战略地图基本知识ppt课件

战略地图基本知识 某物业战略地图研讨 2* 如何构建组织的战略地图和绩效指标体系 分公司战略地图及平衡记分卡讲解 管理处战略地图及平衡计分卡模板讲解 三三 战略地图编制流程一一 二二 四四 时间及进度要求五五 目 录 3* “If you cant describe it, you cant measure it. If you cant measure it, you cant manage it.” “ 如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能描述，那么你就不能衡量。 如果你不能衡量，那么你就不能管理。如果你不能衡量，那么你就不能管理。 ” Robert Kaplan “ 平衡计分卡平衡计分卡 ” 作者作者 平衡计分卡和战略地图的要义 4* 平衡计分卡的发展历程 理论与实践的不断升级 平衡 计 分卡 1992年 1996年 2001年 2004年 2006年 历 程 n1990年研究 计 划 未来 组织绩 效衡 量方法 ,12家企 业 共 同参与 n由哈佛教授 Robert Kaplan与 Nolan Norton Institute执 行 长 David Norton所 共同研究 发 展 n1992年 :发 表 BSC n1993年 :发 表 BSC 的 实 践 n 发 表 了 BSC在策略 管理体系的 应 用 n 平衡 计 分卡开始 链 接 组织战 略， 标 志着平衡 计 分 卡理 论 的建立 n关于 战 略的 远 景以 及 战 略的描述，提出 了 战 略地 图 的概念， 但只作 为 一个步 骤 提 出，并没有 给 予完整 的 阐 述 n 进 一步理 论 和 实 践的升 级 ， 战 略 描述得到很好的解 决，最 终 形成了一 个完整的 战 略描述 和 执 行的可 视 化 战 略管理体系 n 通 过战 略 执 行开 始深入渗透 组织 管控 领 域 n 确立集 团 “ 企 业 价 值 定位 ” ，加 强 各 业务单 元和 专 业 模 块 的 协 作 重点 强 调 衡量 开始 链 接 战 略 强 调战 略描述与 实施 强 调战 略管控与 组织协 同 书 目 平衡 计 分卡 化 战略 为 行 动 战 略中心型 组织 战 略地 图 化无形资产为 有形成果 组织协 同 5* 平衡计分卡的四个构面 平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 .卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 .诺顿在积 累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 目标 考量 财务面 “我们在股东 眼里的表现？ ” 目标 考量 客户面 “我们在客户 眼里的表现？ ” 目标 考量 内部运营面 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？ ” 目标 考量 学习与成长面 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？ ” 使命和策略 6* 平衡 计 分卡四个构面及其内在因果关系 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运 面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。 学习 与成长面 员工生产力 员工满意度 信息系统 建立 结 果 导 向 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客户面 客户满意度 品牌市场价值 财务 面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率后向 指标 先行 指标 ( + ) ( + ) ( + ) 过 程 导 向 ( + )正面 影响 ( + ) ( + ) ( + ) 7* 战略地图模版 如何用战略地图描述组织发展战略 财务面 顾客面 内部流程 学习及成长面 ? ? ? ? ? ? ? ? 组织发展战略 8* 首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系 财务 客户 内部运营 学习及成长 组织发展战略 战略定位与发展路径 阐述了组织在哪里竞争（哪里增长 、哪里提升效率、回应什么样的客 户价值主张）的问题，为组织拟定 了发展的 “ 靶心 ” 。 战略定位与发展路径 即阐述了组织如何竞争（如何构建 专业运作体系、如何整合专业服务 资源、如何持续发展、如何形成不 可复制的核心竞争能力）的问题， 为组织拟定了发展的 “ 方向 ” 。 . 9* 其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系 财务 客户 内部运营 学习及成长 组织发展战略 战略一级主题： 增长战略 、 效率战略 战略二级主题： 增长收入 、 增长利润 战略关键举措： 寻求更大规模化效益、 寻求新的 利润增长点 关键绩效指标： 单位成本利润率 、净利率与竞争 者相比较之排名、单位成本 (与竞争者比较 )、销 售量成长 (与竞争者比较 )、单位客户利润率 10* 最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系 组织发展战略 n 战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的 战略逻辑 n 管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间 的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被 管理和证实 n 平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内 在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标 之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标 和内驱指标） 财务 客户 内部运营 学习及成长 11* 战略地图 财务战略构面 财务增长 收入增长 效率增长 财务战略构面财务战略构面 做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。 早期的杜邦模型也是从终极财务目标早期的杜邦模型也是从终极财务目标 权益净利率开始分解。权益净利率开始分解。 因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。 开创新的营收来源 提升客户价值 改善成本结构 提高资产利用率 拓展新项目 提高现有客 户的获利率 项目续签 降低能耗成本 提高人均效能 提高收缴率 利用现金进行 非主业投资 财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企 业应选择一个最主要的目标作为其长期成功 的象征，一般可选择的指标为： - 投资回报率（ ROI）、资本运用回报率 （ ROCE） - 增长战略：关注长期财务获利能力 - 从新的市场、产品和客户开创新的营收 来源 - 提升客户价值 效率战略：关注短期财务成果实现 - 降低运作成本 - 提高资产的利用效率 12* 战略地图 客户战略构面 客户价值主张 关系 形象 通用模式 产品 /服务特性 + + 功能 质量 价格 时间 关系 形象 举例：某零售银行的客户价值主张 产品 /服务特性 种类繁多 无差错 服务完美 便利 反应迅速 个人顾问 知识丰富 战略主题 服务时间管理服务质量管理 战略举措 服务效率提升服务产品改进 关键绩效指标 市场份额客户保持率 服务品质控制 服务模式改进 客户获取率客户满意度 13* 满足客户需求 战略地图 内部运营战略构面 内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。 内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发 展企业的核心竞争能力。展企业的核心竞争能力。 内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个 企业最具个性的战略构面。企业最具个性的战略构面。 通用模式 确定客户需求 确认市场 开发战略 和服务 生产产品 和服务 提供产品 和服务 服务客户 创新管理流程 运营管理流程 客户管理流程 法规与社会流程 不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内 能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选 择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的 流程，则属于企业个性化的东西。 14* 战略地图 学习与成长战略构面 学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。 战略地图战略地图 的副标题是的副标题是 “化无形资产为有形成果化无形资产为有形成果 ”，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者说，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者说 为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。 无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。 无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。 一支训练有素、士气高昂的职业团队 人力资本：能力 信息资本：科技 专业能力 知识共享 基础架构 应用系统 组织成员专 业能力 组织服务模 式 优质专业资 源在整个组 织的快速传 递 组织资本：激励、授权和协作 策略认知 组织激励 组织授权 组织协同 内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备率 对组织战略 理解的一致 性 组织成员主 动性、付出 意愿和敬业 组织高效管 控体系 组织高效协 作体系 15* 在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略 逻辑关系，并梳理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之 间和跨构面指标间的战略逻辑关系 明确每个战略构面的内在战略逻辑关系明确每个战略构面的内在战略逻辑关系 明确各构面各指标之间的战略逻辑关系明确各构面各指标之间的战略逻辑关系 16* AA物业发展战略中的核心组织能力 外部环境分析 内部