业务项目管理流程 1、国际项目立项标准 项目类别 立项标准 优先选择 的项目 在集团公司经营资质范围以内且集团公司拥有优势的； 五矿内部协同项目、外国政府发包或由世界银行、亚洲银行等国际金融 组织提供资金来源的或者由中国进出口银行、国家开发银行等政策性银 行负责融资的买方信贷项目； 有过合作关系，业主资信被证明可靠； 不需要垫资且项目利润空间较大。 谨慎取舍 以在当地注册公司为先决条件的； 的项目 没有先期合作经验或者类似施工经验的； 需要垫付资金的； 项目所在国政局不稳定的； 虽然项目所在国法律及业主允许转包或者分包，但转包或者分包层次大 于 1 次的； 工程量小于 2 亿元人民币的； 项目所在国实行严格外汇管制的； 项目所在国对外籍劳工准入特别严格的； 不确定因素较多，盈亏难以测定的。 及时否决 和放弃的 项目 项目所在国为未建交国家，或即将爆发战争或正在交战的国家； 业主资信不良、不讲信誉的； 以先付代理费为前提的； 分包（转包）大于 2 次的； 工程款没有保障或不是 BOT 项目又不能按工程进度付款的； 合同的双方权利义务不对等且不利于我方的。 2、项目立项和投标决策程序 集团总部各职能部门及集团子分公司均可以向国际事业部提供项目信息， 由国际事业部进行筛后报集团总部立项。凡经过筛选决定跟进或决定参与投 （议）标的项目，投（议）标前，由国际事业部负责组织考察组进行项目实地 考察，并按照集团公司的审批程序报集团总部批准。考察组回国后应在 5 天内 完成考察报告的编制。 国际事业部市场经营部负责组织编制相关投标文件，经集团总裁审批后参 与项目投标。 对外签订国际工程承包合同或协议书，国际事业部应报集团总裁审批，由 集团公司法定代表人或法定代表人授权的人员签订。 3、国际项目实施程序 项目实施程序详见第七节国际项目运行权责划分建议部分内容。 4、国际项目监管程序 由国际事业部组建国际工程项目部，并对事业部承接的项目履行归口实施 和管理职能，国际事业部对项目部实施运营管控。 国际事业部负责编制项目经营目标责任书 ，该责任书经国际事业部与项 目部负责人签订后作为项目业绩考核的依据。 项目部要以合同为基础，与国际工程运作规范及所在国适用的标准接轨， 并严格执行集团公司关于资金管理、财务管理、法务管理、审计监督等方面的 - 7 - 各项管理制度。项目部负责编制项目施工组织设计方案并严格按照相关内 容组织项目实施。在项目实施过程中，项目部对重点风险及偏差因素（如突破 批准投资预算 5%以上，或实体成本、运营费用等单项重要指标的变动超过已 批准指标值 5%以上，或原来的融资、汇率等合约条件发生变化，或政治环境、 政策发生重大变化，或出现重大的法律纠纷、安全事故，或投资成本、市场环 境发生重大变化，导致项目的预期利润发生 5%以上的变化的）及时制定应对 措施，并向国际事业部提交项目预警报告。 七、国际项目运行权责划分建议方案 项目跟踪、招投标及合同阶段 任务 要素描述和执行方式 集团总部 国际事业部 分子公司 备注 国别战略：制定国别战略并确定目标、国家 和业务发展目标 备案 负责 营销策略：制定目标国家的营销策略，并监 督策略执行效果 备案 负责 营销资源规划：计划、安排和协调各个国家 的营销资源，包括机构、人员、和资金。并 根据战略和集团总体资源现状确定目标国家 的营销资源投入和业务开发 备案 负责 目标市场信息渠道：掌握管理海外目标市场 信息渠道，包括当地政府、商会、代理和我 国驻外机构等 备案 负责 项目信息 收集和跟 踪 项目信息跟踪 负责 参与 项目信息 分析、汇 总、备案 和上报 项目前评估与投标参与建议：组织项目前评 估分析 备案 负责 参与 项目信息 报告 决定实施 主体和分 包商 实施主体和实施方式建议 负责 参与 立项 立项 审批 负责 立项报告 组织投标/ 考察团队 组织投标和考察团队，编制考察和投标工作 计划 参与 负责 参与 资格审查：组织投标资格审查文件 负责 购买标书、 资格 投标申报：就投标事项向国家有关部门报批 负责 审查和投 标申报 标书评审：根据标书技术和商务要求宏观评 价项目履约和盈利的可行性 审批 负责 参与 标书评审 结论 考察计划和大纲：准备考察计划和大纲，检 查考察计划和大纲的全面性和准确性 负责 参与 考察计划 投标现场 现场考察 负责 考察记录和报告 答疑澄清 招标文件澄清：招标文件的答疑澄清工作，检查澄清工作质量 负责 澄清答疑汇总 重大技术和施工难题：重大技术，施工难题 的识别和攻关并提供风险防范和管理预案 参与 负责 参与 重大技术 方案 重大技术，施工方案风险评估：成立独立专 家组评审主要技术/施工方案的合理性和经济 性 审批 负责 参与 风险评估 报告（包 括技术施 工风险） 商务合同风险评估：评估合同商务风险 审批 负责 风险评估 报告（包 括商务风 险） 编制标书 投标策略和最终报价：确定投标策略，并根 据项目预计成本、最低目标利润率、市场竞 争情况和项目战略定位确定最终报价 审批 负责 标后答疑 投标答疑 负责 中标和合 同谈判 谈判策略：制定谈判策略，合同谈判小组执 行 负责 签署合同 并开立 签署合同 审议/审批 负责 保函 开立保函：相关保函的开立 审批 负责 项目实施阶段 任务 要素描述和执行力式 集团总部 国际事业部 项目部 备注 项目团队构成方案 备案 负责/执行 管理团队述职 负责/执行 执行确定项目管 理 项目规章制度编写 参与（复核） 负责/执行 - 9 - 具体项目考核内容：进度、成本、质量、安 全、赢利等 备案 负责/执行 执行项目管理目 标协议 项目相关奖惩措施 负责/执行 执行 经营目标责 任书 制定项目交 接力案 交接方案：各参与方人员、交接文档清单、 交接期限和交接方式 负责/执行 执行 交接方案报 告 具体项目 技术交底 负责 执行 技术交底记录 内容交接 项目经理培训 负责/执行 参与 签署项目交 接备忘录 签署项目交接备忘录 负责/执行 执行 制定前期规 划 前期规划：总进度计划（含资源组织计划、 进场计划、职能体系计划（包括风险索赔计 划）、投资进度计划 备案 负责 执行 前期规划报告 制定施工组 织设计 施工组织设计的编制 审批 参与（复核） 负责/执行 报批项目管 理计划 按照合同报批总进度计划、施工组织设计等 备案 负责/执行 前期现场管 理 前期现场管理的评估报告：分析评估前期现 场状况与计划产生重大偏差的可能 负责 执行 前期现场管 理的评估报 告 进场管理 进场管理：人/机/材进场，检查是否符合主体工程开工条件 备案 负责/执行 主体工程开工检查清单 项目管理团 队启动会议 项目管理团队启动会议 参与 负责/执行 进度计划：编制具体施工计划（月度） 备案 备案 负责/执行 进度计划报告 进度控制：动态控制施工进度，处理进度拖 延问题 备案 负责/执行进度管理 进度状态：定期（月或季度）提交项目进度 报告 备案 参与（复核） 负责/执行 进度状态报 告 成本计划：在开工后3-6个月内完成项目实际 成本总预算，并作预算分解 备案 备案 负责/执行 成本计划报 告 成本控制：实际发生成本统计、与预算进行 盈亏点对比并采取纠偏措施 备案 负责/执行 成本管理 成本状态：提交阶段性项目实际成本报告， 按照项目进度判断项目成本状态 备案 参与（复核） 负责/执行 成本状态 机电物资采购：提供有效的机电物资的采购 负责/执行 执行 机电物资采购计划机电物资管 理 机电物资现场管理 负责/执行 现场工程技术管理 负责/执行 技术管理 技术支持：在出现重大施工难题时，组织施 工现场技术专家支持团队 负责/执行 项目日常财务管理并提供月报 备案 备案 负责/执行 月报 项目资金划拨与结算 审批 负责/执行财务管理 财务审计：按照现有规定进行项目审计 审批 负责/执行 合同管理 日常合同管理：合同变更、支付、计量和结算管理 备案 负责/执行 质量管理：制定质量目标、质量检查和控制 备案 备案 负责/执行 质量、环境 和职业 安全管理：制定安全日标、安全检查和控制、 安全教育、落实安全责任制 负责