女性员工管理绝学：“柔”道

女性员工管理绝学：“柔”道 -明阳天下拓展培训 对女性员工友好的工作环境如何为联邦快递中国带来更大价值 秦伟在联邦快递经历了职业生涯的三次“意外”。学英语语言 出身的她，偶然机会加入了联邦快递当起了机坪操作员；1 年半后， 因为一次临时任务充当了机务维修师，随后就开始了为飞机进行配 重、配载的工作；到了 2002 年，她又出乎意料的被送往美国总部培 训，然后拿到了美国联邦航空局颁发的“机身及动力装置维修执照” 。结果？这位面容娇小的员工成为了大陆拿到该资格证书的第 80 人， 也是国内第一个拿到该执照的女性。 作为联邦快递在中国将近 6000 多名雇员中的一分子，秦伟的独 特履历说明了这样的一个事实在需要快速反应、精密计算，甚 至高强度体力劳动的物流行业，女性员工同样可以做到和男性一样 出色。事实上，在联邦快递中国区，类似秦伟这样的女性员工已经 不是少数，她们占到了公司员工总数的 34，工作岗位分布在操作 部、客户服务部、工程与计划部、财务部和销售部等各个领域。联 邦快递在正式进入中国十多年后，拥有了国际快递业务 20左右的 市场份额，而自身整体业务每年都有 30左右的增长 这些女性 雇员显然功不可没。 联邦快递找到了管理女性员工的什么秘诀？在联邦快递（中国） 有限公司人力资源董事总经理夏康琳（CorinneSchuchard）看来，这 并不是复杂的难题，“只要真正符合我们的价值观，那么无论男女 员工，都会受到欢迎”，她对环球企业家说。 内向突破 对联邦快递来说，对女性员工的重视并非刻意为之。按照一般 规律，招聘时往往是男性对工程规划和操作部发生兴趣，因为这里 的工作环境和节奏更适合小伙子，公司也会根据应聘者的情况来找 到适合的具体岗位，但是“如果任何女人在这方面有兴趣，想去尝 试，我们也非常欢迎。”夏康琳说。 在对工作岗位人选的划分上，联邦快递不存在偏见事先确定性 别指向，取而代之的是开放心态。他们尊重员工自己的选择，然后 在此基础上提供相关的培训和发展设计。但是，也许有些情况会让 女权主义者们不开心有些工作本身的一些特性确实会让女性员 工“望而生畏”。在一些高强度的工作领域，女性员工必须要有心 理准备，即自己要付出更多的努力才能得到承认。 秦伟的经历能够佐证这一点。最初她参加机务维修时，因为技 术方面还有待提高，在和男同事一起工作时就自感压力颇大。有几 次沟通遇到问题，秦伟回忆自己当时是转头就走，特别生气。幸运 的是，无论何时，她总得到来自上司的鼓励，允许其大胆尝试。而 当时身边同事的敬业态度也给秦伟上了一课，有一次一架飞机的发 动机坏了，一位来自香港的经理为协调任务 72 小时不休息，这让秦 伟感动之余决心痛下苦功。 这个岗位让身为女性的秦伟必须像男人一样高强度工作。2000 年临近春节前的一天，一架负责运送快递的飞机尾翼和 2 号发动机 突然坏了。秦每天早上 7 点不到出门，晚上 12 点左右才到家，天天 泡在维修站。有一次深更半夜回家，她觉得肚子饿，打开冰箱一看， 冰箱里空空荡荡就只剩下一盒过期的牛奶。但是这样的磨练让秦伟 觉得自己的“成长非常迅速”。 众所周知，联邦快递很多高职位都是首先从内部找人比如 联邦快递中国区总裁陈嘉良就是从一个销售员做到现在这个位置， 而亚太区总裁加入联邦快递时从事的是分检包裹的工作。在这一点 上，女性员工也和男性员工一样机会均等。一般而言，联邦快递会 让员工们在不同岗位上实践，以更加熟悉公司流程和不同业务，然 后会根据具体情况考虑其发展空间。 人力资源部的顾问郐阳的经历就是一个例子。她 1997 年底加盟 联邦快递，最初是一名工程师，一年之后，进入操作部。又一年半 之后，她晋升为该部门经理。最后她当上了质量部经理，这也是联 邦快递在中国区的第一个女性质量部经理。到了 2000 年的 8 月，她 进入了到了工程部，花了 2 个月做到经理。在这里工作五年，她转 型来到了人力资源部，成为了顾问。“这种制度愿意给员工机会。 ”她对环球企业家说。这种机会，成为了吸引员工留下来的 “蛋糕”之一。 秦伟和郐阳们其实也存在另外一个层面的意义，联邦快递在对 雇员的考核中，并非一味强调“平等”。他们会根据女性员工的实 际情况，进行一些政策“倾斜”，让企业文化变得更有人情味。比 如公司内部有一位女性经理，当时她的家在深圳，工作地点在上海， 所以经常需要两头跑，精力分散很大。公司高层不仅非常理解她的 处境，更认同她的能力。在一次提升时，在还有两名其他男性竞争 者的情况下，他们仍然把高级经理的位置留给了她。 与此同时，不同层级的员工之间沟通和反馈机制也同样放在了 人力资源体系中重要的位置，以确保男女员工都能得到公平待遇。 如果这类反馈并没有得到及时的反应，在联邦快递，员工还可以求 助于公司的“保证公平待遇程序” （GuaranteedFairTreatmentProcedure），向上一级领导举报，更可 以越级举报，各级都要在 7 天之内对对错进行评判。秦伟就对公司 内部的反馈机制就非常满意。她发现自己随时可以跟经理直接交流。 而且只要是合理要求，都能得到解决。比如，当业务规模扩