如何提升中层管理者的领导力

如何提升中层管理者的领导力 2013 年第 33 期中干轮训心得体会 10 月 11 日至月 25 日，我们有幸参加了省公司安排的为期 2 周 的中层管理干部履职能力轮训班，接受了系统、全方位企业管理培 训，感到受益匪浅。在这里向大家汇报一下我们参加培训的体会。 在培训中，通过认真学习、深入思考，踊跃参加班级和小组讨 论，共同探讨在电力企业管理、党风廉政建设等方面的工作思路， 交流各单位成熟的经验和好的做法，努力提高自己的思想认识和理 论水平。 培训班开设的哲学思维与人生境界 、 管理工具及管理案例 分析 、 领导力与创新 、 管理心理学等课程，内容丰富、针对 性强。从沟通到建立团队，从如何成为优秀的管理者到怎样提高执 行力，从中层角色定位到领导者创新思维，一个个生动的案例，一 番番激烈的讨论，一位位老师精彩的讲述循序渐进的启发了我的思 维，使我不断地思考、提高，增长了见识，开阔了思路。除此之外， 认真学习贯彻党的群众路线 、 党风廉政建设 、参观廉洁教育基 地等课程，让我们从思想上接受洗礼，提升政治觉悟、进一步坚定 了清正廉洁、克己奉公的思想信念；电力法律法规 、 品牌建设 及舆情应对等课程，紧密贴近我们的工作实际，为我们的工作开 拓新的思路，提出新的措施，有效提升了我们的业务水平。 目前，电力建设在飞速发展，在电力体制改革逐步深化的大环 境下，中层领导者只有快速认清自身管理上的不足，快速提升领导 力、执行力，才能更好地激发团队工作热情，实现下属、自身、企 业的多赢！ 中层领导在组织中的地位极为重要，既肩负着领导下属的责任， 又要协调好同级部门之间的分工合作，还承担着辅助上级的义务， 兼有管理者和被管理者的双重身份。在这种“上挤下压”的复杂环 境中，如何游刃有余地进行工作，在关键时刻使自己脱颖而出，是 每个中层领导面对的现实课题。 而当今企业中层领导者如何界定管理者的角色定位和关键任务？ 如何提升自我管理和时间管理能力？如何建立绩效期望清晰的目标 管理？如何实现有效的员工指导、授权和激励？如何提升沟通技能， 优化团队管理？这都是摆在管理者面前的重要问题。 具体来说，提升中层管理者的领导力，主要从以下三方面去做： 一、中层领导的影响力 决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧；领导力和和执行力可以 靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、 美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至 决策。我们要提高中层领导者的影响力，主要来自以下三个方面： 1、思想。影响力的第一源泉是领导的思想特质。这里所说的思 想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题 有独到判断，并具有完备价值体系的人。 2、专家。在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成 为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权，对特 定问题有着超过常人的理解和认识，并且具备把这种认识运用到实 践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。 3、品格。有些领导者具有某种闪光的品质。这种品质既包括为 人处世的道德准则，也包括人在困难面前所表现出的坚韧不拔的毅 力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性 格和思想的人的宽容，在处理危机时的勇敢和沉着。 二、中层领导的学习力 学习力，是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具备学习 力的管理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。如果企业的全 体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力，这个企业才是学习 型组织。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞 争等等，但是学习型组织理论告诉我们：企业竞争争的是有学习力 的人才。道理很简单，学习力比较强，那么几年以后，不是人才会 变成人才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步，没有 学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、创造力、领导 力。 对于今天的我们而言，学习已经成为不可忽视的一种需要，知 识经济的增长带动的整个世界的变化是知识的快速更新和整个人类 步伐的加快，在这样的社会，我们驱赶得疲于奔命，却总会在某一 个时刻发现自己已经不能适应这个社会的高速运转。时间在流转， 我们在一天一天的变老，世界却在一天天更新，我们与世界的差距 在不知不觉间扩大。于是，我们知道自己的生活需要知识的填充， 需要知识的完善和积累。所以，学习已经成为职场人必须要做的事 情甚至可以说，学习力的竞争成为企业竞争和个人职场竞争的 决定性因素。 胡锦涛总书记曾指出，各级领导干部必须牢固树立终身学习的 思想，把学习的体会和成果转化为谋划工作的思路、促进工作的措 施、领导工作的本领。作为领导者，只有具有多方面的系统知识， 才能深入地观察和把握事物的全貌、工作的全局，才能使思想认识 和行动建立在科学的基础上，增强全局观念和工作上的全局性、系 统性，减少和避免片面性。实践证明，没有科学的思想方法，就不 能正确地观察和处理问题；而缺少科学文化知识，也难以把握事物 的发展规律。科学文化知识越丰富，就越以深刻认识客观规律，做 出的决策就越准确。 作为中层管理人，一是要学自己现在和在可预期的将来就会需 要的东西； 二是学习如何处理已经发生、正在发生或即将发生的问题； 三是学习能够符合企业实际情况并能在使用中可以行之有效的 东西。 三、中层的协作领导力 所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随 自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。要成为协作型 领导者的人需要全新的工具和技术。 1、把组织内外的人和观点连接起来。领导者们应该扮演“全球 连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的 同僚保持联系，并且在组织内部分享智慧。 “为了将他们所在的组织 同更宽广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建 立联系本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系他需要 更广泛的联系。 ” 2、利用多种多样的人才。大量的研究不断表明拥有不同文化背 景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。但 是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化 和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文 化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。 3、自上而下的协作模型。一种协作的文化需要从高层开始，作 者认为， “高级管理层的去政治化会促进协作，而不是提升他们个人 的议事日程，这是非常重要的。 ”当然，协作文化的一个弊端就是会 带来太多的会议，而产生的决议又太少。对于领导着来说，重要的 是明确决策权和职责划分， “这样在某个适当的时候，有人可以结束 讨论，并做出最后的决定。 ” 在我看来，领导者是否卓越，有一点的差异比较关键：那就是 是否能够建立成功的合作关系。虚弱的领导从不相信自己成功， 除非他们看到别人的失败。如今，企业面临的各种挑战非常复杂， 以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解 决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、 甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主 义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能 形成外部的竞争优势。 这些粗浅的体会，就和大家分享到这里了。管理能力的提升不 是一朝一