再论企业“卸磨杀驴”现象

再论企业“卸磨杀驴”现象 兼论企业老员工管理 随着企业的发展，企业中出现了与一批企业共同成长、工龄较长的老员工。中国的文 化是“情”字当头，人情味儿十足，对于老员工一般会采用比较宽松的政策在相同条 件下优先提拔老员工；新员工与老员工发生冲突的时候，纵容老员工；甚至在老员工不称 职的情况下，也不淘汰老员工。 究其原因，老员工在企业发展过程中做出了重大贡献，对企业忠诚度也比较高，无形 中形成了企业的一面旗帜。企业管理者普遍害怕担上“卸磨杀驴”这顶大帽子，成为自己 道德上的一个污点，同时在其他员工心目中留下一个不好的印象。 那么这种情况在企业管理中又是如何的呢？ 卸磨杀驴的表象及合理性 “把我的精力、才能都榨干了，然后一脚把我踢开！” “现在嫌我这不好那不好，当初 一起创业的时候怎么不嫌？”老板听到这种抱怨时，究竟应何去何从？ 现在我们再来看企业管理中最典型的“卸磨杀驴”现象：老员工（或有功之臣）的被 弃用。我们且把企业管理的人性化先抛开，而以一种更理智或更市场化的角度来分析这个 问题： 一般而言，老员工（或有功之臣）往往占据着企业的关键岗位，这些岗位在很大程度上 决定了企业的命运。老员工知识面、知识深度和知识结构都已经老化，已经不能再适应企 业发展的要求。进一步老员工普遍有一套成熟运作的工作方法，但是随着管理和技术的发 展，这些经验往往会被新生的技术或者更先进的管理所取代，老员工往往对新事物持排斥 态度，这就造成了企业中关键的环节缺乏创新精神，缺乏进取心，从而从整体上去影响企 业文化缺乏创造力。 这时候老员工最大的资本就剩下历史功绩、对企业的忠诚度以及与管理者深厚的个人 情感了。从激励企业其他员工来看，淘汰老员工做有利于企业的其他员工始终保持着一种 比较好的竞争心态，有利于企业内部竞争机制的形成，也有利于企业形成一种比较好的人 才培养机制，也更有利于吸收外部新鲜血液的精华，因为空出的往往是重要岗位或关键岗 位。 卸磨杀驴的深层次原因 一个企业发展的不同阶段可分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。在企业成长阶段， 公司的销售收入和利润快速增加，人员迅速膨胀，企业的经营思想、理念和企业文化开始 形成，与创业初期的企业状况相比发生了巨大变化。而大多数员工，包括一起创业的元老 们，在某一岗位的价值是有生命周期的，走到生命周期的尽头必然面临着要么换岗要么换 人的选 择。 不论是企业对员工价值生命周期不了解，还是员工自己认识不到，都会使企业出现管 理上的问题。就企业而言，有的会被称为“黄埔军校” 。这种企业对员工一开始的投入过大， 员工价值得到快速成长，但对员工价值重视不够，导致员工大量流失。还有的企业，对员 工培训投入不足，太着急要求产出，员工也没有轮岗等对其职务发展的设计，因此过了几 年员工没有了新鲜感，感到油水被榨干就走了，导致企业离职率颇高，增加了企业成本。 因此，不论是老板还是员工都应该正视价值生命周期走到尽头这个事实。从老板方来 讲，对于员工、特别是与自己一同创业的员工曾经有过的功劳，联想柳传志的做法就是一 条明路，即让创业元老在利益上与公司的发展成正比，使他关心公司的发展大于关心自己 在公司的权力职位，再劝其尊重自己在该公司价值的生命周期，让他心态平和地接受公司 的安排。企业在尊重商业原则的同时，也可以通过利益共享等方式来解决人性原则的问题。 而员工也要明白这个道理，尽量通过轮职、学习等方式增加自己的价值水平、延长自己的 生命周期。 如何更人性化的处理老员工 那么对老员工，能否一开了之。 绝对不能，他们仍然是公司的宝贵财富。他们的忠诚度、不计得失乐于为公司付出的 精神，对企业文化的熟悉都是新员工所不具备的。企业显然非常需要这样的员工。科学人 性化的处理老员工有利于企业的平稳健康发展。新员工虽然有其先天的优势，但由于在企 业内的工作时间远不如这些“老”员工，特别是对企业文化的理解没有老员工那么深，很 容易由于企业的薪酬福利、职业规划等没有到位时，可能就会缺乏忠诚感而离开，更不用 说企业面临危机时他们是走得最快的一批人，也不能排除他们是把企业当作一个跳板，随 时向薪酬福利更高、雇主品牌美誉度更高的企业流动。 对于老员工首先要制定激励制度，并取得尽可能高的共识度，以鼓励老员工的忠诚度， 确保公司平稳健康发展。在建立完善的岗位任职管理体系基础上，建立一套基于员工业绩、 工龄、态度等因素的综合激励体系，对于老员工给予额外的奖励。这些激励可以包括基本 工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、 生活质量、私人因素等诸多组成部分 其次，需要深谋远虑，统筹运作。企业老板要根据经营环境的变化，不断修订企业发展 战略，然后根据发展战略对本企业的人力资源作战略性规划，特别是在引进新的职业经理 人问题上，不能仅是局部举措而没有全局谋划；不能是临时之策而没有长远规划；不能一 味重情义而没有制度规则。 最后，对于能力跟不上的老员工，根据各人不同的特点分别处理。 对于熟悉公司内外部环境，拥有丰厚人脉，但是能力不符合公司要求者，可以给予顾 问、更高级副职等虚职，以充分发挥其长处。如部门经理晋升副总经理等等。事实上，公 司中的一些老员工功劳大、忠诚度高、人脉广，但管理理念和方法落后、这时候可以虚化 其职务，将实权让渡给有能力的新人。 对于年富力强但能力不足者给足机会。给这些老员工学习提升的机会，然后再考虑重 新安排岗位。人力资源部门应该更加关心和爱护，对他们过去有贡献的方面给以适当肯定， 还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，对其进行能力培养，一般都会收到良 好的效果。针对不同员工类型，提升能力的培养要点。事实上，有很大一部分人群，