关于产品事业部制改革的调研报告

关于产品事业部制改革的调研报告 公司党委课题调研组 一、前言 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。按照企业 所经营的不同产品设立若干事业部，各事业部实行独立核算， 并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。事业部既是受公 司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位。这种 组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营” ，即公司 集中决策，事业部独立经营。最大的优点是把市场机制引入到 企业内部，每个事业部集中单系列产品的设计、生产、技术、 销售、服务等业务流程，实行专业化营销、生产和服务，能灵 活自主的对市场出现的新情况迅速作出反应，同时自主经营， 责任明确，使得目标管理和自我控制能有效进行，提高主动性 和积极性，促进企业目标的完成。 公司目前有翻斗机、车辆、电气三大主营产品系列，每个 产品系列所涵盖的市场、用户相差较大，为了保持企业多元化 业务的顺利成长，实现公司 2010 年制定的三年产品结构调整目 标，从 2010 年开始，公司进行了以产品事业部制为核心的内部 经营机制改革。公司党委成立了由公司领导班子成员、三个事 业部总经理、以及财务、计划、人事等职能部门负责人组成的 事业部制改革调研小组，每季一次对事业部运转情况进行调查 和总结，并采取走出去、请进来的方式，到 xxx、xxx 等企业学 习，请交大同济、海运、中质协等高等院校和专业咨询机构老 师来厂授课、诊断，不断改进，以保证改革能顺利进展。 二、事业部改革开展情况 2010 年公司事业部制改革经历了“结构建立、职能完善、 流程再造、意识转变”四个阶段。 1、结构建立：成立翻斗机、车辆、电气 3 个产品事业部和 经营计划、财务、人事、安全、质保、基地管理、总经理工作 部等 7 个职能部门。在此阶段，不能简单地进行部门合并与人 员调配，重点还要做好班子副总的分工，如果副总仍旧按照职 能进行划分很可能将会强化总部职能部门的权利意识，阻碍其 角色转变，同时会造成事业部在企业内地位较低，无法推动其 独立运作进程，为此，总部实行总监制，由公司副总担任各业 务总监，协调好部门分工、流程控制、资金使用、分配激励各 项工作，全权做好各业务单位的综合经营管理工作。 2、职能完善：一是强化总部作为规划、服务和监控平台的 职能建设，尤其是在经营计划、资金使用、绩效考核、人事薪 酬、安全质量、厂房使用、产品研发、物资管理等方面，健全 公司管控模式；二是加强事业部作为独立利润中心运转的职能 建设，尤其是强化其销售投标及报价、新产品开发、产品运营 计划、资金使用、采购、服务方面的管理职能建设。 3、流程再造：事业部运转半年后，产生了一些不适应症， 3 公司在合同、资金、采购管理上先行进行流程调整。调整采购 委员会，建立采购价格数据库，修订采购流程，并开展仓库物 资清点工作，严格执行物资进出厂门卫管理制度；合同章集中 管理，清理合同委托授权，修订合同管理办法；实施事业部运 行后的资金拨付方法，根据资金回笼考核的数量，严格资金使 用的额度管理和审核管理，并开展预付款清理工作，开展仓库 物资清点工作，严格执行物资进出厂门卫管理制度。 4、意识转变：事业部运转进入第四季度后，班子和中层干 部对事业部的意义和成效有了统一的认识，但对具体的运转流 程、权限划分、控制体系等有不同的看法和期望，为进一步统 一思想，公司副总、事业部总经理、职能部门负责人以及 35 岁 以下中层干部共 22 人到交大进修 MBA 核心课程。 三、事业部改革总结 （一）事业部改革成果 1、合同：2010 年新签合同较 2009 年增长 35%，其中翻斗 机、车辆、电气事业部新签合同较 2009 年分别增长 15.7%、31.4%、194%，三大业务在 2010 年均取得发展。 2、产品结构：2010 年是公司实施“翻斗机、电气、车辆 三大产品销售收入 532”结构调整的第一年，电气和车辆 产品的销售收入比重已经由 2009 年的 14%上升到 2010 年的 27%。 3、新产品新市场：车辆产品在继续巩固公路运输市场全国 第一的基础上，进入铁路建设市场，全年铁路市场合同额占到 年度特种车辆合同额的 38%；电网产品也进入电力建设市场， 产品实现均衡量产，表计箱（柜）在 xx 公司物资采购中标，电 网电气产品合同较 2009 年增长 194%。 4、人才培养：事业部经营班子成员的市场意识、成本意识、 管理意识、服务意识增强。培养了全面管理人才，为企业的未 来发展储备干部。 （二）存在问题 1、翻斗机事业部结构过大。产品销售收入超过公司销售收 入总额的 60%，产品品种复杂，流程多，周期长，实际运作下 来，事业部无法单独进行有效协调，造成 2010 年产品发生脱期， 影响销售收入和资金回笼，新产品开发 2010 年也为零。 2、资源限制。主要显现在人力资源和资金压力上，造成产 品项目执行力低，无法保证产品快速、完整、及时交货，新产 品新市场开拓延迟。对不断增加的外来劳动力的管理也比较薄 弱。 3、流程再造与职能完善。尤其在管理权限、考核激励机、 评估监督控制体系上还需不断加强与完善。 四、工作建议 1、事业部结构调整： 对翻斗机事业部进行拆分，新成立主要开展翻斗机产品 制造、安装、服务的制造事业部。翻斗机事业部从事产品销售、 5 设计等前端流程，制造事业部从事产品的后端流程，以更好地 支持前端工作的开展。 成立产品技术研发中心，第一年扶持，第二年实行事业 部制运转，开展新产品、新技术的自研、引进消化、培训，开 发企业前瞻性产品与市场，为事业部服务，并成为企业吸引人 才、对外合作的一个平台。 2、机制创新 考核机制：实施业绩导向目标管理方法，开展部门负责 人绩效合同考核，对各事业部、职能部门明确关键指标，采用 PDCA 法加强过程控制，指标完成结果与中层干部年薪制挂钩， 上不封顶，下不保底。 激励机制：改进薪酬与绩效结合不好的问题，在兼顾公 平的同时，突出效率，以实施专项考核分配为主要激励手段， 突出奖励对新签合同、资金回笼、成本、安全、研发有贡献的 员工。建立外来劳力人员激励管理办法。 控制机制：做好计划平衡，加强合同执行管理；完善物 资采购价格和外协外扩价格管理数据库，开展外扩外协专项管 理和合格供应商管理；改进事业部资金使用方法，建立财务预 算控制体系。 成本控