企业道德和社会责任+修改

第 4 章 组织道德和社会责任 【学习目标】 【导入案例】 尽量坦率地回答以下涉及潜在商业冲突的自我评估。在适当的数字上画圈， 描述你对每个陈述的赞同程度。 （这一部分建议放入到最后实验实训中去，换 一个其他的案例，引出企业责任 aA） 非常赞同 强烈反对 1、如果你的上司询问我对一个新的广告活动的意见，而这个广告活 5 4 3 2 1 动是上司设想的而且他很喜欢，我却不喜欢，我会将我的想法告 诉他。 2、在没有得到出版商允许的情况下，我绝不会复制软件。 5 4 3 2 1 3、如果为了达到每个月必需的销售额，我要推销产品的话，我将给 5 4 3 2 1 予客户一个极为宽松的交货日期。 4、在应聘一份工作时，我会不提曾经被解雇或不愉快的离职经历。 5 4 3 2 1 5、如果我认为公司亏待我，我会在其他方面多赚些钱。 5 4 3 2 1 6、如果我看见一位同事对客户或主管说错了话，我会告诉老板。 5 4 3 2 1 7、我会向我的主管卖弄风情，如果我认为这样会让我更快地被晋升 5 4 3 2 1 的话。 8、如果没有更容易的另外的办法，我会用公司的电话打长途。 5 4 3 2 1 9、我绝对不会将公司的曲别针、办公用品或其他的办公设施带回家。 5 4 3 2 1 10、即使我知道自己只能在某个机构工作几个月，也会接受这份长期的 5 4 3 2 1 区分三种道德观。 识别影响道德行为的因素。 描述道德发展的阶段。 讨论组织能够改善雇员道德行为的各种途径。 定义利害攸关者并描述他们在社会责任中所扮演的角色。 区分社会责任和社会响应。 阐述社会责任的古典观和社会经济观。 2 全职工作。 11、当我的确需要休息时，也绝不会喊“累” 。 5 4 3 2 1 12、如果一位供应商送给我一份我真的很喜欢的礼物，我不会将它退还， 5 4 3 2 1 除非保留它会被我的上司发现。 13、如果我感觉在性方面被一位能力不如他人的应聘者吸引，我不会让 5 4 3 2 1 这种感觉影响我的雇佣决策。 14、如果在竞争中我没有获得提升，我在为获得提升的人工作时会变得 5 4 3 2 1 很懈怠。 15、如果我的秘书不忙，我会要求她为我打印一些私人信件。 5 4 3 2 1 得分以及解释： 将你画圈的数字相加得出你的总分。 70-75 你是一个很道德的人，有时候可能会被人批评为人太刻板。 50-69 你的道德意识一般，而且需要加强你的道德准则。 40-50 虽然你表现出了一些道德意识，但是你的行为有时候可能并不道德。 0-40 你表现的道德价值低于现代标准并且会对你的事业造成不利影响。 (材料来源：（美）菲利普L胡萨克尔（Phillip L.Hunsaker）著：管理技能实战训练手册 张颐 汤永 译 机械工业出版社 2003 年版 83-84 页) 4.1 管理道德 在解释管理道德之前是不是可以先把道德的概念简单阐释一下，然后引出 管理道德，把后面有关于道德的解释放到前面是不是好一些？ 一个推销员为了使采购代理人作出购买的决策而采取贿赂的手段是道德的 吗?有人将公司的汽油作为私用是道德的吗?用公司的电话打个人长途又怎么样 呢?请公司的秘书打个人信件是道德的吗? 如果某个人为了在萧条时期找到一份 工作，有意低报他的真实学历，因为这份工作不需要高学历的人来做，这是否 有违背道德呢？应该如何去定义管理道德呢？（这一部分的语言感觉有些拗口， 再整理一下吧） 4.1.1 管理道德的基本概念 3 随着市场经济的发展，管理道德问题已经引起了全球学术界和组织界的重 视。 “据调查，美国职业道德主管人协会 1991 年成立时只有 12 个成员，2000 年已经达到了 570 个会员。到 20 世纪 90 时代中期， 财富杂志排名前 500 家 组织中，90%以上的组织有成文的伦理守则来规范员工的行为，欧洲有一半以上 的大型组织有负责相关组织道德工作的机构，美国有 3/5 的大组织设有专门的 组织伦理机构，30%到 40%的美国组织会对员工进行某种形式的伦理道德培训。 ” （能否找到一些最新的数据，再加上一些中国目前的情况） 明白什么是管理道德，我们首先要对道德一词有所了解。道德是社会意识 形态之一，是人们共同生活及其行为的准则和规范。道德由一定社会的经济基 础所决定，并为一定的社会经济基础服务。不同的时代，不同的阶级具有不同 的道德观念。道德一词，在汉语中可追溯到先秦思想家老子所著的道德经 一书。其中“道”指自然运行与人世共通的真理；而“德”是指人世的德性、 品行、王道。在当时道与德是两个概念，并无道德一词。 “道德”二字连用始于 荀子劝学篇：“故学至乎礼而止矣，夫是之谓道德之极” 。在西方古代文化 中， “道德”(Morality)一词起源于拉丁语的“Mores” ，意为风俗和习惯。 管理学领域中道德的含义，虽然不同的学者表述不一，但其所欲表达的本 意并无区别。我们认为所谓道德(Ethics)是指规定行为是非的惯例或原则。也 就是指某决定和行为正确与否的价值判断，以及某决定和行为是否被大众所接 受的标准。因此，所谓管理道德也就是指是判断管理行为是非的一种价值标准， 是关于管理决策或管理行为的正确或错误的价值体系或信仰体系。由于管理道 德问题直接体现着管理的目的、并在深层次上对管理进行价值导向。所以管理 道德不仅仅是个人行为问题，它还是组织行为问题。 4.1.2 管理道德的内涵 由于在管理过程中所蕴藏的价值观、态度、信念及行为模式多种多样，这 样就使管理道德也具有了诸多的内涵。在此我们把管理道德的内容范围限制在 管理者的道德行为和价值的选择范围内，通常把管理道德确定为管理者的道德 行为和道德品质。在此基础上，我们进一步来了解管理道德的内涵。我们认为 管理道德的内涵应包括以下两个层次： （一）管理者个人的职业道德 4 管理者个人的职业道德所关注的是管理者个人利益及其与组织利益之间的 关系。 在产权高度集中的古典组织制度中，组织经营者同时又是组织财产的所有 者，因此，任何一位管理者都不会破坏自己的财产，同时，为了追求丰富的利 润回报，管理者会精心治理自己的组织。而在股份制组织中，组织所有权和经 营权是相互分离的，股东是组织利润的索取者，但却不参加组织的直接管理， 公司的管理者直接管理公司却不是组织利润的索取者，只是领取薪水的高级员 工。 （读起来怎么都感觉像是在读译文，语言组织有些别扭，时间允许的话再润 色一下吧，当然除了这一部分，其他不少内容也这种感觉，你再仔细阅读一下） 在委托-代理关系中，当代理人与委托人的利益目标不一致时，代理人为实 现自身利益的最大化，可能会采取影响组织长远发展的一些短期行为。 （而不仅 仅是为了提高自己在同行中的地位，另外我感觉安然公司的例子放在这一部分 的下面似乎比较合适）这样就会不可避免的出现管理人为提高自己在同行中的 地位而盲目地追求组织规模的扩大；为达到个人享受的目的而增加不必要的非 生产性支出等。 （话感觉没有说完） （二）管理者的组织身份所要求的管理道德 管理者的组织身份所要求的管理道德，所关注的是组织利益及其与利益相 关者乃至整个社会的关系。对此，目前已经形成三种道德观。 第一种是道德的功利模式。功利主义的观点着重行为的结果，而非行为背 后的动机。这是一种完全按照成果或结果来衡量活动或决策好坏的道德观点。 其强调为最大多数人争取最大的利益，也许这会以牺牲少数人的利益为代价， 但只要最终的利益超过负面的损失，管理者便会认为该决策是符合道德的决策。 一个管理者也许认为解雇 20%的工人是正当的，因为这将增加组织的利润，提 高留下的 80%的雇员的工作保障，并使股东获得较好的收益。功利主义与现今 组织鼓励效率、生产力，以及利润极大化的目标极为符合。 第二种是道德权利的模式。道德权利的观点不管行为的结果，只着重该行 为本身是否符合道德的标准。该模式尊重和保护包括隐私权、生命权、自由权、 5 健康权及财产权等人的各种权利。例如当公司引进一种新的生产工艺时，管理 者必须考虑到这种工艺可能对雇员的健康与安全造成的伤害等。 第三种是道德的正义模式。正义的观点是从行为背后的成本与效益是否分 配均匀，来判定行为是否符合道德。其可分分配正义（Distributive Justice） 、 程序正义（Procedural Justice） 、补偿正义（Compensatory Justice） 。 举例说明，假如新药的进口与核准要经过政府相关部门一定的审核程序， 某一药品进口商要想引入一种新药，尽快获得政府的批准尤为关键。政府越早 批准，该药品进口商就能越早将该新药投入市场，以获得最大的利益。为此， 该药品进口商为政府相关部门的承办人员准备了一份大礼，并送给了相关承办 人员。这种做法是否符合组织道德呢？依功利模式来分析，该新药越早投入市 场，组织就会越早获得利润，患者就会越早受益，因此，只要审核不偏颇，使 用贿赂的手段加速新药的审判进程是符合组织道德的。 然而依据道德权利模式的观点，贿赂此行为本身就是不道德的，所以依据 该观点，此行为是不道德的。 最后依正义的观点来看，该新药进口厂商显然违反了程序正义，整个游戏 规则因为该新药进口厂商的贿赂而变得不公平，因此依据正义模式的观点，该 行为是不道德的。 由于道德本身的判定牵涉到许多因素，这就使为组织设立一个清楚明确的 道德标准变得甚是艰难。为此，现今大部分组织都采取拟定道德规范书（Code of Ethics）的方式设立本组织的道德标准。 4.2 道德行为的影响因素 4.2.1 道德发展阶段 事实上，我们每个人都有着自己的价值认知与对错的判断，而且这种认知 与判断并非凭空出现，而是有迹可循、有其脉络的。 美国教育心理学家，劳伦斯科尔伯格（Lawrence Kohlberg）将道德的发 展分为六个阶段，他认为一个人的道德发展阶段可以分为遵守与处罚阶段 （Obedience & Punishment） 、工具阶段（ Instrumental） 、人际阶段 （Interpersonal） 、法律与命令阶段（Law & Order） 、社会合约阶段（Social Contract） ，以及四海皆准原则阶段（Universal Principles） 。 （见下图） 6 劳伦斯科尔伯格所提出的道德发展阶段 一个人处于遵守与处罚阶段时，之所以会去做一些他认为对的事，是因为 他要避免处罚，获得赞许。例如，一个处于此发展阶段的员工之所以没有收受 贿赂，是因为他担心被抓到的几率很高，而且抓到后的处罚很严重。 处于工具阶段的人则认为其他人也有需求存在，因此可以通过满足他人的 需求,来换得自己需求的满足，所以常通过交易、交换或协议来满足自利。例如， 如果雇主愿意付较高的加班费，员工则愿意加班老干工出货。 处于人际阶段者则认为表现出合宜的行为，可以取悦朋友、同仁、家人或 其他自己所在乎的人。这种所谓合宜的行为，往往符合传统上大多数人的期望， 以至于处于此一阶段的人常会着重其行为是否会造成其他人的紧张、不安或不 悦，并尽力避免这样的行为。例如，有些员工之所以不愿意表现太好，是因为 他们认为过度优异的表现会遭致同事的压力而受到排挤，不如采取和稀泥的工 作方式，可能比较容易维持良好的人际关系。 处于法律与命令阶段的人则认为，适当的行为是把自己的职务做尊重职权， 以及维护社会秩序。报持这种观点的人认为个人只是群体的一部分，对此一群 体而言，群体成员都有其角色与义务，所以每个人都应该严格遵守组织与上司 的命令。例如，有些公司允许每位员工每年可以请一定天数的带薪病假，可是 如果员工没病却仍请病假，此时便被认为是不道德的，因为这违反公司的规定。 四海皆准原则阶 段 社会合约阶段 法律与命令阶段 人 际 阶 段 工 具 阶 段 遵 守 与 处 罚 阶 段 7 社会合约阶段则认为在法律和命令之上，存在着许多互为冲突的个人观点， 因此，虽然大多数人都应遵守法律和命令，但若有必要，有时是可以变更法律 和命令的。例如，生命与安全是一种绝对的价值，不容挑战。在此一阶段，应 追求“大多数人的最大福利” ，当法律和命令违反了基本的社会价值时，便可以 违反法律和命令。例如员工可以拒绝在缺乏防护措施的状况下担当某些危险性 的工作，虽然就其职务内容来说，这可能是职务的一种，但因其违反了基本的 社会价值，所以可以加以拒绝。 最后，处于四海皆准原则阶段的人则认为，一个人应该由其良知来决定适 当的行为，而良知又植基于四海皆准的道德原则。所谓四海皆准的道德原则是 基于公正、公利、人权、个人自主等。例如一个人可能因为组织的行为违反社 会的公平正义，而不愿为这个组织工作。最明显的是，当组织采行不当的竞争 手段时，虽然并未违反法律的规范，但对处于四海皆准原则阶段的人却可能仍 认为这是不道德的行为。 当然劳伦斯科尔伯格的道德发展阶段论只是指出从最低层次到最高层次 的所有发展阶段，并不是每个人都会完整的经历这些阶段，有些人甚至可能一 直停留在初级阶段。 关于道德的发展阶段，有的学者还将其归纳为三个水平，即：前惯例水平、 惯例水平、原则水平。三个水平之间存在一种前后相继的关系。 前惯例 (Preconventional)水平，受个人利益的影响，人们在进行是非曲 折判断时所参照的惟一指标就是个人利益的得失情况，常用的一种方式就是趋 “利”避“害” 。为了使自己获得更多的利益，避免受到惩罚而严格遵守规则。 惯例(Conventional)水平，比较注重他人的期望，因而这一阶段的行为就 是做周围人所期望的事情，并通过自己认同的规则来维护传统的秩序。且管理 者发现自己的行为不端或行为给工作带来不好的影响时，就会产生自责，出现 悔恨、内疚、不安等心情。 原则(Principled)水平，受自己认为是正确的个人行为准则的影响，开始 摆脱他们所属的群体和一般社会的传统观念，确立自己的人生观、价值观和道 德伦理观念及一系列进行施肥判断的个人道德原则。这一阶段，人们遵循自己 所选择的道德准则。 道德水平及阶段描述分析表 8 水平 阶段描述 前惯例水平道德 仅受个人利益的影响。按怎样对自己有利制定 决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来确 定自己的利益 1、严格遵守规则以避免物质惩罚 2、仅当符合其直接利益时方遵守规则 惯例水平道德 受他人期望的影响。包括遵守法律，对重要人 物的期望作出反应，并保持对人们的期望的一般感 觉 3、做你周围的人所期望的事 4、通过履行你所赞同的准则的义务来维持传 统秩序 原则规范水平道德 受自己认为是正确的个人原则的影响。他们可 以与社会的准则和法律一致，也可以不一致 5、尊重他人的权利，支持不相关的价值观和 权利，不管其是否符合大多数人的意见 6、遵循自己选择的道德原则，即使他们违背 了法律 资料来自：斯蒂芬P.罗宾斯：管理学 ，中国人民大学出版社，2000 年版，第 105 页 这三个水平展现了人们道德伦理观念形成的过程，是一个不断趋于主动、 主观的过程。 通过对道德发展阶段的研究，我们可以得出几个结论。首先，人们以前后 衔接的方式通过 6 个阶段。他们逐渐地顺着阶梯向上移动，一个阶段接着一个 阶段地移动，而不是跳跃式地前进。第二，不存在道德水平持续发展的保障， 发展可能会停止在任何一个阶段上。第三，大部分的成年人处于第 4 阶段上， 他们被束于遵守社会准则和法律。最后，一个管理者达到的阶段越高，他就越 倾向于采取符合道德的行为。例如，处于第 3 阶段上的一位管理者，可能制定 将得到他周围的人们支持的决策；处于第 4 阶段上的管理者，将寻求制定尊重 公司规则和程序的决策，以成为一名“模范的公司公民” ；处于第 5 阶段上的管 理者，更有可能对他认为错误的组织行为提出挑战。最近，许多大学试图提高 学生的道德意识和道德标准，他们的努力集中于帮助学生达到原则水平的高度。 4.2.2 影响管理道德的因素 一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组 9 织结构设计、组织文化和道德问题强度的调节之间复杂地相互作用的结果。缺 乏强烈的道德感的人，如果他们受规则、政策、工作规定或加于行为之上的强 文化准则的约束，他们做错事的可能性很小。相反，非常有道德的人，可以被 一个组织的结构和允许或鼓励非道德行为的文化所腐蚀。最终影响管理者行为 是否符合道德的因素包括个人特征、自我强度、控制中心、结构变量、组织文 化、问题强度。 （105） 1外部因素的影响。外部因素的影响主要包括早期教育因素、企业的管理体制及制度因 素、企业文化因素、社会大环境因素等。 一是早期教育因素的影响。个人早期受的教育、生活环境，尤其是在其幼、童年时期 所处环境的熏陶、所受教育的程度对其今后的观念的形成起到至关重要的影响，通过这时 期感知、认知事物，其个人的道德观初步形成。“孔融让梨” 就是早期教育对其道德影响的 表现。 二是企业的管理体制及制度因素的影响。企业的管理体制是否有利于企业发展， 企业领导者是否为管理者创造一个工作、发展的平台，企业是否做到组织结构科学合理、 规章制度是否健全完善、人才培训培养机制是否激励有效等，都对管理道德的形成起到较 大影响。正如张瑞敏评价他在海尔充当的角色时，认为“第一是设计师，在企业发展中如何 使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身 价值的体现和企业目标的实现结合起来。” 三是企业文化因素的影响。一个企业有较强的、积极向上的企业文化就可以抵御外来 风险，化解内部冲突。在走上市场经济之路以来，许多企业注重实施企业文化建设，形成 具有企业自身特色的文化，如海尔文化，不仅使海尔的知名度进一步提升，而且使企业的 凝聚力进一步增强，员工的亲和力进一步增强，从而形成了海尔人良好的职业道德、行为 准则。 四是社会大环境因素的影响。一定时期社会上大多数人的世界观和价值观也会从外部 影响、甚至改变个人的管理道德观。尤其足在社会转型期，多种因素综合导致了一些人的 道德观危机，如社会不同层次的管理道德问题、职业圈子中的管理道德问题、企业内部日 常管理中面临的管理道德问题等。 2内在因素的影响。内在因素的影响主要包括管理者自身的意志、能力、信念因素、 自身责任感因素等。 一是个人意志、能力和信念因素的影响。个人意志坚强、个人能力较强、个人信念坚 定的管理者对事物判断比较准确，无论身处顺境还是逆境，无论是外部诱惑如何，其大多 数会在道德准则判断与道德行为之间保持较强的一致性，不会因一时之事、一念之差而作 出不正确的选择；反之则会在道德准则判断与道德行为之间作出不正确的选择。 二是个人责任感因素的影响。责任感是每个人对工作、企业、社会等所作出行为的负 责态度，有较强责任感的人，是一个能自觉承担社会责任、积极履行职责和正确行使职权 的管理者，敢于、勇于对自己行为负责，很少出现违背道德准则的情况；反之，缺乏责任 10 感的人，对自己行为的后果不愿承担责任，甚至认为“事不关己” ，推卸责任，则缺乏最基 本的道德素质。 上述几种因素基本上决定了一个人管理道德观的形成，不同的道德观导致了相应 的管理行为，造成各种各样的管理道德问题。 从网上找到的我感觉内容比较符合中国国情，你可以酌情产考。可能你参 考的书籍大部分都是译本，所以内容和文字上都感觉不符合中国的情况。 第一，道德发展阶段 前面已经介绍，道德的发展阶段可分为三个不同水平，每个水平包括两个 阶段。在每个阶段上个人的道德判断各不相同，它们越来越不受外界的影响。 第二，个人特征 一般来说进入组织的每一个人本身都会存在自己的一套相对稳定的关于 什么是正确、什么是错误的基本信条或者称之为价值准则(Values)。这些准则 是在个人成长过程中受父母、老师、朋友或他人的影响而逐渐发展起来的。因 此，每个组织中的管理者，经常有着明显不同的个人准则。这些不同的个人准 则便构成了道德行为的个人特征。由于管理者在组织中的特殊地位，这些个人 特性很可能转化为组织的道德观念与道德准则。 第三，自我强度 这是衡量个人自信心强度的一种个性度量。自我强度得分高的人比得分低 的人更可能克制冲动，并遵循自己的判断。也就是说，自我强度高的人克制冲 动的能力更强，而且能根据自己的正确判断能力去做自己认为正确的事，使道 德判断和道德行为表现出更大的一致性。在管理过程中，管理者的自我强度对 其能否将自己的认识真正的转化为行为，以及在多大程度上转化为行为有着极 大的影响。 第四，控制中心 控制中心(Locus of control)是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个 性特征。具有内在控制中心的人，认为他们对自己的命运有着绝对的控制力， 而具有外在控制中心的人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气和社会，也 就是听天由命。从道德的观点来看，具有内在控制中心的人，由于其可依据自 己的内在是非标准来指导自己的行为因而其更可能对自己的行为后果负责；而 具有外在控制中心的人，由于其更可能依赖外部力量，因此不大可能对自己行 11 为的后果负个人责任。可以得出，具有内在控制中心的管理者将比那些具有外 在控制中心的管理者，在道德判断和道德行为之间表现出更大的一致性。 第五，结构变量 结构变量对管理者道德行为的形成具有极大的影响作用。明确合理的组织 结构设计能够为管理者提供了强有力的指导；而模糊不清的结构设计只是给管 理者制造困惑。因此结构设计的模糊性越小就越有助于促进管理者的道德行为。 像职务说明和明文规定的道德准则等正式的规则和制度可以减少结构设计 的模糊性。此外，在组织中，人们习惯于关注管理当局的行为，并以此作为自 己行为的标准，因此，上级的行为对个人道德或不道德行为具有最强有力的影 响。有些绩效评价系统也会对管理者产生很多的影响，组织绩效的评估体系可 能会使人们在指标的压力下不择手段，从而加大违反道德的可能性。此外，报 酬的分配方式和奖惩的标准是否合理及时间、竞争、成本、工作压力等都会影 响管理道德行为。 第六， 组织文化 组织文化对管理道德的影响主要表现在两个方面，一方面是组织文化的内 容，另一方面是组织文化的力量或强度。具有较高道德标准的文化是一种高风 险承受力，高度控制，以及对冲突高度宽容的文化。这种文化对人的道德行为 具有敏锐的分辨能力和较强的控制力。处在这种文化中的管理者，将被鼓励不 断的创新、进取，对道德与不道德行为有清晰的认识。当不道德行为发生时， 管理者会自由地进行公开挑战。此外，组织文化的强或弱对管理者的影响更大。 如果文化的力量很强并且支持高道德标准，它会对管理者的道德行为产生非常 强烈和积极的影响。例如，强生公司有一种长期承诺为顾客、雇员、社会和股 东履行义务的强文化。当 1982 年和 1986 年，有毒的泰诺胶囊在商店货架上被 发现时，美国各地的强生公司的雇员，甚至在强生公司还未发表有关中毒事件 的声明之前，就自动地将这些产品从商店撤走了。并没有人告诉这些雇员在道 德上什么是对的，但他们知道，强生公司期望于他们的是什么。而在一种弱文 化环境中，管理者更可能以亚文化规范作为行为的指南，工作群体和部门准则 将强烈影响弱文化组织中的道德行为。 12 第七，问题强度 一个从未想过闯入老师的办公室偷看一份会计学考试试卷的学生，也不会 去向一个上学期参加了同一老师的同一会计学课程考试的朋友打听，上学期的 考试题是什么。类似的，一位主管如果认为拿一些办公用品回家不算什么的话， 他很可能会牵连进贪污公司公款的事件中去。 问题的强度实际上是道德对于管理者重要性的程度。斯蒂芬认为，关于道 德问题的强度受到六大因素的影响： 1、某种道德行为的受害者(或受益者)受到多大程度的伤害(或利益)?例如， 使 1 000 人失业的行动比仅使 10 人失业的行动损害更大。 2、多少舆论认为这种行为是邪恶的(或善良的)?例如，认为对一位得克萨 斯州的海关官员行贿是一种罪恶的美国人，比认为对一位墨西哥的海关官员行 贿是一种罪恶的墨西哥人多。 3、行为实际发生和将会引起可预见的危害(或利益)的可能性有多大?例如， 将一支枪卖给一位会使用武器的强盗，比卖给一位守法的公民具有更大的危害 性。 4、在该行为和它所期望的结果之间，持续的时间是多久?例如，减少现有 退休人员的退休利益，比减少现有年龄在 40 岁50 岁间的雇员的退休利益具有 更为直接的后果。 5、你觉得(在社会、心理或物质上)你与该种邪恶(或有益)行为的受害者 (或受益者)有多么接近?例如，自己工作单位的人被解雇比远方城市的人被解雇 对你的伤害更深。这些例子表明了影响一个管理者道德行为的最后一个因素 道德问题本身的特征。如图 54 所示，与决定问题强度有关的 6 个特征是： 6、道德行为对有关人员的集中作用有多大?例如，担保政策拒绝 10 个要求 得到 1 万美元担保金的人这一改变，比拒绝 1 万个要求得到 10 美元担保金的人 的改变影响更为集中。 根据以上原则，人们所受的伤害越大，认为行为是邪恶的舆论就越强；行 为发生和造成实际伤害的可能性就越高；从行为到后果的间隔时间就越短；观 察者感觉与行为受害者越接近，问题强度就越大。总的来说，这 6 个要素决定 了道德问题的重要性。当一个道德问题对管理者很重要时，我们有理由期望管 13 理者采取更道德的行为。 4.3 组织员工道德修养的提升途径 在现今激烈的市场竞争中，建立和规范管理道德行为具有非常重要的意义， 作为组织高层管理应采取各种有效的方法来减少其组织中的不道德行为。 具体说来，提高组织员工道德修养，可以进行以下几个方面的努力。 第一，组织员工的甄选 在选聘组织员工时，应首先对其进行初步的甄选，以便剔除道德上不符合 要求的求职者。甄选过程可以包括面试、笔试、背景测试等等。当然，通过这 种方式并不一定能挑选出道德素质高尚的道德员工，是非标准很成问题的人也 可能被录用。但如果加强其他方面的控制，由此产生的问题并不严重。而甄选 过程则应被视为是了解个人道德发展水平、个人价值准则、自我强度和控制中 心的一个机会。 第二，道德规范的建设 一个组织的文化不仅代表了组织的精神风貌,更蕴含着组织的指导思想和经 营哲学,代表组织的价值标准、经营理念、管理制度、行为准则职业道德。 （Harrison M.Trice, Janice M.Beyer. The culture of work organizations. Englewood Cliff, New Jersey: Prentice Hall.1993.）道德规范是组织文化 的重要组成部分，组织应该有一套表明其基本价值观的道德规范。例如， 幸福 （是不是可以做一下注解，可能很多人都不知道这个杂志，也不清楚其地位和 权威程度，而且这一千家公司是哪一年，也应该标注上）杂志列出的 1 000 家 公司中，几乎 90%的公司都有一套明文的道德法规。 毋庸置疑，行之有效的道德规范是减少道德问题，改善道德行为的重要保 障。 劳拉南希(Laura Nash)曾提出了检验组织决策道德的 12 个问题以此来指 导管理者在制定决策时怎样处理道德问题。(见下表) 检验组织决策道德的 12 个问题 1、你准确地确定问题了吗? 2、如果你站在对方的立场上，你将如何确定问题? 3、这种情况首次发生时会是怎样? 4、作为一个人和作为公司的一员，你对谁和对什么事表现忠诚? 5、在制定决策时，你的意图是什么? 6、这一意图和可能的结果相比如何? 7、你的决策或行动可能伤害谁? 8、在你作决策前，你能和受影响的当事人讨论问题吗? 9、你能自信你的观点在长时间内将和现在一样有效吗? 10、你的决策或行动能问心无愧地透露给你的上司、首席执行官、董事会、家庭或整 个社会吗? 11、如果你的行动为人所了解，那么它的象征性潜力是什么?如果被误解了，又该如 何? 12、在什么情况下，你将允许发生意外? 14 资料来源：Reprinted by permission of Harvard Business Review. An exhibit from“Ethics without the Sermon” by L. L. Nash, November-December 1981,p.81. 当然在制定道德准则时应特别注意两个方面的问题：一是所制定的道德准 则要尽量的详细，能让员工了解他们所要求的工作精神；二是要有一定的判断 空间，给予员工一定的判断自由。 麦道公司道德准则： 正直和道德或存在于个人中或根本不存在。它们必须被个人所坚持或根本 不被坚持。为了使正下和道德成为麦道公司的特征，作为公司的成员，我们必 须努力做到： 1、在我们所有的交往中要诚实和守信。 2、可靠地执行分派的任务和职责。 3、我们所说的和所写的一切要真实和准确。 4、在所从事的所有工作中要协作和富于建设性。 5、对待我们的同事、顾客和其他所有人都要公平和体贴。 6、在我们的所有活动中要守法。 7、始终以最好的方式完成全部任务。 7、经济地利用公司的资源。 9、为我们的公司和为提高我们所生活的世界的生活质量奉献自己的服务。 15 正直和高道德标准需要努力工作、勇气和困难的选择。雇员、高层管理和 董事会之间的协商有时对决定正确的行动路径是必要的。正直和道德有时可能 要求我们走在生意机会之前。从长期来看，我们做正确的事情比做权宜的事情 能获得更好的结果。 另外，通过对埃克森公司、杜邦公司、波士顿银行和威斯康星电力公司等 83 家组织道德准则的调查可以将这些公司道德准则的内容分为三类：（见下表） 资料来源：F. R. David， “An Empirical Study of Codes of Business Ethics: A Strategic 类型 1：做一个可靠的组织公民 1、遵守安全、健康和保障规则 2、表现出礼貌、尊敬、诚实和公平 3、禁止生产非法药品和酒精 4、管理好个人财务 5、出勤率高和准时 6、听从监督人员的指挥 7、不说粗话 8、穿工作服 9、禁止上班携带武器 类型 2：不做任何损害组织的不合法或不恰当的事情 1、合法经营 2、禁止付给非法目的报酬 3、禁止行贿 4、避免有损职责的外界活动 5、保守秘密 6、遵守所有的反托拉斯和贸易规则 7、遵守会计规则和管制措施 8、不以公司财产谋取私得 9、雇员对公司基金负有个人责任 10、不宣传虚假和误导信息 11、制定决策不考虑个人利益 类型 3：为顾客着想 1、在产品广告中传递真实的信息 2、以你的最大能力履行分派的职责 3、提供最优质的产品和服务 16 Perspective,”paper presented at the 48th Annual Academy of Management Conference, Anaheim, CA, August 1988. 台湾大学师道维护委员会于 1997 年 12 月 25 日提出的台湾大学教师伦理 守则： 资料来源：.tw/ethics/rule/8-2.htm. 第三，高层管理者的道德示范 组织高层管理者就是道德行为的表率，其言谈举止很容易影响到其他员工， 比如高层管理者公车私用，这就等于是向所有的员工暗示这是可以被允许的行 为。此外，高层管理者还可通过他们的奖罚来建立文化基调。选择谁或什么事 作为提薪奖赏或是晋升的对象，将向雇员传递强有力的信息。因此，作为组织 高层管理者应时刻警惕自己的行为，因为这已不是一个单纯的个人行为，他对 台湾大学教师伦理守则 第一章 基本信念 一、知识真理 二、自由自律 三、公正客观 四、诚信正直 五、和谐纯净 六、互敬合作 七、敬业精进 八、笃实服务 第二章 教学伦理（教学态度与责任） 一、教师应秉持至诚从事教学工作（热诚原则） 二、教师应不断地要求自我与充实自我（充实原则） 三、教师应秉持专业精神从事教学（专业原则） 第三章 学术伦理（研究态度与责任） 一、教师应秉持追求卓越的精神从事研究工作（敬业原则） 二、教师应秉持严谨的态度处理研究资料与结果（严谨原则） 三、教师应秉持诚信的态度发表著作（诚信原则） 四、教师应秉持公正态度参与或接受学术审查（公正原则） 第四章 人际伦理（校园人际与生活） 一、教师应致力维持教职员间之和谐关系（和谐原则） 二、教师应致力于同仁整合而成就教育与学术荣誉（合作原则） 三、教师应致力维护校园之纯净（纯净原则） 四、教师应重视校园生活的教育效果并以身作则（身教原则） 第五章 社会伦理（与社会各界之互动） 一、教师参与社会各界活动应以服务为基本目的（服务原则） 二、教师与社会各界之互动应维持适当分际（自律原则） 17 组织管理道德的建立具有重大的影响。这一部分可以加一个原 IBM 总裁沃尔森 以身作则的案例 第四，明确和现实的工作目标 员工应该有明确的和现实的目标。清晰的工作目标可以为员工指明工作的 方向，赋予员工工作的动力，相反，如果目标不明确，很可能出现工作不积极 或是投机取巧的问题。当然如果目标明确但不现实时，也能会引起道德问题， 在不现实的目标压力下，即使有道德的员工也会持“不择手段”的态度或作法。 这样对于组织来说是重大的损失。 第五，道德培训 组织可以运用多种形式来帮助员工加强道德意识，灌输组织的基本价值和 道德规范。道德培训不应当是说教式，而应当是互动的、民主的，充分尊重和 重视员工的积极参与。当然对于道德培训能否达到提高员工道德修养的效果说 法不一，但一些研究和实验表明，这种培训提高了个人道德发展水平，即使没 有取得任何结果，至少这种道德培训增强了对经营道德问题的意识。可见，道 德培训对于提升员工的道德修养还是有着很大的意义的。 第六，综合绩效评价 综合绩效评价对于提升组织员工的个人修养同样具有独特的影响力。绩效 评价的两个主要方面是结果和过程，当绩效评价仅以结果为焦点时，对结果的 过分专注很可能导致手段的滥用，从而引发道德问题。因此，一个组织如果想 使它的管理者坚持管理道德标准，就必须建立将结果和过程相互兼顾的效评价 体系。 第七，审计与监察 一种重要的制止非道德行为的因素是害怕被抓住的心理。因此，加强组织 的审计与监察，可以提高发现非道德行为的可能性。当然审计和监察不能接受 同级管理层的管理，否则就是形同虚设。 第八，正式的保护机构 组织应为员工提供一个当雇员面临困境时，能够向其寻求帮助的正式的机 构。这个机构应该允许员工发表对自己或是组织道德问题的看法和意见。并应 在对各种信息和意见的遴选、归纳后成为“正确”选择的倡议者。另外，组织 18 应设立一个专门的申诉过程，使雇员能够放心地利用它提出道德问题，或对践 踏道德准则者鸣笛示警。 4.4 组织社会责任 范 例 2008 年 6 月 28 日，兰州市的解放军第一医院收治了首宗患“肾结石”病 症的婴幼儿。家长反映，孩子从出生起，就一直食用河北石家庄三鹿集团所产 的三鹿婴幼儿奶粉。7 月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石病例报告 后，随即展开调查，并报告卫生部。随后短短两个多月，该医院收治的患婴人 数，迅速扩大到 14 名。 省委、省政府领导和各相关部门对“肾结石事件”也高度重视。省长徐守 盛等于 9 月 10 日批示，要求卫生部门及各监管部门做好患儿救治的工作，迅速 调查。 9 月 11 日，除甘肃省外，中国其他省区都有类似案例发生。 当晚卫生部指出，近期甘肃等地报告多例婴幼儿泌尿系统结石病例，调查发 现患儿多有食用三鹿牌婴幼儿配方奶粉的历史。经相关部门调查，高度怀疑石 家庄三鹿集团的产品受到三聚氰胺污染。三聚氰胺是种化工原料，可导致人体 泌尿系统产生结石。 同日晚上，三鹿集团发布产品召回声明称，为对消费者负责，该公司决定 立即从市场召回约 700 吨奶粉产品。 9 月 13 日，卫生部证实，三鹿牌奶粉中含有的三聚氰胺，是不法分子为增 加原料奶或奶粉的蛋白含量，而人为加入的。 三鹿毒奶案由 2008 年 12 月 27 日开始在河北开庭研审，2009 年 1 月 22 日 宣判。 总共有 6 个婴孩因喝了毒奶死亡，逾 30 万儿童患病。三鹿停产后已宣告破 产。 （摘自南洋商报 ，笔者有改动） 4.4.1 社会责任概述 （一）利益相关者 19 利益相关者这一概念最早由伊戈尔安索夫（Lgor Ansoff）于 1965 年在 他的公司战略一书中首次提及。自 1984 年，弗瑞曼（Freeman）的战略 管理利益相关者方式问世后，利益相关者这一概念开始被广泛关注和运 用。所谓利益相关者（stakeholders）是指能直接或间接地影响组织活动或被 组织活动所影响的人或团体。这些利益相关者通常被划分为两个层级：第一级 利益相关者被认为是与组织拥有正式契约关系的个人和团体，包括雇员、股东、 信用机构、政府、供应商、中间商、竞争者和顾客等；而所有其他利益相关者 就被划分为第二级，包括社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织、所 在社区、市场中介组织、新闻媒体等。 利益相关者理论的提出，对组织的管理理论与实践产生了巨大的影响： 1、改变管理目标的单一导向 传统组织认为股东是组织的所有者，因此，组织管理的目标应是实现股东 利益的最大化；而利益相关者理论则认为任何一个公司的发展都离不开各种利 益相关者的投入或参与，组织追求的是利益相关者的整体利益。因此组织管理 的目标也应该相应的由股东利益最大化转变为利益相关者价值最大化。 2、扩展管理范畴 传统组织管理理论中雇员、顾客、供应商、政府等个人或团体大多被排除 在组织管理的视野之外。而利益相关者理论则要求把这些个人和团体纳入组织 管理的范围，从而拓宽了组织管理的范围。 3、转移管理重心 传统组织被视为一个相对封闭的系统，组织的管理活动主要局限在如何处 理内部人、财、物的关系及如何提升生产效率的问题上；而利益相关理论则认 为组织应是一个开放的系统，管理活动应着眼于组织内部环境与外部环境的协 调发展，协调好内部利益相关者与外部利益相关者的利益平衡，协调好各种利 益相关者短期利益与长期利益的平衡。 4、更新管理观念 传统组织的管理者从股东的角度来看待组织，组织活动的根本出发点是股 东利益的最大化；而利益相关者理论则要求组织管理者必须从利益相关者的角 度来看待组织，组织活动应尽可能达到利益相关者利益的充分平衡。 20 可以说，组织与利益相关者存在着多种多样的联系，要使组织活动取得成 效，就必须使组织目标与社会目标相协调，组织要求与利益相关者要求相协调， 这既是组织的社会责任要求，也是组织的管理道德标准。 （二）社会责任 组织的社会责任成为一项关注的议题，应该是在二十世纪六十年代以后才 形成的。二十世纪六十年代以前，组织追求单一经济目标被认为是理所当然的， 公司的社会责任问题并没引起多大注意。六十年代以后，由于工业文明带来的 经济发展中伴随着如资源枯竭、环境污染、公平机会等各种社会问题。这使部 分团体开始关切少数群体和弱势群体是否受到组织的公平待遇，促使管理者在 制定管理决策时，也开始考虑到其对社会的冲击与社会责任的问题。HR 鲍恩 于 1953 年出版的 工商组织家的社会责任一书，大大推动了有关社会责任 的讨论。 什么是社会责任呢？从最初的“最大利润”到 20 世纪初至 60 年代形成的 既要为股东谋求利润，同时又必须承担部分社会责任。可以说社会责任这一术 语随着利益相关者队伍的扩大和期望值的变化在不同时期有着不同的内涵。从 20 世纪 60 年代至今，社会责任尚没有同意的意见。我们认为明白社会责任这 一概念必须首先建立一些共同的认识。 1、社会责任应该在法律所要求之外，为此，守法是组织应尽的义务不是社 会责任。 2、组织的社会责任应该是界定为超出追求利润的活动之外。因此社会责任 应该不仅仅是追求利润。 3、社会责任应该是组织非被迫性的自愿活动。 4、社会责任的主要目的是对社会公益有所裨益，因社会责任而产生的利润 等经济结果应该是附带而来的，并非主体本身。 在以上共识的基础之上，我们认为所谓社会责任是指组织所追求的，超越 法律、经济的要求，有利于社会长远发展的一种义务。 （二）社会责任与社会义务、社会回应之比较 社会责任和社会义务不同，社会义务(Social Obligation)指的是一个组织 承担其经济和法律责任的义务，这是法律所要求的最低限度。若只是以社会义 21 务作为对自己的要求，那么组织在追求社会目标时将仅从事有利于其经济目标 的活动。社会责任超越了只是符合基本的经济和法律标准的限度，加入了一种 道德的要求，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会 的事情。 一个具有社会责任感的组织会主动地从事有助于改善社会的事情，而不限 于法律要求或经济上有利的事情，之所以这样，是因为这些事情是应该做的、 正确的或是合乎道德的。社会责任要求组织明辨是非，决策合乎道德标准，经 营活动合乎道德规范。一个具有社会责任感的组织只做正确的事情，因为它觉 得有责任这样做。 正如上所说，组织在法律的规范下，满足其经济责任时，便称得上是尽社 会责任。不过他还没作到社会回应（Social Responsiveness） ，社会回应和社 会责任都认为组织在达到经济目标后，应该去追求社会目标，而不应仅是符合 经济与法律标准而已。 社会回应与社会责任的差别主要是在消极与积极上。社会回应是指组织消 极的顺应外在社会要求所作的一种调适；而社会责任则是要求组织应预先判定 是非、对错，并且积极努力地去追求基本的道德真理。比如 20 世纪 90 年代杜 邦公司为雇员提供了照顾小孩的设施；宝洁公司（P&G）宣布，汰渍（Tide）洗 衣粉“是用 100%再循环利用纸包装的” ；世界最大的金枪鱼罐头厂的主管说： “斯塔吉斯特（Starkist）公司不会购买、加工或出售任何与海豚科动物有关 的鱼” 。这些公司当时之所以这样做是因为他们迫于职业压力或是环境保护者的 压力，并不是积极主动，而是消极被动的。所以他们的做法叫做社会回应。当 然，如果上述公司早在 20 世纪 70 年代就已经采取了上述措施，那就可以准确 的称为一种社会责任了。 社会义务、社会回应及社会责任的比较 社会义务 社会回应 社会责任 行为因素 法律要求 社会偏好 道德真理 行为目的 组织本身 组织与社会 组织与社会 行为态度 被动 消极 积极 行为时间幅度 短期 中短期 长期 22 行为价值 落后于社会要求 和社会的要求同步 领先于社会要求 4.4.2 组织社会责任观 关于组织是否应承担社会责任，有两个极端的观点。一种是古典的或是纯 粹经济学的观点，另一种是社会经济学的观点。 古典观点（classical view）认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利 益出发来从事经营活动。此处的最佳利益便是财务方面的回报。该种观点认为 当