对江浙沪先进公司的考察报告

对江浙沪先进公司的考察报告 为了让本地区的工商业更好的发展，公司特组织考察小组，到江 浙沪公司考察。此次考察让每个考察小组的成员都获益匪浅。现对 此次考察做一下汇报： 一、为什么要组织这次学习 长春市分公司今年业务较上年同期保持着 16%的增长速度，保 费收入净增长一亿多元，实际增长两亿多元，年末历史性地突破十 亿元保费收入已经不成问题。但长春公司领导和员工在这些成绩面 前并没有沾沾自喜、固步自封，而是觊觎更长远的发展，着眼于未 来，立志学习先进经验，取长补短。在大好的形势下，能够冷静地 认识存在的不足，看到自身的经营潜力还没有完全得到释放，发展 水平还不是很高，与较为先进的兄弟公司相比还存在不小的差距， 这些都说明不能够局限于当地，而应把眼光放在发达地区上，充分 学习他们的先进经营管理经验，以求获得更大进步。 省公司彭总也多次要求我们走出去，开阔眼界，创新思维，学 习先进经验，争创一流的省会城市分公司。因此我们才组织了这次 学习考察活动。 二、各受访公司的发展状况 中原地区不但是中华文明的发祥地，也是现代经济的实验场， 其高速发展的态势已经让这里的许多城市成为了率先迈向小康社会 的引领者。同时座落在这里的各兄弟公司也在积极顺应着时代发展 的要求，在发展规模、经营品质、服务能力等方面已经大大地领先 于全国其他地区。在这里的每一天大家都会感到受益匪浅，在这里 学习会给人以耳目一新的感觉。 1、南京市分公司的主要特色是快速发展和开发市场地图。南京 市分公司下辖 15 个经营单位，员工 1001 人，年保费收入 32 亿元， 目前占有 42%以上的市场份额(其中车险 49%)。 2、杭州市分公司的主要特色是杭流系统。杭州有 32 个主体， 杭州市分公司下辖 19 个经营单位，年业务指标 30 亿元。市场份额 33.55%。 3、嘉兴市分公司的车友俱乐部和银保联名卡措施是该公司的一 个特色性经营手段，嘉兴市有 24 个主体，嘉兴市分公司年收入 24 亿元，市场份额 35.45%， 他们这些好的成果都是本次学习的主要内容。 三、值得学习借鉴的经验做法 (一) 加大车险等主要险种收入能力，促进了业务的快速发展 南京市分公司上年车险业务收入 26.88 亿元，车险占比 84%， 续保率 78.63%;杭州市分公司上年车险业务收入 23.75 亿元，车险占 比 80.44%，续保率 74.32%;嘉兴市分公司依托车友俱乐部和银保联 名卡机制，目前客户留存率达 75%以上。他们在快速发展和优势保 持等方面，都给人以很深刻的启迪。 1、以服务为先导，增加客户的认同程度。南京分公司整合内外 部客户信息，开展保险销售服务。在理赔服务上，客户可以自助理 赔、获得赔案结果反馈，由此来增加客户的参与度。公司还向客户 发送以关怀为主题的短信提醒、满意度调查和客户电话回访，不间 断的接触客户。进行保险知识的宣传和普及，不断培育潜在客户。 通过这样一系列以服务取胜的做法，提升了展业的成功率。 2、建立客户信息库，加强维系和跟进管理。南京、杭州、嘉兴 公司都建立了自已的客户信息库，主要信息来源是在销售中积累信 息、在理赔中搜集信息、在市场上获取信息、在增值服务上吸纳信 息。有针对性地对客户关系维系和续保实行跟进，建立了确保信息 渠道畅通的行为规则，完善和更新既有客户数据，系统补录修订到 位，对销售前端及时提醒和工作分派，保证销售人员能及时跟进客 户，促成续保。 3、跟踪活动过程，检查工作质量和效果。南京、杭州分公司都 建立了客户服务平台、流程控制系统，很好的融合了管理的思路、 方法，使业务活动的过程管理，不论是管理人员，还是销售人员， 都看得见摸得着，结果清晰可见。续保任务管控准确到人到单，续 保结果的反馈，失败原因的分析，客户资源的挖潜和再分配，上下 互动，检查活动的细节，衡量工作的效果。 4、量化考核指标，落实目标责任。所到公司都非常重视指标的 量化、细化，明确制度和考核内容，关键性指标纳入 KPI 考核，狠 抓落实，要求紧盯市场，实行人盯车政策。公司每月提前将续保数 据提取按部门细分给各业务员，并由部门经理监督落实到人，跟踪 反馈到每一辆车。 (二) 依托联名卡和车友俱乐部机制，促进了业务的快速发展 嘉兴市目前有 24 家财险主体在经营业务，人保占据着 35.45% 的市场份额,为了抵御多家竞争带来的冲击，他们独辟蹊径，创造性 地开发出了“银保联名卡 ”和“车友俱乐部”为主要内容的展业新途径， 并且取得了较好的效果。 1、创新“银保联名卡 ”经营方式。嘉兴公司以 “服务制胜”为理念， 在 2007 年与工行筹建及运行了“牡丹人保之友” 俱乐部。这是一个集 保险，金融，车辆养护，互动交流为一体的服务平台，目前已经覆 盖了嘉兴全市的五县两区。其会员依托公司的理赔服务体系和外部 社会资源，构建遍及全辖区的客户服务网络，通过整合内外部资源 和组织主题活动，拓宽客户服务和客户互动范围，为会员创造一个 超值，便捷，快乐的服务空间。 2、 “车友俱乐部 ”模式发展迅速。截止到 2012 年，俱乐部的会员 已经突破 3 万人，为了（版权声明：本文转载自学子网 ()，版权归原作者所有。 ）确保俱乐部的正常发展， 他们推出了增值服务 22 项，完善制度建设达 17 项，已签约的服务 商家达 104 家(不包括洗车点)，多次组织各种俱乐部活动，包括自 驾游，自行车比赛等，并于 2008 年推出了车友部落的杂志，一 年四期，目前已经出刊第十五期。俱乐部架构是再市公司设有总部， 城区和每个县级公司设立分部，历经五年的时间，现在已经是一个 有一定知名度的汽车俱乐部，是一个高端的服务品牌，而且在未来 要将俱乐部打造成为公司的一个子品牌，类似移动的“动感地带” 。 3、增值服务带来了积极效果。俱乐部里面涉及保险的服务主要 有“小事故免现场服务” 。对于损失 1000 元以下，不涉及人伤的单车 碰撞小事故，每辆车每个保险年度可以享受累计不超过 1000 元的 “免现场”快捷服务。这样就可免去客户在现场等待查勘的时间，提 升了客户理赔自助服务的空间。还有快速反应查勘，事故免费施救， 协助事故处理，理赔绿色通道，代办所赔服务;还有若干的增值服务， 免费代办车辆年检，免费洗车等服务;俱乐部里面涉及的金融服务主 要是针对办理保险与银行之间联名卡的客户，所提供的服务主要有： 高信用额度，超长免息期，免手续费，送积分，免年费，享受金卡 贵宾待遇。 (三) 新渠道拓展上理念新手段强，促进了业务的快速发展 到 9 月末，南京公司新渠道业务保费收入 3.4 亿，较上年同期 增长 70%;其中：电销渠道保费收入 1.87 亿，占比新渠道业务 55%; 网销渠道业务 1.53 亿，占比新渠道业务 45%。对车险贡献度为 20%，占比家用车 28%，剔除他们自己规定的新车不得投保新渠道 的业务管控因素，占比家用车 43%。市场份额 44% 。 1、市场环境确保了新渠道业务的良性发展。江苏、浙江两省的 市场环境较为理想，其主要表现为手续费率标准得到严格控制，并 通过行业平台进行管控，超过标准不得出单，人保、平安、太保三 家公司的手续费率标准为 7+4(即商车手续费比例 7%，交强险手续 费比例 4%)，严格遵照省保监局关于有续费的规定，从而避免监管 风险;二是规范费用列支范围，细化列支费用原始票据资料，如会议 费需提供会议视频资料等等，避免贴费开展业务;三是通过行业平台 管控所有主体的承保政策使用。销售人员在销售家用车保险过程中， 基本会主动选择新渠道投保，引导工作开展得较为顺利。同时南京 的新车市场份额占比达 70%以上，在新车投保渠道上拥有较绝对的 话语权。 2、所采取的措施更有利于渠道业务的开展。南京公司的客户服 务管理系统、杭州公司的“四位一体” 工作法、嘉兴公司的车友俱乐 部，虽然在形式各有不同，但实质上都是围绕着“客户管理” 进行的， 遵从了一条“不是以销售促发展，而是以服务取胜” 的经营思想和服 务理念，注重整合内外部客户信息，促进业务发展。并以此为基础 建立起了严格的绩效考核制度，将其经营思想和服务理念在具体工 作中加以实践。南京公司的客户服务管理系统与杭州公司的“四位一 体”工作法有异曲同工之妙，嘉兴公司通过车友俱乐部的增值服务及 活动，其最终目的也是不断吸引客户参加俱乐部活动，收集、梳理、 客户信息，建立客户信息库，以此增加客户粘度，促进业务发展。 (四) 创新 4S 店经营模式,促进了业务的快速发展 在 4S 店经营方面，南京公司采取专管分营的模式，与其合作的 4S 店有 200 家左右，其中超过 95%的 4S 店与人保是全面合作，4S 店内份额维持在 70%以上，新车份额也一直维持在 70%以上。4S 店 业务管理团队(车商部)下设 4S 店业务团队、理赔团队和相关职能部 门。业务团队设 4S 店客户经理、 4S 店驻店员，理赔团队下设 4S 店 理赔服务点、4S 店驻店定损员。差异化资源配置，配件价格、维修 工时、事故车资源以及人员配置、销售费用、承保政策等等都是与 4S 店开展资源互换式合作的砝码。 杭州公司 4S 店业务占全部保费收入的 33%，有 180 人驻店做续 保，杭州公司更关注存量市场的竞争能力，也就是吸引客户的能力， 服务品牌，差异化等，也就是公司整体实力。根据近年来新车市场 的发展，续保率已经很高。 其主要经验及做法有五个方面。 1、领导高度重视，投入大量人力和物力组成系统开发小组进行 程序的开发及研讨，对合作 4S 店评定星级，差异化服务有效提升店 内份额。 2、采取专管分营的模式，除几家公司业务相对集中外，充分发 挥全辖的力量，包括人脉资源和智慧拓展新市场。 3、将业务进行归口管理，由车险部统一调度，各职能部门团结 协作，减少中间很多不必要的繁琐的沟通工作，提高工作效率。 4、授权展业管控内部竞争。两家公司授权 4S 店唯一性展业， 一是根据 4S 店业务管理规定，建立了支公司与 4S 店一对一的合作 关系，二是加大对 4S 店的业绩考核，公司按季度进行业绩考核，对 达不到考核标准的 4S 店，授权唯一性将进行调整。 5、完善理赔模式增强理赔合作。一是根据业务规模建立理赔服 务中心(年保费 350 万以上);二是推广远程定损，目前杭州公司已有 120 多家 4S 店设立远程定损点 ;三是理赔创新服务实行巡验查勘、人 伤调解前置、后台理算集中、快速理赔流程等。 查看对江浙沪先进公司的考察报告原文链接： /baogao/kaochabaogao/1353414607136372.html (五)IT 技术发挥出更强的管理功能，促进了业务的快速发展 在所走访的几家公司中，之所以他们的发展成都好，一个重要 原因就是他们更充分地让信息技术部门发挥出了更宽泛的信息采集、 发布和管理职能。 1、IT 技术的全流程应用是他们实现技术创新、措施进步的可 靠保障。他们运用 IT 手段开发管理工具，对所有考核节点及管理环 节形成链条式 IT 管理，推动全系统自觉地按照预定目标和路线图推 进工作。例如：杭州通过“四位一体” 工作法强化续保过程的管理方 式，即：通过各经营公司及理赔中心共同负责客户信息的收集-车 险部及信息技术部负责梳理清洗数据-建立客户信息库- 信息技术 部将信息按公司、按人进行分配-同时设定保单生命周期- 对保单 生命周期的节点进行时限及质量的考核-对续保率按季度进行分析 总结考核，按照考核结果进行奖惩，并追究相关人员责任。 2、信息技术引领业务创新已成为降低成本、提升竞争力的有效 手段。南京公司、杭州公司及嘉兴公司信息平台的建立，标志着公 司业务从单一的业务服务转变为公司核心数据的全面数据化。如南 京公司客户地理信息系统、杭州公司的流程控制系统、嘉兴公司的 车友俱乐部信息管理系统等，大大减轻了员工的工作压力，不仅提 高了工作质量，提升了工作效率，还推动了公司整体业务的大踏步 前进。尤其是南京公司，信息技术部门已承载起公司业务发展分析 点评的工作，从客观、公正的第三方角度对公司的业务发展进行分 析，避免本部门在谈论问题时避重就轻，客观公正地揭示公司存在 的问题，更有利于问题的解决，避免积劳成疾。 (六) 听其言观其行和所看所感，细节反应整体经营品质。 1、接待品质，点点滴滴见真功。刚一踏进南京公司的大门，一 个显示屏打出了欢迎词，让人感到心情愉悦;会议室里不仅仅是一个 多媒体大屏幕，而且有许多个小显示屏，观看清晰顺便，体现人性 化特色;讲解素材准备充分、细腻、规范、美观，颇有引人入胜的感 觉;客人桌牌和活动流程安排，乃至接待人员姓名和联系方式一一提 供给来访者，让人感到其接待的热情和坦诚。嘉兴公司更是在没有 来访要求的情况下提供出了数字和文案资料，展示出了良好的文化 底蕴和悠久的经营内功，很值得学习。 2、视频监控决定员工工作成绩。南京公司介绍说;这是他们的 一个重要的考核手段，细节决定成败，日常作为体现高品质，任意 一个节点都能经得起检验，这才说明员工是真正的达到了工作标准。 在岗位人员选用上，坚持以勤为主，即“你不跑别人在跑，你不做别 人来做”，体现奖优罚懒和任人唯贤的用人风格。在用人观上，南京 公司娄总讲了一句半玩笑却又很经典的话：要不咱们银保部干部交 流一下，她来了做得好，说明这里更适合她;你去了能做的好，说明 你更适应长春。 四、就如何转化学习成果在实践中应用展开的讨论 学习结束以后，学习小组召开了讨论会，张总对如何实践这次 学习成果提出了明确要求。通过这次学习，使大家一致感受到了经 济发达地区和先进地市公司的成功经验非常值得我们去认真学习， 要发展壮大我们不能固步自封，不能停留在现有的水平上，我们要 在努力完成年度工作目标的基础上，把先进地区的经验贯彻到下一 步的工作当中去，并进而全面提升我们的经营管理能力。 (一) 关于怎样学、学什么的问题 一是防止滋生盲目的照抄照搬思想。 （版权声明：本文转载自学 子网() ，版权归原作者所有。 ）发达地区的经济基础 是我们所无法复制的，我们的学习是要按照“马克思理论与中国的具 体实践相结合”的理论加以学习，即 “发达地区的先进经验要与长春 自身发展实际需要相结合”，在现有工作条件、工作成果的基础上， 加以创造性地发挥和应用，以求获得更发的进步。 二是理念创新是学习的一个关键。南京市分公司 2005 年与长春 公司同处于五、六亿元的水平线上，为什么短短六七年时间与我们 拉大到三倍的距离?地域经济发达是一个条件，但更主要的是他们的 思想观念要领先于我们，做法也比较适应于市场和员工的需要。观 念决定行动，要让先进的思维，替代保守思想，促进我们的工作进 程。 三是走出去才能增长见识。学习不学习就是不一样，这是我们 经过这次考察人人都有的切身体会。坐井观天不会有太大的志向， 只能满足于现有状况。看到了外面的世界，学到了旁人的先进意识 和管理手段，才会深切地感受到我们还有很多工作需要认真去做， 没有差距感就不会有大的作为。 (二) 如何借鉴经验，推行自身策略 首先，要完善客户信息，提高客户信息质量，为业务持续发展 奠定基础。 完善的客户信息是我们参与竞争的基础，因此，应高度重视客 户信息管理工作。在收集外部信息较难的环境下，我们首先要加强 存量信息的管理，通过理赔查勘、人脉关系等等途径，多渠道收集 客户信息，对存量信息进行梳理和清洗，提高信息质量。同时我公 司要制定出客户信息质量评价体系，制定质量考核办法，实施责任 到人，奖罚分明，确保新保业务的客户信息质量，为业务持续发展 奠定基础。 加强与车险部、专营公司的协助配合，通过数据分析，有针对 性地开展“车电联呼 ”、 “网销进店”工作。电销中心将与车险部、理赔 中心及三家专营公司，细分与人保合作的 4 车上业务，整合资源， 对于店内续保率低，对人保认知度较高的车商重点推荐“车电联呼” 的方式，形成合力，达到共赢。 其次，要改进营销策略，强化作业流程执行和 IT 技术职能。 1、渠道策略的改进。充分利用专业代理，实现快速发展途径， 降低运营成本，实现经营利润;加强与银行合作，发展银行代理业务， 创新产品。 2、促销策略的改进。通过各种促销手段，向目标客户提供产品 信息，突出产品特色，引起目标客户对产品的购买欲望，扩大产品 的销售;建立长期培训规划，加强对销售人员的培训，提高销售人员 的专业素质和沟通能力。 3、信息策略的改进。要通过多渠道获取客户信息。如销售服务、 理赔服务、客户增值服务、市场等渠道。 4、价格策略的改进。再也不能盲目地大打价格战，要通过服务 客户、为客户提供增值服务等手段维系客户。 5、强化作业流程执行。应从以下几方面入手：第一要保证作业 流程平台系统登录次数，让员工了解平台的内容;第二要加强流程的 宣导和培训;第三要加强流程的优化和梳理，及时更新平台信息; 第四 是加强流程的监督和执行。定期进行检查方面，保证流程按照标准 有效、顺畅执行。 6、强化 IT 技术职能。一是注重 IT 人才的培训，增强 IT 部门 的技术力量，保证公司 IT 人员的需求;二是发挥 IT 人员的专长，参 与到公司的经营管理中，使 IT 人员从被动的协作变为主动管理;三 是加大 IT 技术的投入，科技就是生产力，通过 IT 技术，整合现有 的资源，逐步将公司的各个环节统一起来，为公司发展保驾护航。 查看对江浙沪先进公司的考察报告原文链接： /baogao/kaochabaogao/1353414607136372_2.ht ml 第三、关于建立车友俱乐部和推行银保联名卡的想法。 1、车友俱乐部和银保联名卡给我们启示很大，将进行规划和实 施。根据销售人力资源改革的要求，我们已经适时地成立了银保业 务部，但我们还只是刚刚起步，与嘉兴汽车俱乐部的模式比较，还 是有很大差距的，若要注册一个俱乐部虽然比较容易，而运作方式 则需要更深入的研究。我们有和各大银行保持密切合作和建立顺畅 沟通的基础，因此我们在学习中也邀请了省建设银行的两名同志参 与，并为进一步合作创造基础条件。推行银保联名卡，需要附之以 具体的服务内容与管理制度;向客户提供完善的增值服务内容，让客 户拥有一流的客户体验; 2、推行这一举措要明确阶段性目标，循序渐进，逐步推进。在 费用投入上，需要量力而行，统筹规划，与银行合作协商，通过“以 资源换资源”的方式来共同维护稳定的客户群，减少费用成本的投入。 在政策上要有前瞻性和延续性，参考嘉兴比较成熟的经验，了解客 户需求和真实想法，少走弯路，既要 “拿来主义”，又要结合本地实 际情况稳步推进。 3、协同作战发挥合力，充分发挥协同效应。公司拟成立专门的 项目组共同制