人力资源公司战略与规划

万科股份有限公司的人力资源战略与规划 摘要：在目前形势下，房地产企业的营销必须要回归到它的本质。充分市场竞争的时代 已经开始，房企必须回归常识。人性化和技术化必然成为这个时代的房地产营销的主流。 创新必然带来多元化局面，所以房地产企业一定要立足市场进行创新，最终以多元化的产 品来满足市场，进入良性循环，也使得企业能够常胜百年。新形势下的营销应该更加人性 化。经过多年的不断前行，中国房地产行业的发展目前已进入多样化发展阶段，各类产品、 各类营销方式的新种类层出不穷。如今的房地产市场竞争以品质、品牌、服务为主。万科 以“让建筑赞美生命”为核心理念，在竞争中脱颖而出。 关键词：万科 房地产 品牌 服务 一、万科股份有限公司简介 万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。 万 科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获 得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最 受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治 理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国 驰名商标，旗下“城市花园”、 “金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司 物业服务通过全国首批 ISO9002 质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客 户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住 宅企业。 自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可 持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充 分发挥员工才干的工作氛围。 公司致力于不断提升产品品质。至 2009 年，万科共有 19 个项目获得“詹天佑大奖优秀 住宅小区金奖”， 公司持续推进住宅产业化。2009 年，万科北京假日风景项目 B3#、B4#楼被授予“北京市 住宅产业化试点工程”称号。 公司积极参与绿色建筑的研发和推广。2009 年 6 月，深圳万科城四期项目荣获“绿色建 筑设计评价标识”三星级奖。 公司努力实践企业公民行为。万科从 2007 年开始每年发布社会责任报告。捐资并建设的 遵道镇中心幼儿园、遵道镇便民服务中心、向峨乡政务中心以及遵道梨花广场先后建成交 付，均达到最高抗震设防等级。 万科在进一步发展中也面临者一系列问题，包括：公司的业务管理模式单一，重点不突 出，战略管理职能有待加强；生产劳力利用率低、资源消耗大致生产成本偏高；在公司运 营管理中任然需要克服资金流转不力、土地储备不足以及管理半径三大天花板。 二、万科面临的发展环境 1、宏观环境分析 房地产行业面临的环境复杂性表现在以两个方面 (1)顾客复杂性 从购买目的上考察，有使用和投资之分。不同类型的顾客，在收入、职业、程度、等 方面具有不同的情况。房地产商品地域性很强，不同区域的顾客偏好并不一致，在同一地 域，购房者经济、文化、生活方式、习俗等因素也使其对品牌、地段、户型、朝向、物业 管理、小区配套、价格、质量、付款方式等方面的偏好有所不同。 （2）互动复杂性 该行业并不存在较高的进入壁垒，近年来，随着境外企业的进入和国内企业在多角化 经营中选中该行业，竞争者数量有所增加。行业内企业重视对外交流，很多房地产企业都 与有关的外部机构及其人员保持着密切联系。 房地产行业面临的环境敌意性又体现在非竞争和竞争两方面。 (1)非竞争敌意性 从中央政府的态度上看，经历了从支持、鼓励到警惕、控制乃至限制的变化。对行业 的调控从具体行业层面提高到经济运行的层面，更在 2005 年上升到层面。从调控对象上看， 包括各主要利益主体。从涉及到的环节上看，涵盖了各个主要业务环节。从执行力度上看， 地方政府在博弈中的地位受到削弱。因此，房地产企业正面临着比较全面、严格且正在加 强的外部管制。社会公众对于近年来的房价上升并不满意，加之开发过程中存在的种种不 规范现象，造成房地产企业的社会公众形象和公共关系并不理想。加大了来自顾客和利益 相关者的敌意性。技术变化对房地产企业的不利影响不大，但这方面的情况给房地产企业 带来的益处很有限。 （2)竞争敌意性 行业内的竞争呈现出同质化的趋向，在缺乏更为有效的竞争手段时，企业倾向于加大 市场营销方面的投入，这种情况也增强了行业内的竞争强度。但市场上并没有出现价格竞 争等较为激烈的竞争态势。这一方面与房地产商品的独特性有关，另一方面，也可能与近 年来行业高速发展，市场需求旺盛有关。 2、 微观环境分析 万科以“创造健康丰盛的人生”为核心价值观重客户，理解客户，持续提供超越客户期 望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。与客户一起成长，力逐在投诉中完美。 人才是万科的资本。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有 激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 万科尊重每一位员工 的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在 发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真 诚的人际关系。 “ 阳光照亮的体制 ”是万科彰显活力的源泉。万科在运营中力求专业化、规范化、透 明化，以“规范、诚信、进取“为经营之道，鼓励各种形式的沟通，反对任何形式的官僚 主义，抑制暗箱操作。 以建筑无限生活为宗旨，对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间； 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；对员工，意味着了解你 的追求，提供一个成就自我的理想平台；对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企 业的理想形象。 三、 万科人力资源战略 对人力的实时定位。2001 年，万科对人力资源部进行了重新定位，以提供相应支持帮助 公司实现战略：管理者的战略合作伙伴、企业内部变革的推动者、方法论的专家。相应的， 万科人力资源管理角色需要由“行政事务导向”转变为“战略业务导向”，由“秘书”角色成功 转型为“业务伙伴 ”角色，而且需要建立战略人力资源体系，即把公司战略宣导、文化沟通、 干部打造、员工培训等方面在集团层面完成统一。不仅如此，万科集团还赋予人力资源一 项特殊的权力 一票否决权，即如果在开设新项目时，人力资源负责人认为没有与之相 匹配人力资源，那么他就可以有权否决这个项目。在整个万科集团包括董事长在内，只有 解冻拥有这样的权力。 万科人力资源管理者提出了三个新的战略目标：寻找和培养千亿级企业所需要的高级管理 人才；组织结构的调整和业务流程的重组，以保持万科核心竞争力；保持和调整企业文化， 使之能够随着时代的进步而进步。 对公司的组织建设以变化应变化。随着公司规模的扩大，万科改变经营方式。由以往 的项目管理到按品类管理。新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控 线。产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责 融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、流程与信 息、总裁办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外董事会 办公室负责投资者关系，媒体关系和政策研究工作。 人员的引进和培养方向与战略紧密结合。人才战略随形势变化而改变。前两年房地产 发展迅速，为了实现股东价值最大化，万科在战略上选择更多地获取土地资源，因而需要 融资。在人才引进上，更偏向引进融资方面的人才。企业规模的变化也会引起人才需求的 变化。规模的扩张使万科及时从跨国公司引进深谙千亿级企业管理之道的高管。由于来自 房地产之外的行业，因此他们的引入调整了万科看问题的角度。万科对总经理的要求从以 往的工程、设计类人才转变为经营类人才，要求他们从经营的角度来规划、管理项目，实 现经营最大化，并据此制定了新的领导力资质模型，而且通过领导力发展中心对他们进行 评估和发展。 四、 实施人力资源战略的措施 1、 完善绩效管理体系 万科 1999 年开始研究平衡计分卡（BSC） ，2000 年开始实行。BSC 从财务、客户、 流程、学习和发展四个指标均衡的评价企业的发展，为万科长远的可持续发展打下坚持的 基础。而且 BSC 的指标设置会根据形势变化做相应的调整，例如 BSC 中要考核闲置土地 的占用，要求土地快速利用，但是目前房地产行业的低迷的情况下，却要求公司不能盲目 开工，因为开工后会增加库存，因此就会减少 BSC 中的这一指标。而且，万科从惠普引 进了 POM 管理工具，将战略目标层层分解到每个员工，让每个员工都了解公司的战略， 并据此进行季度和年度考核。 2、整合人力资源 首先，顺应差异化战略，实现人力资源的差异化和多元化，主要体现在年龄多元化、地 理来源多元化、学历多元化。以达到员工从多方面思考问题，保证企业不断创新。 其次，提高员工的知识结构，通过每年招收新毕业的大学生以及鼓励员工在岗