内部招聘可能造成内部矛盾

内部招聘可能造成内部矛盾，你如何解决 摘要 近几年来, 内部招聘制度逐渐成为各个企业明文规定的制度之一。 内部 招聘是企业经常采取的选拔人才的手段，但没有绝对完美的方法，其固然存在 不可避免的缺点，因此加大对其研究力度，趋利避害，使其更好地为企业选拔 人才，为企业服务 关键词 内部招聘 具体方法 问题 解决办法 内部招聘是指在企业出现职务空缺后，从企业内部选择合适的人选来填补 这个位置。是企业招聘人员的重要手段之一，很多企业都采取这一办法，内部 招聘有许多优点，如人员对本公司业务情况熟悉，适应能力强，不用上岗培训， 同时也是激励员工的好办法，但其本身也存在许多弊端 内部招聘具体又分为提拔晋升、工作调换、工作重换和人员重聘、降职几 种方法 晋升： 指人员由原来的职位调任到另一较高的承担更大责任的职位, 其权利和 报酬均相应增加; 调换也叫做“ 平调” ，调配是指企业根据组织发展需要在不同岗位间的职业调动。 是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填补空缺 。 轮换：工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来 讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往 往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两个以上的、有计划进行的。 重聘：有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假 人员（如曾因病长期休假，现已康复但由于无位置还在休假） ，已在其他地方工 作但关系还在本单位的人员（如停薪留职）等。 降职：是指人员由原来的职位调到较低的承担较小责任的职位, 权力和报酬相 应减少 问题：内部招聘容易使企业内部员工引起竞争。一旦之一竞争向恶性化方面发 展，甚至有些员工为升职加薪恶意排挤他人，不折手段，影响企业和气，氛围 紧张，不利于创造一个和谐融洽的氛围。而且当“新官”上任后，一些不服气 的员工不会安心配合他的工作，影响工作效率 可能还会影响企业内部上司和下属之间关系紧张，当一个有晋升希望的员 工没被选中时，或与可能怨恨上司，甚至有可能离职，造成人才的流失，这就 得不偿失.在用人方面的分歧常常是高层领导之间产生矛盾的焦点，这不仅涉及 到领导的权力分配，而且与领导的威信息息相关，并对员工的士气和没有被晋 升的员工的工作表现产生消极的影响，导致组织内人际关系紧张。在一个职位 空缺时，许多雇员都会被考虑补充那个职位，当然大部分会被否决，一些被否 决的候选人可能会产生怨恨。 当采用内部招聘时，内部招聘依赖上司主观因素，有些老板可能会假公济 私，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。升任自己的 亲戚，熟人，或许碍于老板的面子，选取老板的人，不能真正的选拔合适优秀 的人才，也会导致企业内部怨声载道，最终影响企业发展。 员工或许将企业内部招聘作为自己晋升的有效捷径，急功近利，甚至有贿 赂上司的现象这都不利于企业自身健康氛围的建设与发展。 如果是一些大企业采用内部招聘，则影响利益范围较大，招聘人员的升职 与否直接关系其下属的未来职业前景，或许对一些职位较低但能力发展潜力较 大得人不公平，不利于企业培育新兴势力，同时胜任的员工，上任后或与会提 拔一些自己以前的下属，形成小团体划分。 易引发后续问题。一名员工可能会提升到一个他不能胜任的工作岗位，因 此组织就需要能干的员工和强有力的管理开发计划，以确保员工能承担更大的 责任；另一个问题就是内部晋升是以资历还是以能力为基础。 过多的内部招聘可能导致效率降低的现象。例如，如果一位高级经理人员 离开本组织，由一名直接下属接任，那这位下属的职位就需要找人来承担。几 乎所有的人员都需要一段时间去熟悉新工作，熟悉新的领导人的工作方法，熟 悉自己新的工作内容，直到这些员工都具备了与前任同等的工作能力，并重新 界定了他们的工作关系，这种效率降低的状态才会改变。 内部招聘不利于企业注入新鲜血液，当一个人在一个地方时间长的话，潜 移默化中受周围环境的影响，从而思维方式与周围人趋同的现象，那么内部招 聘的人仍是以从前的一套思维方法，相同的工作方法，这样不累利于企业的创 新变革 解决方法：在组织实施以稳定为主的战略、面临的外部环境威胁较小的情况下， 内部招聘可能发挥最好的作用。在时间或经费有限的情况下，内部招聘可能较 适宜。但内部招聘也有其固有的问题，企业要想健康快速的发展必须趋利避害， 解决问题。 （1）建立公平公正的平台，使企业内部每一名有能力的员工都能够有机会 尝试，杜绝个别人凭借有力后台上位，设立一个公平的程序，因为如果程序是 公平合理的人们更能够接受失败。如果有了一个公平的晋升程序，大多数人是 能够接受失败并保持高效的生产力。一是使用客观的选择工具，避免主观的选 择方法，二是与求职者公开沟通。告知求职者关于选择过程的工作方式和成功 的求职者必须符合的标准，决策过程保证公开。三是为落选的求职者提供信息 反馈。 （2）确立规范的体制，确保贯彻实施，以标准化确定人才的选拔，严格规 范内聘制度，构建内部人才选拔机制，从中长期来看，企业需要建立内部人才 选拔机制，树立人才选拔的理念导向，明确各项内部招聘工作的原则、流程与 组织机构，利用规范化的制度来对内部招聘工作进行管理，使内部招聘真正发 挥作用。 日本索尼公司每周出版的内部小报，其中有公司各部门的“求人 广告” 。公司职员可自由且秘密地前来应聘，他们的上司则无权阻止。公司职员 每隔半年就有机会调换一次工作。这种新颖独特的人事管理制度为公司广大的 年轻职员提供了施展才能的广阔天地。自实行了内部招聘制度后，索尼公司取 得了双重好处。凡有能力者均能找到自己比较满意的岗位。人事部还可以从中 发现“外流”职员的上司存在的问题。 （3）营造企业良好融洽的企业氛围，创造一个“企业如家”的理念，员工 互相帮助，互相尊敬，公平竞争，创造企业文化，加强员工归属感 （4）建立健全人才培养机制，完善人才储备机制，注重员工自身发展，学 会选拔人才，利用人才，留住人才。公司要不断在员工发展上进行大投入，保 证人才供应，从企业内部培育已有的人力资源，增强人力资源队伍的数量和质 量的制度和措施。若企业较多采用内部招聘的方式为相关职位提供合适人选， 就一定要建立和完善自身的人才储备机制。 （5）精心设计内聘流程，确保各方沟通到位。在内部招聘的整体流程中， 不仅要关注招聘信息发布的渠道，更要切实做好各方相关利益人的沟通工作。 （6）采取多元化人才选拔策略，内部招聘与外部招聘相结合，扬长避短。 2003 年, 全球 500 强的惠而浦(WHIRLPOOL) 公司, 招聘了三百多名员 工, 其中一半多为老员工。据公司财务核算, 内部招聘仅仅在招聘这一个环节, 就为公司节省了大约 100 万美元。此外, 在等待新员工与组织的磨合期间, 工 作产出量不仅很小, 甚至会因为与新同事无法合作而产生副效应内部招聘则是 大大的缩短了磨合时间, 几乎一换岗就能开始制造效益。根据匹兹堡 ( Pittsburgh)的麦尔龙金融公司(Mellon Financial Corp.)在 2003 年的研究, 要达 到同样的生产力, 从公司外部雇佣员工要比从公司内部选人多花去一倍的时间。 内部招聘有非常多的优点，企业应该充分利用其优点，使其更好地非企业服务。 （7）领导者加强自我提升，提高管理手段，管理理念，身为领导者应以身 作则，树立良好榜样，坚决抵制任人唯亲，假公济私的现象。 中国企业家的领导模式，是喜欢事必躬亲、随处指挥，无论过程或结果都 要求下属以他希望的方式做事，随意性大，喜欢用的人就是对他惟命是从、歌 功颂德的人，让他感觉能信任但惯用办公室政治之人，很看重态度，讲求形式， 然后才看其他方面。也就是说，中国大部分企业，本质上还是人治，是以权力 为核心的治理模式。这种建立在中国传统文化基础之上，汲取西方科学领导方 式而形成的中国式领导，注定不能抹掉这个印记。 （8）加强企业内部监督机制的建立与完善，没有监督的权力只会衍生腐败。 总之,无论是内部选拔还是外部招聘都具有其优势,也存在缺陷, 无所谓好坏 之分。企业在选择运用时, 必须视实际情况来定, 对于不同层次的人才、 不同 环境和企业不同阶段,应采取不同的选择, 这就需要企业在既定的战略规划前提 下, 在对企业现有的人力资源状况分析和未来情况预测的基础上制定详细的人 力资源计划, 明确企业的用人策略, 建立内部的培养和选拔体系, 同时有目的、 有计划、分步骤地展开招聘选拔工作, 给予企业内外部人才公平合理的竞争机 会,以形成合理的人才梯队保证企业未来的发展。 招聘也既有科学又具有很强的艺术性，企业可以充分根据企业的实际情况 创造性地提出一些招聘方法，作为求职者通过了解这些招聘方法能够在求职的 过程中做到心中有数，能够理性地面对招聘中的问题. 招聘是人力资源管理 工作领域中的一项重要环节，对企业而言, 人才引进 与选拔工作是企业人力资源管理的核心