供电企业人力资源结构性失衡的分析及对策初探

供电企业人力资源结构性失衡的分析及对策初探 摘 要：企业的竞争从某种角度上讲就是人才的竞争。“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就 会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”钢铁大王安德鲁卡内基 的这段话，更是道出了人力资源作为企业的第一资源、重要核心竞争力的实质所在，人力资源能否得到合 理配置和利用，能否发挥其最优化的使用价值直接决定着企业的兴衰成败。当前，随着国内用电需求的日 益增加和电力行业改革的日益深化，供电企业对人力资源的需求也更为强烈，原有的人力资源储备和管理 水平很难适应新的发展需要。虽然“三项制度改革”对供电企业人力资源管理水平的提升具有一定推动作 用，但它更多的意义是提供了一种全新的模式，而其运行由于受诸多因素的影响尚未摆脱传统人事管理模 式的掣肘，很难发挥应有效能。本文中笔者从历史、现实、意识等角度出发，对供电企业人力资源结构性 失衡的现状进行了多维度分析，找出其存在的弊端和影响因素，并提出相应的对策建议，力求探索出一条 适合供电企业人才队伍建设的特色之路，为供电行业新的腾飞提供坚实的保障。 关键词：人力资源 结构性失衡 人才引入机制 薪酬设计 引 言 随着供电企业“三项制度改革”的不断深入和完善，经过多年的发展，特别是近年来通过人力资源管理理 念的引入以及管理创新的大力开展，人力资源管理取得了多方面的成绩和长足的进步。同时，伴随着企业 的成长，供电企业对人力资源的需求也提出了新的、更高的要求，这不仅需要在整个人力资源队伍规划中 提出明确的方向和目标，也需要在日常的人力资源管理系统中进行应有的调整和发展，从而保障供电企业 的人力资源战略的实现，实现供电企业人力资源的科学发展、可持续发展。当前，电力体制改革不断深化， “厂网分开，竞价上网”改革都在有条不紊的持续深化。供电企业经营环境亦发生了深刻的变化，投资主 体多元化、供求市场化、管理国际化、技术进步、竞争加剧以及文化、制度、市场等均加速变化。此外， 国家对电网企业提出了要建设智能电网、绿色电网、国际电网的新目标，供电企业的建设和改革步伐迈入 了成长的快车道，随之而来的是对人力资源的高标准、高要求，在保证电网企业人力资源数量的前提下， 更对人力资源的质量提出了高要求，数量和质量两手都要抓，两手都要硬，尽可能的保持供电企业人力资 源的结构性平衡。从而使供电企业由以往通过技术和资金获得竞争优势转向由获取或开发面向企业发展战 略的人力资源，以进一步增强竞争力。 一、供电企业人力资源结构性失衡的现状 虽然供电企业在通过劳动、人事、工资制度配套改革,实行全员劳动合同制，推行员工竞争上岗，实行岗 位技能工资制度，逐步打破了铁饭碗和平均主义，从一定程度上改变了沿袭了几十年的旧有人事管理模式。 但由于供电企业人力资源管理理念、机制的相对落后，薪酬设计的不合理，绩效管理体系不健全，人力资 源管理方面的一些问题仍没有从根本上解决。人力资源结构性供需失衡，比例失调、配置不科学是供电企 业普遍存在的主要问题，一方面是企业员工的总量过剩，存在大量冗余人员，另一方面是大量专业性、复 合型技术人才与高级经营管理人才的缺失，供电企业人力资源的结构性供需失衡严重阻碍了供电企业在新 时期改革和发展，这种结构性失衡主要有以下几种体现： （一）冗员沉重，企业用工成本过高、负担过重 同国际水平的供电企业相比，我国供电企业发展相对落后，特别是有些老的供电企业受当时的设备状况、 技术水平以及国家就业政策等因素的影响，需要招收大量的工作人员，加上供电企业的形象好、待遇佳， 承担大量国有企业所承担的社会责任，导致人才通道往往只有进入通道，而无分流通道，供电企业的人力 资源缺乏流动性，往往是能进不能出，人力资源流动机制严重缺位。而供电企业为了自身企业的发展又必 须不断持续引进企业所需要的各类专业性技术人才和高素质人才，这是造成供电企业冗员沉重的主要原因。 另一方面，供电企业为了解决本企业内部职工子女的就业问题，过多的职工子弟被安排进入供电企业就业。 此外，由于供电企业一直以来形象好，福利待遇在当地又属于上游水平，所以，存在通过各种关系安排进 供电企业的人员，这部分员工也占了相当比例。但是，这部分人员的职业素质相对不高、专业技术水平相 对较差、自身成长速率相对缓慢，且随着年龄的增长以及新产品、新技术的应用，自然淘汰下来的员工又 不能胜任其他岗位，再加上人力资源退出机制的缺位，产生了大量的冗员。这些冗员的存在，造成供电企 业的用工成本居高不下，各种负担沉重，已经成为制约供电企业发展的主要矛盾，虽然近年来供电企业也 采取了积极的措施，实行了减员增效、转岗分流等措施，但用工成本过高、负担过重的包袱仍然没有得到 根本解决，成为供电企业提高效率，加快发展的桎梏之一。 （二）人才断层，专业性、复合型人才严重短缺 供电企业是资金密集型、技术密集型企业，企业本身特点决定需要大量专业人才进行生产、经营和管理。 但是由于一些历史性原因，导致供电企业招收了大量系统内部的职工子女和各种关系户子弟，加上早期供 电企业供电技术和科技相对落后，因此对人才的素质要求不高，导致进入供电企业的员工普遍素质不高、 学历水平相对较低、知识结构相对狭窄，缺乏专业技术。而随着供电企业智能电网、绿色电网、国际电网 建设的逐步推进，新产品、新技术等高科技电力产品大量应用于现代供电企业，原有的员工素质本身不能 适应供电企业人力资源的新形势、新要求。主要表现为从事经营管理、技术创新的专业人才不足；高层次、 外向型、复合型的高级经营管理人员缺乏；高学历层次人员偏少，员工平均水平低；缺乏熟悉资本运营、 财务、法律等高、中级专业才人和既懂技术又懂经济的高、中级复合型人才；管理和专业技术岗位上具有 高、中级职称的人员占管理和专业技术人员的比例较低。这些专业性人才、复合型人才的短缺，极大的制 约了供电企业的发展。 （三）人力资源结构老化严重、断层明显 由于长期受计划经济的影响，加上原有电力行业本身的垄断地位，市场化程度低，人力资源管理理念相对 落后，导致在人力资源管理和开发上仍属于粗放型的管理模式。受一些历史因素的影响，部分供电企业为 了解决企业效益的提高和负担的减少，在一定时期内，严格限制对外引进人才，甚至很长一段时间没有人 才的净流入。如此以来，经过一定时期的发展，供电企业人力资源结构的供需失衡问题就凸显的越发严重， 供电企业整体员工老龄化严重，一线生产岗位的员工都已经迫近退休年龄，加上电力行业生产的行业特性 及用工特点，女性员工因生理原因不能等高作业、年龄超过 45 岁的员工不能爬杆作业等行业安全规定的 存在，导致一线生产员工严重匮乏，人才拥有量相对不足，技能人才严重缺乏，老龄化非常严重。此外， 由于新进员工较少，而且部分供电企业人才招聘单纯以招收高学历为标准，生产一线缺乏技术过硬的员工， 生产一线又留不住新员工，导致生产一线的员工断层明显，加剧了队伍老龄化。如此一来，一方面是供电 企业员工老龄化严重，生产一线岗位缺乏懂技术有经验的年轻员工，另一方面供电企业人力资源战略的模 糊导致人才不能及时更新，员工队伍断层明显。 综上所述，我们不难发现，供电企业的人力资源现状存在严重的结构性的供需失衡问题，一方面是供电企 业员工总量的冗余人员过多，企业用工成本较高、各种负担过重，另一方面是供电企业生产技术人才、复 合型人才的严重短缺，再加上员工老龄化严重，断层明显等问题层出不穷，这种结构性失衡对于供电企业 的长远发展极其不利，而造成这些现象则有着深层次的原因。 二、供电企业人力资源结构性失衡的原因分析 从供电企业人力资源本身分析来看，供电企业存在严重的相对性短缺和绝对过剩的结构性失衡，产生这种 结构性的供需失衡的因素有很多，主要包括以下几个方面的原因： （一）人力资源管理理念落后 由于供电企业长期以来一直在计划经济体制下运作，市场化程度较低，人力资源管理理念相对陈旧。虽然 电力行业的三项制度改革不断深入，但并没有完全带来管理理念、方式、方法的变化，从管理的内容到方 式、方法仍然停留在传统的劳动人事管理上，管理中还处处体现以事为中心、以物为中心，一般将员工看 成一种管理对象，主要采取制度控制和物质刺激手段来管理，没有真正实现现代人力资源管理由以物为中 心到以人为本的思想转变。在这种陈旧人力资源理念背景下的人力资源管理往往重管理、轻开发，强调向 管理要效益，而没有将员工的招聘录用、开发培训、优化配置当成重要环节加以重视，从而导致一些员工 的效率底下。 （二）人力资源管理机制滞后 虽然供电企业大刀阔斧的进行了三项制度改革，也取得了一定的效果，但是，供电企业人力资源管理机制 依然不能适应知识经济时代的人才管理的变革，对人才问题缺乏系统的研究和探讨，主要表现为：（1） 人力开发制度和激励机制还不够完善。供电企业中工资收益与企业效益、个人业绩脱钩现象依然普遍存在， 分配形式单一，平均主义现象并未完全改观，严重挫伤员工积极性。同时，人才培养和开发的规范性、针 对性、时效性欠缺，人才培训的重视程度和培训力度投入不够；（2）用人机制不够灵活，人员流动性较 差。由于供电企业企业用人的选择权基本以省公司的决定为主，缺乏用工自主权，再加上电力行业本身的 垄断色彩，企业效益对员工的冲击不明显，因此在人力资源管理中存在严重的“能进不能出，能上不能下” 的现象；（3）薪酬分配机制不合理，绩效考核缺乏有效手段。供电企业虽然注重对员工的薪酬分配设计 与绩效考核，但由于供电企业目前执行的是岗位技能工资制，按照岗位确定相应的待遇，易岗不易薪的现 象依然广泛存在。此外，供电企业对于员工的绩效考评体系主要体现在粗略的总体评价，并未真正体现职 工个人工作的实绩情况，缺乏科学的考评标尺，没有具体、细化的评价标准。 （三）人力资源规划不够完善 供电企业虽然进行了一系列改革，但是人力资源管理和开发仍处于人事管理阶段，没有建立一整套适 应企业发展战略的人力资源开发模式，更没有建立同企业发展战略相匹配的人力资源战略规划。供电企业 的人员招聘往往没有进行有效的科学的岗位分析，不能准确把握企业自身用工的现实需求和长远目标，人 员招聘基本上凭经验，缺乏科学性，主观因素多，定量分析少，具有较强主观性、随机性，人才招聘目标 也不明确，不能根据供电企业自身现实需求以及企业未来发展需要进行具有前瞻性的战略规划。这就导致 对供电企业员工宏观上不能进行总量控制，微观上不能进行实时更新，更不能建立适合企业发展需要的人 力资源储备，导致人力资源的老龄化严重、断层明显、专业技术人才相对短缺和总量的绝对过剩。 （四）劳动用工自主权错位 目前，供电企业仍承担着非常多的社会责任，作为国有企业责无旁贷的需要承担安置就业人员的责任， 有时，企业本身不是根据自身发展需要和人员结构进行有针对性的招聘、解聘人员，而是根据上一级的统 一分配接收新进员工，企业也不能自主解聘富余人员或能力不足人员。再加上网公司对子公司的人员总量 和薪酬总量实行严格的控制，导致省级供电公司在人员招聘的过程中不能完全按照企业的现实需要和未来 发展要求进行与之相匹配的人才招聘，同时，由于缺乏科学有效的岗位分析，对供电企业的实际用工需求 不能真实反映，导致在招聘环节一味追求高学历、高素质，从而忽视了生产一线岗位对生产技术人才的紧 迫需求，既没有满足生产一线岗位的人才更新，又导致了人才老龄化、断层化。 三、供电企业人力资源结构性失衡的对策探析 根据以上对供电企业人力资源管理的目标和现阶段供电企业人力资源中存在的结构性供需失衡现状问 题的分析，笔者建议供电企业人力资源管理改革应从以下几个方面入手： 转变观念，重视人力资源的开发与管理 供电企业应该摒弃落后的人力资源管理理念，更加重视对人力资源的开发与管理。首先，供电企业应该转 变人力资源管理理念，树立以人为本的理念，注重人的发展，为企业培养合格的人、主动的人和成长的人， 为企业发展提供人力资源支持。此外，还应树立人力资源的科学发展理念、可持续发展理念，在人力资源 管理过程中，更加注重科学分析、科学规划、使企业人力资源可持续发展；其次，供电企业应树立人才资 源是企业的第一资源的理念，紧紧围绕企业发展战略，开展“同业对标”,立足观念创新、制度创新、管 理创新、机制创新,以能力建设为核心,构筑公司人力资源开发与管理的新体系；再次，努力培养人才、吸 引人才、用好人才,着力提高人才整体素质，构建员工多种职业发展通道,拓展各类人才成长空间；最后， 以业绩和能力为导向,建立有利于人才脱颖而出的竞争激励机制,建设能够实施公司发展战略、适应创建国 际一流供电公司所需要的高素质人才队伍。 以人为本，制定人力资源发展规划 人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业现实与未来人力资源的需求和供给状况的分析及估计， 对岗位编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行分析与确定的人力资源部 门的职能性规划。对于供电企业来说，其人力资源计划要与企业的发展相统匹配，不能像以前一样不考虑 到人才与岗位的真正匹配程度以及与企业的发展关系，单纯从岗位入手来引进人才。具体来说，首先从数 量上来看，要维持适当的人力资源数量，要与供电企业的发展阶段和发展水平相适应。供电企业可以适当 地放宽退休的年龄和条件限制，完善内退机制，促使更多的员工提前退休，解决部分不适岗的富余人员。 在企业出现短期人力过剩时的状况时，可以尝试增加无薪假期的方法，分流富余人员；其次，从人力资源 的层次结构来看，应保证供电企业层次结构合理。从以上分析来看，供电企业急需既懂技术又懂管理的复 合型人才和高级管理人才，同时，非常欠缺生产一线的技术人员，生产和经营类人才应在供电企业中占主 要地位，后勤服务人员应占小部分；最后，从年龄角度来说，中青年人才应该成为企业的主力，要做到合 理搭配，应该及时更新供电企业的老龄化员工，避免员工断层；在学历结构方面，也要注意各个受教育阶 段的人才均能在企业中找到自己的位置，不能一味追求高学历，要适当补充技校员工，为生产一线岗位提 供稳定的生产人员。 拓宽招聘渠道，大力引进企业需要人才 由于供电企业长期处于自然垄断经营的环境，致使企业内部普遍缺乏危机感和变革的动力，使得招聘渠道 也比较单一，目前供电企业人员招聘的范围十分狭窄，以系统内、行业内职工子女，系统所办专业技术学 校的毕业生为主，这种状况远不能满足企业发展对人力资源的要求。因此，应该大力拓宽供电企业人才招 聘的渠道，通过面对社会的广告招聘、校园招聘以及内部招聘等方式，大力引进企业所需要的人才。在人 才招聘的甄选环节，要根据企业的人力资源的现实需要和未来发展制定详实的招聘计划，对新进员工的学 历、资历、专业、年龄等因素加以综合考量，把握好人才标准，坚持“不唯学历、不唯职称、不唯资历、 不唯身份，不拘一格选人才”。此外，应该优先招聘供电企业生产一线紧缺的员工，适当补充更新，解决 供电企业生产一线老龄化、断层化的问题。应该优先招聘高层次、外向型、复合型的高级经营管理人员。 建立人才竞聘机制，疏通进出流通渠道 供电企业之所以产生比较严重的结构性失衡，其主要原因之一就是因为没有竞争激励机制，进出通道往往 只进不出，导致供电企业负担不断加重。另外，对于因技术性变革造成的富余人员，没有建立有效的转岗 分流机制，员工的择岗面不高。所以，为了适应供电企业建设智能电网、国际电网的要求，有必要引入竞 争激励机制，通过开展竞聘上岗，拓宽选人用人机制，努力营造一种良好的竞争氛围，为一大批优秀人才 脱颖而出创造条件。另外应加强富余人员的转岗培训力度，提高转岗人员岗位技能操作水平，最大限度地 盘活现有人才存量，努力形成人尽其才，才尽其用充满活力的人才流动机制，使人力资源发挥最大化的利 用效率。通过引入竞争激励机制，疏通进出机制，分流通道，建立良好有序的人才流动机制，供电企业才 能真正提高人力资源利用效率，摆脱沉重的包袱，轻装上阵。 加大分配倾斜，促进人才按需流动 首先，供电企业应该逐步推进改革现行的计划经济体制下的薪酬分配体系，建立健全适应社会主义市 场经济的薪酬体系，通过应用薪酬分配杠杆，建立岗位供需自动调节机制，改变传统的以岗定薪、不分差 别、供需失调的薪酬体系，在分配上从趋向于按劳、按资、按效的分配原则，增加到按需分配。通过把职 工的责、权、利结合在一起，加大薪资结构中倾斜分配的比例，拉开分配档次。使员工根据企业的岗位需 求及自身的发展需要，主动从富余岗位向紧缺岗位流动，化解专业岗位紧缺与富余人员剩余之间的矛盾， 从根本上解决供电企业结构性缺员、职工薪酬分配与岗位需求脱节等问题，为盘活人力资源管理，最大化 的挖掘和利用现有人力资源的潜能，提高经济效益、增强企业活力打下坚实的基础。 重视培训，加大人力资源开发力度 德国西门子公司在培训人才上的座右铭是：“企业的前途通过对员工的培训来保障。”企业战略目标的实 现，离不开培训，培训是企业人力资源开发的重要途径，是企业改革创新的孵化器，是构建企业文化、实 现企业价值观的重要措施。培训不仅可以提高员工的工作能力和素质，真正实现员工发展和公司发展相统 一，还有利于留住和吸引优秀人才。首先，员工培训应在工作分析的基础上进行，对不同职务、不同层次 的员工要采取不同的培训方法与技术手段。如对技术人员，要重点把好技术上的关，侧重高新技术的开发 与学习；对管理人员，则要重视学习现代企业管理知识和技能等等。其次，员工培训应与能力开发及人员 合理流动有机结合。员工的潜质是需要开发的，通过合理的能力开发手段才能更全面更完整的表现出来。 还应有适度的人员流动，可以促进员工更好地了解企业的生产经营，有利于员工相互之间的职业交流。此 外，通过培训可以使部分富余人员、下岗人员通过培训获得新技能，从而走上企业需要的新岗位上来，不 仅仅解决了冗员沉重的弊病，还为企业降低了用人成本。再次，员工培训必须结合企业的人力资源现状和 企业的年度发展计划制订培训计划，有组织地进行实施。人力资源的培训计划要按照企业的年度发展计划 要求来执行，也要考虑企业运行的实际情况，切记不做调查，盲目为了完成任务进行不切实际的培训。最 后，要做好培训后的效果评估，确保培训的效益