呼叫中心统计指标

一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。实际工作率的计 算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回 答电话的总时间，再乘以 100。实际工作率百分比数据一般来自 ACD，并且应当每日都作一次报告，并 按周和月进行追踪。我曾经在运作一个外呼项目时做出测试：每个客服代表的最佳实际工作率应该达到 92%或者更高。如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几项内容进行调查：1. 呼叫中心现场管理 者，如现场主管或 TL(TEAM LEADER)在教育与督促员工保持较高实际工作率方面可能做得不够; 2. 监管人员或质检人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助; 3. 客服代表可能对规定有误解; 4. 缺勤率可能太高; 5. 相较于呼叫电话量，客服代表从事其他事情的时间可能太多; 二、事后处理时间：指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有 关的整理工作所需要的时间。此数据也可从 ACD 得到。这一规范应由小组或个 人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。我曾经 做过长时间的测试，一般呼叫中心平均事后处理时间为 60 秒，建议目标是 30 秒至 60 秒。 三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。 我个人观点认为除非特殊需要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。 此一数据也是由 ACD 收集，应每日和每周都做出报告。据专业人士统计全行业 平均时间为 60 秒，建议标准范围为 20-60 秒。以下有两种情况： 1. 等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它 呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。两者都值得引起重视，并采 取措施。 2. 检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者 拨不进来的情况，这一问题如果对顾客很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。 四、 平均单呼成本：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间 中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是 由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有 ACD 所做的记 录，呼叫中心总费用可以从财务取得。呼叫中心管理层应该每周对此都做一次 检查和计算。行业不同，此一规范的数字变化很大。就所有行业的平均情况看， 每打入一个电话需要花费成本 4 元。建议标准范围价于 2 元至 5 元之间。 五、 平均通话时间：指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD 将会提供 这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由客服代表、 小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变 化。 六、 平均持线时间：客服代表让顾客在线上等待的平均时间。ACD 会提 供每一客服代表的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图 示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。 七、平均振铃次数：指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电 话是由客服代表、还是 IVR 回的。此数据资料也是由 ACD 收集，每天都作报告， 以便中心管理人员参考，或应呼叫者满意程度测试计划所需要。一般我要求现 场管理者在现场要做到平均振铃次数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所 增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将铃振次数作为掌握排队 时间的一个准则。只要遇到的不是忙音，这一数字的多少对呼叫者不具有特别 的意义。 八、 平均排队时间：指呼叫者被 ACD 列入名单后等待客服代表回答的时 间。ACD 能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，我以前是将 这一数字每日、每周和每月张贴公布给员工们看。 九、 平均应答速度：指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范也可直接 得自 ACD，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。平均应答速度过 高意味着以下几点： 1、 事后处理时间超出了目标规定; 2、 持线时间比预期的要高; 3、 呼叫量的预测不准确; 4、 计划实际工作率不够。 十、 平均交谈时间：指呼叫者与客服代表联系后交谈的时间长度。这一 数据也是由 ACD、客服代表、业务小组或呼叫中心收集和报告得出，我要求现 场管理者每周和每月评估一次。如果客服代表的业务活动是特意根据呼叫类型 分组进行的，则此一规范对于管理的用处更大。个人及小组的业务表现可能是 一很有力的反馈数据，但重要的是要用呼叫者满意程度测试计划所产生的反馈 数据对它加以平衡。如果相对较长的谈话能够提高客户的满意度，那么增加点 话费也值得。因此，有些客服代表就需要再培训沟通技巧，以便他/她们能用 稍长些的谈话来获得客户较高的满意度。 十一、 每小时呼叫次数：指每个客服代表每小时接待呼叫的平均次数。 它等于一个交接班中，客服代表接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的 总时数。此数据也可从 ACD 得到，我在运营管理中要求客服代表每天报告一次。 并且要求班组长对自己的班组成员做好详细记录。 十二、 监听分值：指由质检专员对客服代表的回话质量所做的等级评价。 可以设计各种表格对客服代表的话务质量进行评估并每个月上报给相关负责人。 十三、 占线率：占线率等于(通话时间+持线时间)除以(通话时间+持线时 间+闲置时间)乘 100。此项数据也是来自 ACD，报表计算一般是按班组和客服 代表加以平均。 十四、 呼叫放弃率：一个放弃电话是指已经被接通到呼叫中心，但又被 呼叫者在客服代表、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放 弃率是指放弃电话数与全部接通电话数的比率。ACD 也能为呼叫中心提供此一 数据，报告应该每日、每周和每月都作。必须确定“短时放弃”的时间长度到 底是多少，并保证将这一数据在报表中清除掉。“短时放弃”按通常标准是 20 秒或者更少。 十五、 出勤率：指一个班组实际工作的人数除以计划工作的人数乘 100。这一数据的议案可以通过打卡机或门禁设施得来。如果出勤率较低，一 般是检查缺工原由和与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。 十六、忙音率：指受到忙音信号阻滞，连 ACD 都没有到达的呼叫电话的百 分数。此数据可从 ACD 或电话经营商处获得，应该每小时检查一次，看看受阻 高峰出现在哪里。 十七、一次性解决问题的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代 表回呼就将问题解决了的电话的百分数。ACD 可用编码的形式在呼后处理的过 程中产生出这一信息，客服代表和呼叫中心都应该每日报告一次。 十八、队列放置率：即列入排队名单的电话数量除以中心所接到的所有电话的 数量再乘以 100。此数据同样由 ACD 收集，我曾经是每周计算和检查一次。一 般是检查增加的客服代表是全时的、半时的、还是超呼叫量时才用到的。此一 规范数值的上升可能引起电话成本的增加，因此此数据也对呼叫中心降低成本 很有用。 十九、转接呼叫率：由客服代表转给其他人员接听的电话的百分比。可由 ACD 和客服代表报告这一数据，应每天、每周和每月都进行报告，并附带上客 服代表的反馈信息，这些反馈信息至少一月最好一周汇报一次，要确定究竟是 什么原因造成了转接。我曾经要求整个呼入部每一百个电话最多只有一到两个 被转接，而且此电话转给的是非常精通此业务的相关负责人。 1. 如果客服代表技术上有差别，则应该使用以技术为基础的软件，使客 服代表有能力回答呼叫者的问题。 2. 如果呼叫者一定要转电话，可以通过自动转接装置将呼叫者的录音转 过去，这样可节省时间和费用。 3. 不通知客户就转接(即盲目转接 BLIND TRANSFER)常常意味着呼叫者需 要重新向客服代表进行解释，这种重复会对呼叫者的满意感产生消极影响。 4. 从一开始就确定是进行盲目转接还是告知后转接，而且不要试图脱离 这个原则。 5. 有些中心只在线路很忙的时候才盲目转接，但是有些客服代表有时会 忘记他正在使用这个平时不该使用的办法。 6. 转接的电话太多意味着问题或者是顾客迷惑了，或者是客服代表缺少 应有的资料。 7. 电话转接过多将耗费成本，成立一个由客服代表和呼叫者组成的讲座 小组，认真商讨一下，确定和解决这个问题。 8. 让监管人员写出一份转接次数统计报告和提供一个减少未来转接电话 的解决方案。 二十、应答电话百分比：等于回答过的电话数除以所有接入的电话数乘 100。此数据资料也是由 ACD 提供，我当时也是要求现场管理者每日报告一次。 二十一、服务水平：服务水平的计算公式是：回答时间少于 X 秒种的电话 数除以所接入的电话总数乘以 100。这一数据可以从 ACD 得到。服务水平应该 建立在不断监听的基础上，因为这一规范预示着所存在的主要问题。目前大多 数呼叫中心的标准是：80%的电话都是在 20 秒钟之前做出的回答。 二十二、总呼叫数：指所有打入中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃 的和已经答复的电话。ACD 可提供这一规范数据来源，应该每小时、每天、每 周、每月都进行检查。为了更好地组织安排工作人员，需要对打入的电话进行 跟踪，并将它们按类型细致地划分一下。越早地预见到呼叫类型的变化，越便 于管理人员作出及时有效的调整与安排。 二十三、客服代表流动率：指一月、一季或一年中离开中心的客服代表人 数在全时工作总人数中的比例。此数据则由人力资源专员提供，应该每月和每 季度都进行查验、统计。据专家统计，呼叫中心的行业平均辞职率为 25%，我 们的现场管理者应该通过提升管理水平而将此数据控制在 15%至 30%之间。我 觉得让呼叫中心之外的人事部工作人员与辞职客服代表作一次辞职谈话会很有 效，这样将得