人才储备管理办法

某集团储备人才管理办法 集团有近 400 员工分布在全国三个大区 3 个事业部及 7 家分公司，这些事业部及分公司的业绩， 直接决定了整个公司的业绩，因此，分公司管理层的管理水平和业务能力，将对组织业绩产生非常 关键的影响。因而对分公司后备总经理的选拔与培养，就成为领导力训练的重要项目。 选拔：基于战略公开竞聘 对于后备人才梯队培养，必须十分注重对培养对象的选择，第一步是严格选择标准，做到首先 认同公司的文化，对公司战略有明确的认识，具体说，就是对公司的“梦、道、力”有正确的认识。 “梦”是指梦想、理想、使命、目标；“道”是指道义、规则、理念、文化；“力”是指能力、力 量、资源、竞争力。我们将“梦”、“道”、“力”划分出领导力九个方面要求（见图一），进行 考核评分。所谓“专”，是指后备干部在用友一定年限的工作期间内，具备业务所需要的专业知识 和经验，并且业绩在该单位排在前三位，最重要的是具有管理和业务发展的潜力。具体结果在推荐 评审表体现（样表见图二）。 第二步是通过自荐和上级推荐两种形式，在内网主页和企业内刊广开报名渠道，使全公司员工 都能够了解和参与。 第三步是增强人才培养的透明度，在公司内部公开竞聘选拔。 第四步是对于报名的人选逐层筛选，经过人力资源部会同业务副总裁和总经理共同公开面试确 定，最后报公司总裁会审批，从而有效保证培养对象的质量。 说明： 1、基本水平：超越本能力项的基本水平的既定期望，能够在指导和监督下运作。 2、进阶水平：超越本能力项的基本水平的既定期望。能够独立运作，或在大多数情况下通过他人 完成运作。 3、高级水平：通过展示高级水平的能力，达到在团队或公司内产生广泛影响。能够独立和/或教练 他人在复杂、独特和有策略性情况下运作。 4、标杆水平：展示并表现企业或行业标杆行为，从而对企业产生长期的影响。创建一流的系统， 加强公司在行业的领导地位。 培训：阶段强化行动学习 根据对战略和领导力的理解，我们对后备总经理的培训进行了精心的设计，将培训分为共四个阶段， 历时 7-8 个月（见图三）。 图三：培训的四个阶段 第一阶段：管理文化和管理自我 培训时间为 4 天，内容主要分为企业文化与战略、客户服务和管理自我三个方面的内容。企 业文化与战略主要由董事长介绍公司战略和文化理念，站在公司的管理角度，强调公司需要什么 样的管理人才；客户服务主要是配合公司“客户经营”的战略开发的课程。U 重在提高体干部 和经理人的客户导向的经营意识；管理自我主要安排了MBTI 管理行为风格认知、时间管理 这两门课程，使经理人了解自我和他人的沟通风格，学会了在沟通中求同存异，尊重差异。同时掌 握经理人进行自我时间管理的六个核心步骤，使他们学会抓住关键，提升自我管理的效能。 第二阶段：管理员工 培训时间为 3 天。学员参加MDP 中层管理技能培训根据管理者的角色，进行五个学习单元， 即：选择人（招聘面试与选材）、要求人（目标设定与工作委派）、激励人（一分钟赞赏与奖励）、 培养人（从经理到教练）、评估人（基于发展的绩效评估）。由副总裁或优秀总监担任培训老师进 行培训；方便与学员分享员工管理的经验，进行深入交流。 第三阶段：管理业务 培训时间为 4 天，包括企业经营决策沙盘模拟、各业务介绍各块业务管理。使学员深刻认识 到市场、产、供、销、人力、（研）发、财务管理是一个整体的系统，必须具备整体经营决策意识、 系统思考、通力协作才能使企业永续经营。请销售、市场、服务、研发、企划、财务、人力等方面 的总监担任讲师，加强对学员分公司各块业务管理的学习，使学员对本公司业务运营的认识与理解 提高到一个新的层面。 第四阶段：管理团队 培训时间为 3 天，包括激发团队动能培训、拓展训练、学员联谊会。激发团队动能采 用由学员自己当老师，由一个小组全体成员教其他三个小组。老师按团队发展的四个阶段，把学员 分成形成期、风暴期、规范期与表现期四个小组，每个小组领到学员手册、讲师教学指导手册和讲 师授课 PPT。在老师的辅导和指导下（一般一个辅导老师带 2 个小组），各小组成员在各自房间自 行备课，脑力激荡，集思广益，群策群力。第二天，每半天进行一个小组教学，气氛高涨，创意百 出。这种 SAT 教学模式，充分结合了学员自身的管理实践经验，极大激发了小组团队的学习热情和 学习动能。 拓展训练是同专业拓展公司进行合作，学员参加为期一天的户外团队拓展活动。结合精心设计 的领导力拓展训练项目，使大家空前凝聚，加深了对前期项目的全方位理解。 学员联谊会是传统节目，在培训班将要结束时由学员组织，特别安排的学员交换礼物和感言的 环节，再次增进了学员间、师生间的感情交流，大家打成一片，其乐融融。 实习：任务轮岗导师辅导 学习四个阶段的中间，一般都间隔两个月，这两个月里学员有实践练习的任务，包括行动计划， 提交案例，撰写论文。在每个阶段开始之前要对上一次的学习成果进行验收。为了保障学员将所学 应用到实践，在整个培训结束后，人力资源部安排学员进行两个月的实习。为了将对业务的影响减 到最小，用友实行在大区内分公司进行业务轮岗，由当地分公司总经理担任学员的导师，安排两周 职务代理。实习期结束时，对学员进行考核和鉴定，考核结果提交人力资源部。 考核：学习表现四维把关 为了检查学员学习效果，我们通过四个维度来进行考核，即“课堂表现+作业完成+实习鉴定+学习 汇报”，每个维度考核分为 25 分，满分 100 分。强化学员掌握学习内容，在最后的培训鉴定考核 中，专门把参训的学员集中到北京一天，进行命题演讲（如“如何做好分公司总经理”），内容紧 扣培训内容，以此来检查学员的分析能力、表达能力、领导能力、思考能力和临场应变能力。 任用：及时任用唯才是举 对于考核合格的学员，只要公司出现总经理人选调整，就及时任用；只要综合考核排名靠前，结合 个人意愿，公司马上任用。任用前都会进行