关于如何提升生产力

关于如何提升生产力 如何提升生产力是一个老话题，谈谈个人想法，从生产最基本的， 人、机、料、法、环，这五个方面。 1：机器 机器设备的稳定是决定了生产是否能正常进行的前提，一 般机器的稳定性和使用性都是比较正常的，机器发生故障的概率应 该比较小。没发现那家公司的设备经常出问题，要经常出问题那就 是不正常了。 2：物料 如果物料能够及时到料而且来料品质也有保证，那物料就 没有问题了。可是公司长期以来到料的及时性都不是太理想，经常 会遇到产线在生产，物料在陆续到。物料一有异常就影响到生产的 连续性，没时间来处理。物料的来料品质问题，可以看看 OA 上面 IQC 基本每天都有异常发布而且主要是一些塑胶料。 关于物料的到料期公司也有讨论和规定，要提前 3 天到料，好有时 间来处理。可是由于种种原因形成目前的情况。建议：物料到料期 严格要求按时到料（订单是有评审的）看问题究竟在哪里。关于物 料品质问题首先是明确公司的标准要求供应商按要求达到，如果供 应商一直不能达到，而且我们又一直特采给用掉了，我们是否可以 修改标准。 3：人员 优秀的员工是保证生产效率和品质的前提，不论是物料还 是机器最终都是由人来操作加工完成的。优秀的员工离职，招新员 工车间要培训，时间和成本都要增加，新员工的工作效率和品质观 念都要提高，而且公司花了精力培训后新员工能否适应工作要求都 是未知，工作中经常遇到员工辞职，招来的新员工有时两个顶不了 一个，尤其是现在由于多品种少批量的生产状况决定了老员工的重 要性，有部分新员工到公司几个月了有的产品还没接触到，因为没 做过，而且每种产品之间的差异还是蛮大的。每次换产品对员工都 要培训一次，严重的影响了生产效率。公司也有年资这一项，当初 设想也是想要留住老员工，可是由于基本工资一上调，老员工加上 年资和新员工差别不大。更有个别现象老员工在一个岗位上做了很 久效率和品质做的都不错，结果招了新员工进来工作能力比不上老 员工，工资反而比老员工高。 建议：公司要有公平的工作环境，尤其是关于薪资（这个最敏感） 关键岗位（岗位的确定要慎重）设立岗位补贴，在岗就有，你做的 不好就换人，离开岗位就没岗位补贴，这样的话对在岗员工有压力， 不在岗的员工有动力。年资这项不能和基本工资混为一谈一定要单 独列出来（否则年资不但起不到好的作用反而会起到反作用） 以上是对生产上的一些看法，下面谈谈公司制度和流程 公司的各项制度比较全面，各种流程也比较健全。但是由于执行力 不到位造成制度不上不下（如以前上班要穿工衣，戴工牌，可是公 司内除了车间员工按要求做之外，很多人没做到。后来改为进车间 就要穿工衣，做到没有？为什么？不好执行我们是否可以修改规定 让他能执行下去）个人想一项制度出台之前应该是要仔细考虑的， 对公司管理有没有帮助，能不能实施下去。考虑好颁布后，就一定 要执行，做到有法可依，执法必严。当然在实施过程中也是可以适 时给予更改，但执行一定是按制度执行。建议：公司的规章制度是 否行之有效，是否需要更改为较好实施的制度。否则公司的一堆制 度由于各种特殊原因不能很好的执行，就会失去存在的意义变成为 形式主义了。时间久了大家都习以为常了，根本不去关心什么制度 了。 公司的流程比较健全，各部门都明白部门职责，可是在实际配合中 总是会出现一些问题比如 PMC 下了计划，采购去按计划买料，但是 仓库还要提供一份欠料表出来给采购核对，仓库按工单备完料后产 线领料，如果料件不齐的话，产线物料员就要主动去找仓库催料 （牵涉到物料及时到料的问题） ，由于到料时间较紧张，如果物料出 现异常又要跑单等单签完看处理结果，一圈下来要时间呐。最终结 果产线等料停线。产线看着料不能用，因为没处理完。是的我们流 程是很明晰，但是往往是需要下一道流程来催促上一道流程，每个 流程都没错，结果是产线最后停线。 （不是说下道工序是客户吗？好 像我们并没有把客户当做上帝，没有急客户所急，想客户所想。作 为生产部门可没享受到顾客的待遇）关于流程个人觉得流程没错， 但是由于人员的心态缺乏服务意识，我干完我的就行了，其他没干 好与我关系不大，缺乏主动。 建议：以制造出产品为主，所有的部门都是围绕着生产出货为中心 的（此中心不是生产部，生产部门只是和众多部门一样是围在制造 中心的一部分）生产部只是靠近一线（我有时想，生产部门就像在 前线打仗的部队一样，其他部门要把后勤做好，物资保证好。才能 让战士们安心的打仗，如果打仗还要自己去找子弹，那仗还怎么打） 。 对公司来说我们的制度和体系都比较全，