做最好的酒店经理1

在僧多粥少的今天，酒店行业内的竞争日益白热化，甚至你会发现，在自己 酒店旁不知何时又新开了一家酒店。大家都想在酒店之林中开拓自己的新市场， 杀出一片属于自己的蓝海，可是事情总是不能尽如人意。众多酒店经理尽管兢 兢业业、勤勤恳恳、加班加点，但到头来依然饱受管理困难、经营下滑、员工 复杂、执行力差、顾客流失、压力过大、工作辛苦、成就感差等难题的困扰。 案例： 在某酒店的运营分析会上，总经理困惑地说：“怎么这个月的经营目标又没 有完成？说你们不敬业，那是冤枉你们，可为什么就是完不成经营任务呢？我 们下个月的目标和工作任务，究竟该如何定？”酒店经理们无可奈何地说： “我们每天都很辛苦，很敬业，也都尽力了，可是。 。 。 。 。 。 ” 不明确任务目标：美国哈弗大学曾做过一个非常著名的关于目标对人生影响 的跟踪调查。调查的对象是一群在智力、学历、环境等方面都差不多的年轻人， 他们中 10%的人有清晰但比较短期的目标，3%的人又清晰且长期的目标，而 60%的人目标模糊，还有 27%的人则没有目标。 因此，酒店经理在工作中要将目标不断进行细化和分解，并明确每个阶段的 时间和进度。如果目标设计的太大、太空，也没有完整的执行计划体系，则容 易使员工产生低落情绪，最终导致完不成任务。 另外，在分解目标时，大多数酒店经理是命令式的，以指令、计划的形式下 达给员工，而并不与员工进行商量、研讨，从而影响了员工积极性和能力的发 挥，因此，酒店经理要以沟通的方式，与员工们一起对酒店目标的分解和落实 进行商谈或讨论，让员工真正参与进来，从而调动员工的积极性和热情。 不注重团队合作：很多酒店经理每天工作那么累，却没有成效和成就感。这 并不是因为他们工作能力差，而是不善于发挥团队的力量，不知道发挥分工协 作的作用，永远都是自己在思考，自己在做事，不懂得如果带领自己的团队。 遇到问题时，员工总是问：“经理，您看这件事怎么做？”酒店经理也总是指 点江山般给出解决问题的办法，而没有让员工去动脑子，没有让员工真正参与 到解决问题的队伍中来。 作为酒店的经理，你在工作中注重培养员工的团队协作精神了吗？如果你让 员工真正参与到某项任务中，他们便能充分发挥自己的才智和力量，最终收到 事半功倍的效果。而如果酒店经理总是一味地替员工思考问题、解决问题，使 员工得不到有效的锻炼，最终会导致他们的低能化和责任感的丧失。一旦出了 问题，员工便会推卸责任说：“是经理让我这么做的。 ” 当员工来请示工作时，酒店经理不妨这么说：“你觉得该怎么做呢？”这 时，员工便会以主人翁的身份，而不是以旁观者得身份去思考问题。下君尽己 之能，中君尽人之力，上君尽人之智。 不进行有效授权：随着酒店规模的不断扩大和员工数量的不断增加，酒店 管理逐渐出现了一个奇怪的现象：管理者越来越忙，往往从早忙到晚，甚至节 假日也不休息；员工们却缺乏工作热情，责任感差，工作效率低下。当酒店发 生这种现象的时候，作为酒店经理的你，是否认真反省过：自己是不是做了许 多本该员工做的事情？ 某项研究发现，酒店经理 70%的工作是完全可以授权的，这包括日常的业 务性工作，事务性工作，专业技术性工作，一般客户接待等，而他只需要做好 事关酒店命运和前途的 30%的工作即可，如战略决策、员工发展和培养、人事 奖惩等。 目标管理四步走 不管执行什么样的工作任务，酒店经理都要事先制订一个工作目标。而且标从 时间角度来讲，分为短期目标、中期目标、长期目标；从组织角度来讲，分为 酒店整体目标、部门分目标、基层管理者目标、员工个人目标；从内容角度来 看，分为财务目标、市场目标、人力资源目标、质量管理目标、成本分析目标 等。 遵循 SMART 原则 S（specific）-明确的 M（Measurable）-可衡量的 A（Attainable ）-可实现的 R（Relevant）-相关的 T（Time-based）-有时限的 SMART 原则一-明确的。酒店经理在制订工作目标时，一定要明确具体地将 目标描述给员工。 SMART 原则二- 可衡量的。数量，给人以最直观的感受。 SMART 原则三-可实现的。在制订目标时，酒店经理一定要让员工感到这 个目标是可实现的。 SMART 原则四- 相关的。酒店经理在制订目标时，一定要基于酒店的发展现 状和岗位的职责要求，切不可脱离实际，制订一些与工作无关或相关性弱的目 标。 SMART 原则五- 有时限的。酒店经理在制订工作目标时，一定要设定好目标 的完成期限。 善于分解目标 目标制订后，酒店经理要第一时间组织员工一起对目标进行解读、分解，让每 名员工不但清楚目标是什么，也清楚自己担负的责任是多少。目标不可能一下 子实现，凡事都需要稳扎稳打，认真做好过程中的每一个环节，从而一步步地 接近最后的目标。 海尔有一套著名的 OEC 管理模式：为顺利实现目标，在目标制订出来之后，海 尔将目标层层分解，形成各级子目标。然后再将各级子目标串接起来，形成一 条系统、完整、有机、相互关联又相互制约的目标链。 制订目标完成计划： 美国杰出的企业家、作家和演说家奥格曼狄诺说过这么一句话：“当一个人养 成制订目标完成计划的习惯时，他已经赢得了一半的成功。 ”美国成功学大师安 东尼罗宾斯也提出了成功的万能公式： 成功=明确目标 +详细计划 +马上行动+检查修正+坚持到底 酒店经理在确定了目标和计划后，行动便成了关键。这里所说的行动，是指落 实目标的具体措施，主要包括工作、训练、培训、轮岗、奖惩等。 表 1-1 某酒店提高员工满意度目标计划方案。 工作目标： 半年内将员工满意度提高到 83%以上 措施、计划与方案： 1，内部沟通机制畅通，让员工充分表达或提合理化建议， 确实可行的给予奖励；2，提高部门凝聚力，关爱员工，构建和谐团队。3，坚 持公平竞争的原则，避免武断处理问题。4，对员工提出的福利热点问题，及时 反应并给予关注，提高员工的满意度。5，酒店信息沟通渠道畅通，鼓励员工相 互交流经验，提高学习能力和工作效率。 及时评估反馈 俗话说：“计划赶不上变化。 ”在落实目标计划的过程中，酒店经理又会遇到众 多不可预知的变化因素，而有的会影响到目标的达成。 目标一：2010 年顾客人均消费增长 3%。酒店经理在执行这个目标的时候，是 不是应该思考：要想餐厅人均消费增长 3%，酒店的服务水平跟不跟的上？产品 研发，创新能力怎么样？顾客是否觉得酒店的产品质量过硬？酒店的宾客关系 管理怎么样？酒店的内部员工管理又怎么样。 。 。 。这些都需要酒店经理去思考， 去评估，并要及时将评估结果与员工进行沟通交流。 目标二：2010 年顾客投诉减少 8%，要想降低顾客投诉率，酒店经理要将顾客 可能投诉的要点都考虑进去，包括酒店的产品、硬件设备、员工素养、服务质 量等各方面的因素，甚至还要考虑对员工进行专门的顾客投诉处理技能培训。 目标三：2010 年酒店食品毛利率控制在 49%到 57%之间。在“毛利率控制在 49%到 57%之间 ”这个大目标之下，酒店的厨房应该怎么控制成本？前厅应该 怎么控制成本？每个员工是不是都具有降低增效的意识？酒店所谓的垃圾里还 有没有边角料？采购物资时怎么做到开源节流？这些难道不值得酒店经理去思 考吗？ 任务授权明确 公司经营最重要的是分层负责，一个人想把所有的事情都揽在手里亲自处理， 只能发挥一个人的力量，无法成就大事。要想做大事，必须懂得分层负责。 -松下电器创始人松下幸之助 明确授权内容 要想做好有效授权，酒店经理首先要考虑的是明确授权内容，以及相关的制约 因素。但是酒店经理一定要明白一个道理，那就是授权绝不是盲目放权，授权 的核心是分配任务，而不是分配权力。 明确授权期限 明确授权对象 案例： 在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨 对房玄龄等人一一做些评论，说说他们都有哪些优缺点。同时，你也和他们比 较一下，看看自己哪些方面比他们优秀。 ” 王珐回答说：“一心为国操劳，孜孜不倦地办公，凡事都尽心尽力地去做，在 这方面我比不上房玄龄；文物全才，外可带兵打仗做将军，内可进入朝廷任宰 相，在这方面我比不上李靖；敢于向皇上直言建议，认为皇上的能力和德行比 不上尧舜，在这方面我比不上魏征；处理过家繁重的事务，解决社稷面临的难 题，办事井井有条，在这方面我比不上戴未；向皇上报告公务时详细明了，宣 布皇上的命令或者转达下属官员的汇报时能够坚做到公平公正，在这方面我不 如温彦博；批评贪官污吏，表扬清正廉署，好善喜乐，嫉恶如仇，比起其他几 位能人来说，在这方面我尚且有一日之长。 ” 唐太宗非常赞同王珐的评价，而诸位大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声， 都说这些评论是正确的。 明确授权沟通 表达对授权对象的信任。 说明任务的重要性。 让授权对象提问题。 对授权对象表达感谢。 明确授权考核 在任务的执行过程中，酒店经理对授权对象不仅要适时的给予帮助和支持，也 要及时的给予考核评估。 任务执行零折扣 画面 1 在某酒店前厅洗手间的检查栏里贴着这样一张字条： 检查时间：2010 年 5 月 10 日中午 12 点 10 分 检查结果：洗手液已用完，马桶盖需更换 检查人：领班张婷 检查时间：2010 年 5 月 10 日晚 7 点 22 分 检查结果：洗手池镜面有水迹，垃圾筒边有手纸 检查人：经理李宇 可是，当顾客来到卫生间时，发现马桶盖依然没有更换，镜面上依然有水渍， 垃圾筒边依然有手纸。为什么酒店领班和经理相继跟进后，问题还是得不到有 效解决？原因在哪里？ 画面 2 某酒店要求员工每 20 分钟打扫一次洗手间，每天清理死角卫生一次。可实际上， 员工一般情况下每天只打扫两次洗手间么，并且很少去清理死角的卫生。为什 么酒店有严格的卫生制度，可是员工执行起来却大打折扣呢？ 画面 3 某酒店经理一直强调员工的工作服要常洗，要保持清洁，他却在月底时接到了 客户的投诉：服务员的工作服太脏，严重影响了顾客的食欲。果然，他发现不 少员工的工作服已经沾满了污渍，特别是后厨的厨师们。于是，他下令限期整 改，以提高酒店的服务质量。可是，月底检查时，他发现后厨的师傅们的衣服 还是很脏。出现这样的问题，原因在哪里呢？ 到底是什么造成了酒店员工执行力差呢？又该怎么去提高大家的执行力呢？ 倾听员工心声 为了查清酒店员工执行力低下的原因，我曾经走访过某酒店的员工，与他们就 执行力问题做了一次深入的探讨交流。 画面 1 酒店服务员：如果说执行的时候出现差错，我想还是我自己的理解能力不强， 听不明白上级对我的指示吧！ 当服务员说出这句话的时候，作为酒店的经理，你有什么样的感触？酒店的服 务员有着提高执行力的愿望，可又是什么最终导致他执行力低下的呢？酒店经 理是否也应该检讨一下自己在授权过程中与服务员的沟通交流顺畅吗？下达的 指令够明确、够清晰吗? 服务员真的听明白了吗？ 画面 2 酒店领班：我觉得，执行力的障碍不在于我自己愿不愿意去执行，主要在于经 理没有交代清楚具体的标准和内容。事情总是笼统而模糊，我不能完全理解， 甚至不知道如何入手。并且，经理也不能及时的对我进行指导。所以，我有时 只好按照自己的想法去做，结果做出来时往往又不能让经理满意。比如，经理 提出一定要做好交接班工作，可并没有说明好的标准是什么。就拿做好交接班 记录来说，我们做的就是交代清楚下一班要做的事情，把自己负责的区域做好 后再下班。结果，交接班工作做的不到位时，却不知道该去追究谁的责任。并 且，酒店做出的处罚结果也总是不太公平，不能令我们员工心服口服。我有时 就觉得，上级领导的表率作用不够，他们都达不到标准，没有资格要求我们下 属达到。 所以说，酒店经理不能轻易的指责员工的执行力不强，而应该审视一下自己的 执行力怎么样，看看自己有没有起到表率作用，有没有以身作则。 六步自检症结 1，做事是否虎头蛇尾 2，执行标准是否有偏差 3，监督考核机制是否科学 4，员工培训是否有计划 5，酒店文化理念是否被认同 6，规章制度是否可行 五招打造执行型酒店经理 1，制订酒店的共同目标 2，量化目标，制订计划 3，激发员工为酒店思考 员工自我激励小方法： 清晨六问： 1，我今天的工作安排是什么？ 2，我今天要让多少顾客感到惊喜？ 3，我今天最重要的三件事是什么？ 4，我都能为酒店提供哪些好的工作建议？ 5，我今天准备在哪些方面取得进步？ 6，我今天如何更快乐些？ 静夜六思 1，我今天是否完成了目标 2，我今天是否有让顾客不满意的地方？ 3，我今天学到些什么？ 4，我今天记住了多少顾客的姓名、习惯、爱好？ 5，我如何才能做的更好？ 6，我明天的目标是什么？ 理顺酒店的沟通渠道 你的酒店的内部沟通渠道畅通吗？指令能否准确而快速的传达给员工呢？员工 在执行任务过程中遇到问题，又能否及时反馈给经理呢？酒店经理不妨看看这 家酒店是如何建立顺畅的内部沟通渠道的。 酒店内部开设合理化建议箱。 注重任务的检查跟进 要想做一个执行型的酒店经理，酒店还需要在任务布置下去后，及时检查和跟 进。员工只做你检查的，不做你强调的。所以，无论做什么事情，酒店经理一 定要经常问问自己：我今天及时跟进了吗？我今天去检查了吗？ 易家之言：开会+不落实=0 布置工作+不检查=0 只重结果不重过程 缺乏统一规范的检查评分制度 有检查，没总结。 自我检查。 小组检查。 提高员工的岗位能力 1，健全培训体系，设计全年培训计划 重视岗前培训，建立辅导员制度，在职员工的提升培训计划，员工晋升培训， 交叉轮岗培训，文化理念的灌输，培训总结分析会，培训学习卡。培训行动计 划卡。 ADDIEF 法则 这个培训法则是美国餐饮行业极为推崇的管理法则，它包含了员工培训的六个 重要步骤： Analyze-分析 Design-设计 Develop-制作 Implem