我国企业文化建设中的七大经典败笔

我国企业文化建设中的七大经典败笔 周施恩 （首都经济贸易大学劳动经济学院） 摘 要：瑞士洛桑国际管理学院的实证研究表明，一家公司的文化与其国际竞争力具 有高度相关性。我国规模以上企业几乎都已创建了所谓的“企业文化”，可为什它们的国 际竞争力仍然差强人意？本文以多家公司为例，系统剖析了国内企业（其中不乏行业龙头） 在文化建设中的经典败笔，希望能够对我国企业的文化建设有所帮助。 关键词：我国；企业；文化建设；败笔 虽然企业文化建设在我国已有 30 多年历史，但除了像海尔、华为、联想等为数不多的 几家被吹捧得“神”一样的知名公司，我们很少能够在身边的世俗世界中发现“文化强企” 的鲜活案例。事实上，我们能够找到的，更多的是一些企业老板或无心或有意的文化败笔。 归纳并剖析中国企业文化建设中的经典败笔，一则有助于大家识破那些目的不纯的企 业老板的文化骗招，同时也能够在一定程度上帮助那些无心犯错的企业，真正实现“文化 强企”的百年梦想。 败笔 1：跟风炒作，对文化的内涵不求甚解 关于跟风炒作，最经典的故事当属“以人为本”。上世纪 90 年代，正与摩托罗拉决战 手机市场的诺基亚公司认识到：科技源于人，也是为了服务于人。越是高深的科技，就越 要从人性出发，为人们提供方便，而不是让人们为其复杂的功能和眼花缭乱的设计而困扰。 于是，诺基亚在其当时热播的广告中加入了“科技，以人为本！”品牌精神。 恐怕连诺基亚公司也没想到的是，广告一出，“以人为本”就红遍中国的大江南北。 许多企业甚至连以人为本是什么东西还没搞清楚的时候，就已经把这一口号挂在了网页上、 贴进了大厅里、印进了手册中。 这样的企业文化建设，实际效果怎样？估计大家都有这样的感受：20 多年以后的今天， 不把以人为本当文化的企业恐怕没几个，而在实践中老老实实做到以人为本的企业，在中 国还真的不好找。我们甚至可以下这样的断言：以人为本中的“人”到底包括谁、不包括 谁？应该对他们排出怎样的先后顺序？对于这两个基本问题，估计那些把以人为本当口头 禅的老板到现在还没搞清楚，甚至也从来没想过。 点评：每个行业有每个行业的规律，每个企业有每个企业的特点，盲目跟风赶时髦 “张贴”起来的企业文化，大概只能用“有聊胜于无”来形容。 败笔 2：本来文化水平很低，却非要附庸风雅 近几年的中国，“文化”风靡一时。本来是想应季多做些餐饮、住宿、采摘等小本生 意，却非要堂而皇之地祭起“文化节”的招牌。蜂拥而至的都市人感受到的并非什么文化， 而是赤裸裸的卖卖，甚至是明目张胆地宰客。 有这样一家企业（姑且称之为 A 公司）。其主营业务是机械代加工，从业人员主要为 中小学毕业的外来小伙子，目前的年销售收入接近 10 亿。老板李总高中辍学，从给人做学 徒、做销售员起步，业务熟练后就另起炉灶创办了 A 公司，经过十几年的打拼，一步一步 做到了现在的规模。成功后的李总总觉得公司里缺点什么，于是在国内某咨询公司的撺掇 下正式启动了企业文化建设项目。由于文化水平不高一直是李总多年来的憾事，所以他希 望咨询公司将企业文化搞得文化味道浓厚一些。 从后来的结果看，这家咨询公司要么专业能力不够，要么就是不清楚“职业道德”是 怎么回事。他们没有劝说李总走正规化、专业化的企业文化建设之路，而是一味曲意逢迎， 居然把“格物致知，厚德载物”提炼成 A 公司的核心价值观。虽然这一表述将 A 公司的商 号巧妙地镶嵌了进去，但我们不知道生产线上文化水平不高的毛头小伙子们是否能搞清楚 它在说什么，更不知道它对 A 公司提升管理水平、谋求长远发展有什么实际推动作用。 点评：像 A 公司这样在市场中求生存、一刀一枪打江山的企业的确值得尊重，但从晦 涩难懂的四书五经中寻章摘句来凸显文化底蕴，还真不是什么值得推崇的做法。老板不清 楚、员工们弄不明白的企业文化，不建也罢。 败笔 3：鱼目混珠，文化的包装下是各种活动 随机进入到中国公司的主页，然后打开企业文化栏目，大家肯定会发现这样的现象： 除了或追时赶髦或附庸风雅的企业使命、企业宗旨、核心价值观等文化纲领，以及生搬硬 套、牵强附会的解释外，更多的则是各种各样的活动。其中，国有企业的网页有明显的相 似性，大致包括： “领导关怀”领导视察的照片和题词； “党群活动”党代会的召开和基层党组织建设，车间班组活动； “社会责任”到养老院慰问，为灾区募捐； “工会活动”到全国各地风景区进行“野外拓展训练”，或者是趣味运动会，员 工才艺展示等。 上述内容，活动精彩，图片丰富，文字大气，声情并茂。而民营企业的“公司文化” 栏目则显得有些单薄，大致包括：新员工入职培训（含课堂培训和拓展训练）、公司年会、 团建活动（近郊旅游）等，同样也是文字配照片，只不过制作和编辑相对粗糙。 点评：虽然很多企业文化专家都不否认仪式和活动的重要性，但包括“礼仪与仪式” 的始作俑者特伦斯迪尔（因企业文化企业生活中的礼仪与仪式一书而享誉全球）， 和“企业文化”一词的提出者埃德加沙因在内的世界级泰斗，都更加强调公司内外环境与 经营实践对价值观的影响，各种仪式和活动，只是传播和强化企业文化的渠道和手段。 进一步讲，企业所处的时代、行业的特点、领导的风格、员工的素质、经营过程中的 经验与教训，才应该是企业文化沉淀、凝结与升华的内在源泉。各种仪式和活动的主旨要 能体现和传承文化，并始终与企业的宗旨、使命及核心价值观保持一致。把八竿子打不着 的五花八门的活动放进“企业文化”里，其结果只能是混淆文化的核心、误导员工的思想， 并最终导致文化建设活动的形式化和浅薄化。 败笔 4：恃强凌弱，要员工做出单方面承诺 80 后是叛逆的一代，90 后是张扬的一代。在这样的大背景下，很多企业、特别是历史 相对较长的国有企业，不是想着如何“以人为本”、如何改进管理、如何在企业发展和员 工受益之间找到基本的平衡，而是以自己所处的相对强势地位，无条件要求员工对企业做 出单方面承诺。 有这样一家企业（姑且称之为 B 公司）。其主营业务为专业性非常强的电子设备，原 来是国内首屈一指的行业老大，后来改组为民营企业。由于 B 公司的业务领域非常狭窄， 且在国内几乎处于独家垄断地位，所以在无形中限制了资深员工的对外流动。 绝对的强势地位，使得 B 公司在对待内部员工上有些有恃无恐：薪酬偏低，而且多年 没有调整；管理粗暴，高管们动不动就骂人。如此对待员工也还罢了，可 B 公司却又在企 业文化手册中堂而皇之地写上了“感恩做人，敬业做事”核心价值观。殊不知，现代社会 中的“感恩”是需要劳资双方在互动中实现的。如果企业给了员工施展才华的事业平台， 给了员工合理的报酬和良好的工作氛围，员工当然要感恩，当然要敬业，当然要为了劳资 双方共同的利益放手一搏。但如果企业只是把员工当成赚钱的工具和撒气的对象，那你凭 什么要求员工感恩做人、敬业做事？ 点评：虽然 B 公司只是一个极端案例，但以自己的强势地位而要求员工做出单方面承 诺的企业并不在少数。要求员工“干一行、爱一行”而不考虑员工个人的发展意愿，要求 员工“牺牲小我为大我”而不照顾员工现实和潜在的利益，诸如此类的做法其实都是“感 恩做人，敬业做事”的翻版。 在资本稀缺、人员过剩的时代，这样的做法也许会为企业赢得眼前的利益。可大家是 否意识到：在“未富先老”的现代中国，人员稀缺、资本过剩的格局，不是已经“初现端 倪”了么？ 败笔 5：道貌岸然，以文化的名义剥削员工 国内企业历来重视伦理道德的力量。企业文化时髦起来后，更是将其赫然写进文化手 册里，用以约束员工的言行。 国内某知名企业（姑且称之为 C 公司）的“伦理篇”中就有如下条款： “太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大”； “一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是因为他计较得少”； “君子记恩不记仇，小人记仇不记恩”。 上述伦理背后的含义再明白不过：第一条，鼓励员工对公司感恩、对老板感恩，对不 满意的事不要生气，要大肚能容天下难容之事；第二条，对于公司的不公正待遇，不公平 做法，员工不要计较，不要试图拥有很多，否则你就不会快乐；第三条，员工要记住公司 的恩德，不要把对不住你的地方总记在心里。否则，你就是小人而不是君子。 点评：应该说，C 公司“伦理篇”中的每一条都闪烁着中华民族的传统美德，都应该 是员工提高自身修养的重要参考。但是，如果企业不努力提高管理水平，不研究如何公平、 公正地对待员工，不愿意和员工分享成功的果实，而一味地要求员工度量大、不生气，境 界高、不计较，感恩戴德、不记仇，那就是在以道德的名义实施的对员工的剥削。 更加卑劣的是，我剥削了你，还要你哑巴吃黄连有苦说不出。难怪鲁迅先生在阅 读家族制度和封建礼教典籍时，横着看，竖着看，总觉得字里行间写满了血淋淋“吃人” 二字。 败笔 6：暗度陈仓，把文化当成一种营销手段 国内某乳品企业（姑且称之为 D 公司）的成功经验曾被当作学习的典范。在它如日中 天的时候，每天都有成千上万的人前来取经、参观。其中，有来自新闻媒体的记着，有来 自各类企业的高管和骨干，有来自高等院校和科研院所的专家学者，也有来自城市和农村 的中小学生。 至少从形式上看，D 公司的企业文化确实有着很高的专业水准。文化纲领做得很有特 色，高端大气上档次；文化宣传也颇费心思，在厂区的外墙上、厂内的车间里挂满了漂亮 的招贴画，甚至连附件的烟囱上都涂满了口号和标语。诸如： “我们的手里把握着消费者的安全与健康”； “品牌的 98%是文化，文化的 98%是人性”； “产品质量的好坏就是人格品行的好坏”； “我们能奉献给消费者的，除了优质的产品，还有细致入微的关怀”。 看到这样高屋建瓴的文化纲领与宣传手段，参观者们都惊呆了！业界人士纷纷拍照， 以便回去汇报成果、汲取精华、编辑新闻、撰写案例；中小学生们则叽叽喳喳地抢着合影 留念，以便日后向小伙伴们展示和炫耀。当然，D 公司的名头也随着一波又一波参观者的 到来而越来越响亮，产品销量更是不断水涨船高。 可是，当某类席卷全国的食品安全事件袭来，D 公司不但没能幸免，而且还居然是 “坏事”做得最多、最严重罪魁祸首之一。此时的人们才恍然大悟，原来它到处宣讲的责 任、健康、品行、人格，竟然是促进销售激增的营销手段。 点评：老老实实做产品的企业不一定能够成功，但能够真正做到百年老店的，一定是 老老实实做产品的企业。日化行业的宝洁（创办于 1837 年）、机电行业的西门子（创办于 1847 年）、石油石化行业的壳牌（创办于 1890 年）、多元化经营的典范通用电气（创办 于 1878 年）莫不如此。用文化的花招掩盖骗钱的行径，到底是机关算尽太聪明，反误了卿 卿性命。 败笔 7：画饼充饥，不思构建文化落地的系统机制 从表面上看，国内的企业老板们是很重视文化的。大会小会讲，张口闭口谈，三句话 不离文化。可一旦深入到企业内部，我们却根本找不到文化落地的途径。于是就形成了这 样的怪现象：老板和高管们在谈企业文化，普通员工们也在谈企业文化，但大家说的和做 的根本就不是一码事。 比如，很多企业都提倡创新，可当你真的信以为真去搞创新的时候，被伤及利益的人 会骂你，利益不沾边的人会嫉妒你，大家都恨不得你一败涂地。而当你真的失败了，结局 一定是考核中的扣分和分配上的罚钱。久而久之，谁还把文化的“鸡毛”当“令箭”，傻 乎乎地真刀真枪地真抓实干？ 点评：关于文化的落地问题，麦肯锡公司提出的“7S 模型”早已给出了一个框架性的 答案。其中，战略、结构和制度是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值 观是企业成功的“软件”。硬件和软件的相互渗透、相互兼容，才是确保企业持久成功的 根本所在。 具体来说，企业首先要提出好的文化理念，然后有计划、有目的地将这些文化理念融 入到战略规划、组织设计、制度建设、管理风格、人才使用和技能培养中来，使文化理念 在这六项管理实务中找