丰田汽车公司在岗员工未来职业发展规划

丰田汽车公司在岗员工未来职业发展规划 2008 年 10 月 30 日 14:38 来源：盖世汽车网 字号： 大 中 小 打印 到这里，读者应该已经清醒地认识到，要建立一个精益产品开发体系，不仅需要采用 精益开发工具并承诺使组织精益化，而且要改变做事的方法。这可以用丰田严格选择和发 展产品开发流程以及生产工程师的例子来说明，它同时使用了在职培训以及辅导的结构化 方法。从一开始，丰田就高度重视培养和发展工程技术人才。事实上，员工发展在丰田被 看成和产品开发同样重要的事情。丰田的经理们都被训练成为导师，他们将每一个工程项 目都当成培养工程师的契机。培养员工是经理的基础工作。所有的经理也把其团队的表现 作为他们自身能力的一种直接体现。这是每个人的事情。 丰田的招聘 在日本，丰田的职位是备受青睐的，而且该公司的招聘过程以严格著称（要注意，丰 田并不总是这样，在早期也曾很难找到优秀人才）。来自东京、京都这些最优秀大学的应 聘者人数大大超过了所需的职位人数。雇用过程是集中化的，工程师们通常是成批地被招 聘进企业，每年都会由此产生一个新人班。这些班级通常人数众多，由 300 名新进人员组 成，其中受教育程度的比例大致如下：博士 2 名，硕士 198 名，学士 100 名，他们都是工 程专业的。在招聘的时候，这些新工程师们并不知道他们最终将会在哪里就职。尽管丰田 肯定会利用他们的特长，但是他们最终的就职岗位是在他们走过职业规划道路的初期阶段 后才被确定的。 丰田的这些新工程师们都是学校里的顶尖学生，但是这并不是招聘过程中唯一的考量 标准。每一个应聘者都要经过一系列高强度的面试，全面审视其个性特点，以确认应聘者 是否符合丰田文化。每一个候选人都要经过彻底的考察，信息来源包括和丰田有关的教授 以及丰田现任的工程师们。事实上，一些最近被丰田聘用为工程师的毕业生都被送回了他 们的母校来主持招聘会，以便全面了解应聘者。以下列举的是丰田希望新聘员工应具备的 关键特征： 热爱汽车和技术工作。 技术能力。 创造性解决问题的能力（跳出框架思考）。 团队合作能力根回（nemawashi，即前期准备和铺垫）、相互合作、共享信息。 快速、透彻、详尽地“把握形势”的能力（要寻找什么、要问的问题、知道该知道的 东西）。 简明扼要的状况沟通能力。 始终按时间表工作的自律性。 为目标工作的动机。 为工作和公司的奉献度（如愿意加班加点完成工作）。 丰田的培训和发展 丰田工程师的职业道路通常被称为“丰田 T”（Toyota T） 。这个“T”应该倒过来写 （上下颠倒） ， “T”的顶部表示工程师的职业从一个内容宽泛的短期阶段开始， “T”的底 部则代表在特定的技术领域中需要一个长时间的发展。典型的新人班会进行一个月左右的 常规培训，包括质量教育以及对丰田的历史和传统的介绍。接下来，这些新员工要花 34 个月的时间在工厂实际操作制造汽车。然后，他们可能要在经销商那里再花上 23 个月的 时间，并有可能会被派去挨家挨户推销卖汽车。丰田设计这样的培训过程的目的，是为了 让工程师从丰田的角度也从顾客的角度来理解汽车生意。这种在各个工程师新人班里推行 的共同培训方法也让新员工们对于共同的开始有了些认识，这是在整个职业进程中建设文 化和灌输忠诚的重要方面。有一点是明确的：每个员工是为了整个丰田而工作，而非为某 个具体功能部门工作。在这个引导期内，丰田不断评估这些新工程师以确定其最适合的岗 位。 丰田车身和结构工程部门的培训与发展 当一个新工程师来到车身和结构工程部的时候，部门通常会给他/她配备一名导师（资 深工程师）。每个新工程师也会被分配一个被称为“新人项目”的改进项目。这通常是一 个小型却具有挑战性的技术项目（例如减少某个零件上所需的线束扣件孔数量）。这个练 习的目的是让新工程师利用基本的工程工具并寻求其他方法来完成这个任务，这是协助讲 授丰田工程方法的一个过程。举例来说，丰田的导师们强调一点，即一个工程师绝不应只 把答案提交给老板。更重要的是，新工程师要考虑多种可能的解决方法及其影响，并且用 决策矩阵或 A3 报告的形式表示出来，从而表明他们已经充分考虑了所有的情况。新人项目 也是社会化过程的延续，进一步使新工程师融入丰田生产方式中。新人项目是一种富有挑 战性且和大学教育及丰田第一年的常规培训存在明显不同的经历，这一切都是新的。对许 多新工程师来说，这种经历是相当情感化的，它往往会给人留下非常深刻的印象，以致高 级管理人员仍能生动详细地叙述他们自己当年的新人项目。 当新工程师们完成了这 49 个月的新人项目后，丰田就会把他们指派到车身和结构工 程部门的相关岗位任职。这些工程师都知道他们必须要经历一个高强度的两级在职培训时 期，我们在第 6 章中曾简要谈论过这个问题。成功完成这一在职培训的工程师可以得到第 一级的工程级别。第一级要持续两年左右，主要工作就是在资深工程师的指导下，在计算 机辅助设计（CAD）终端前埋头苦干（工程师们必须学会如何自己完成 CAD 工作）。经过这 一初步的第一级阶段之后，车身工程师要在相同的技术部门工作更长的时间（36 年）， 负责设计一些与车身相关的零件。此后，管理层才会认为这名员工可以成为独立工作的牵 头工程师（lead engineer）。 在为期 8 年左右的发展阶段，经理会持续地进行辅导，并且每年会对该工程师进行 34 次的面试。这些面试的结果不仅仅是经理对其工作绩效和合作表现的主观意见。相反， 导师/经理会根据丰田希望他们具备的标准技能来衡量一个工程师的技术进步以及对公司的 流程及标准方法的坚持，同时也会考虑与该工程师合作的人员的意见，作为对这一信息的 补充。根据这些条件，经理会概括出可改进之处，并制定一个相应的行动计划，成为下一 次面试的衡量内容。丰田也采用“方针管理”（hoshin kanri）过程（第 15 章中将讨论这 一概念），这样一来，每个工程师都会有一个衡量自己的具体目标。在公司工作了 1012 年之后，工程师就有资格晋级到第一级的管理岗位。 生产工程部门的培训和发展 与车身工程部门的同事一样，生产工程部门的新成员也来自于同一个新人班，在第一 年也接受了相同的基础培训。第二年，部门也会为新生产工程师指派一名导师和一个新人 项目。这个项目可能是减少某个零件夹具的卡钳接触面之类的项目。在冲压工程小组（生 产工程的开始），一个新工程师的职业发展进程通常如下： 46 个月的新人项目。 34 年的模具设计。 23 年的工艺和压料面开发。 23 年的工装和模具的试用及制造。 与其他公司（包括北美汽车公司）不同，丰田没有工会制约来规定谁应该做什么，所 以丰田的工程师可以自由地参与工装和模具的试产及制造（在有工会的美国企业中，工装 的制造工作被严格控制在工装制造部门的技术工人手中，工程师很难亲手接触其制造过程 译者注）。他们也要花相当长的时间在冲压厂来完成他们的任务。在这里，新的工程 师每年也要被面试 3 次，用技术矩阵来评价其技能。 在完成培养或学徒阶段后（约 8 年），冲压工程师可能被邀请加入同步工程团队，先 去一个冲压厂，或者回去从事冲压方面的专项工作，如模具设计。这些安排和部署由他们 的经理进行规划，工程师们可以提出自己的意愿。经过在所选专业领域的多年锻炼，工程 师们将有资格晋升至第一级的管理岗位。 对于许多想要推行精益产品开发的公司来说，为员工做出重大投资被认为是不现 实的，尤其是在西方国家，工程师的离职率通常较高。这些公司无法感受到，精益产品开 发体系在培养工程师的同时，也滋养着一个充满活力的精益文化。我们可从以下两个精益 方向入手： 标准化：设定标准技能指标，来培养并衡量新的工程师，然后不断增加或提高技能指 标。与许多公司通过网上培训课程作为雇员审查标准不同的是，这里是每天实际应用标准 化的指标来确定可以胜任的员工。其中的重点为，在产品开发体系中，应用标准化来减少 变异，通过标准化来实现灵活性。 学习型组织：精益组织的领导者同时扮演者老师的角色。在学习型组织中，经理的首 要责任是指导和