移动营业厅三 位一体的营销服务一体化绩效管理创新项目

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 移动营业厅三位一体的营销服务一 体化绩效管理创新项目 营业厅三位一体的营销服务一体化绩效 管理创新项目 中国移动通信集团贵州有限公司贵阳 分公司 中国移动移动通信集团贵州有限公司 贵阳分公司，是中国移动通信集团贵州 有限公司市级子公司，公司于 1999 年 8 月 1 日独立运营。分营以来，在省委、 省政府、市委、市政府的关心和省公司 的领导下，贵阳移动围绕“改革、建设、 发展、服务” 这一主线和“服务与业务领 先”的战略目标，始终坚持“ 改革开放、 只针朝夕、艰苦创业、团队合作”企业 精神，不断增强员工的“ 危机感、紧迫 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 感、使命感、责任感” ，使公司在两个 文明的建设上都取得了进步。公司下设 11 个区县分公司。经营网点遍布全市各 地，自办和委托代办的移动通信终端销 售、修理、缴费、业务办理的网点营业 厅有近 1000 个。目前经营的品牌有“全 球通”、 “神州行”、 “动感地带”三个全国性 品牌和“新神州行轻松卡 ”、 “动感地带随 变套餐”、 “全球通经典套餐 ”等地方性品 牌。 一 、营业厅三位一体的营销服务一 体化绩效管理创新项目背景。 移动营业厅的功能是营销与服务 营业厅作为移动公司最前沿的窗口， 是最基础的生产单元，其功能应该具备 营销和服务的双重功能；营业厅成员作 为公司与客户之间的桥梁，其工作就是 做好销售与服务，追求的是客户满意。 全省移动营业厅绩效管理的现状 目前全省对营业厅的管理模式大致分 为两种：一种是无量化考核，营业员干 多干少一个样，如同吃大锅饭；另外一 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 种是营销量化管理的模式，它强调的是 激励个人的销售业绩，使营业员走向另 一个极端，好像改革初期的个体户。显 然，两种管理模式都忽略了将营业厅营 销服务结果的好坏与个人之间的关系。 贵阳移动公司只有量化绩效考核时的 原状 贵阳公司在营销量化绩效管理模式下 的班长和营业员的薪酬体系：班长的收 入除了其固定收入外，只有少量的班长 津贴作为补助；营业员的收入主要来源 是“计件奖金 ”，即营销量化考核部分， 单一的管理模式下，营业厅整体的营销 服务好坏与收入脱节，导致班长管理积 极性差，而营业员重销售、轻服务。 贵阳移动营业厅营销与服务失衡 如果将营业厅营销和服务比作天枰的 两端，那么由于营销量化考核过于强调 营业员个人销售，导致贵阳营业厅的服 务质量水平较低。2010 年全省第一期营 业厅过程监测，贵阳排名全省倒数第三。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 二、营业厅三位一体的营销服务一体 化绩效管理创新项目的内涵和做法 贵阳移动公司营业厅三位一体的营销 服务一体化绩效管理创新项目的内涵是： 营业厅、营业厅管理者、营业员三者的 营销与服务功能同步增强。其主要做法 有： 制定整体方案 为了解决出现的问题，我们从绩效管 理出发，制定以“ 营销服务一体化 ”为核 心的绩效管理机制，使营业厅、班长、 营业员形成“ 三位一体” 、营业厅营销服 务功能得以同步增强、避免因服务差而 反向影响营业厅营销效能、努力实现 “客户是根、服务是本 ”的理念要求。 我们对整个项目的实施制定了整体方 案，成立了由公司领导牵头，市场部、 人力资源部主抓的项目团队，以保障各 项制度及办法得以顺利实施，确保项目 进展顺利。 寻找移动营业厅的管理关键点 由贵阳移动市场部、人力资源部牵头， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 通过调研、座谈，找出了营业厅管理的 四个关键点，即营业厅团队结构、领导 者、共同目标和绩效管理；因此，我们 将 “使营业厅的营销与服务同步增强” 作为营业厅团队的共同目标，确定了以 班长为领导者的营业厅团队结构，最后 根据共同目标制定团队的绩效管理。步 骤三、重新定义领导者的管理职能。我 们为了增强营业厅团队领导者的意识， 强调营业厅团队领导者的管理职能，规 定了营业厅领导者负责营业厅的现场管 理、后台管理、营业员绩效管理、营业 厅效能提升以及投诉处理等。 确定移动营业厅领导者对团队共同目 标承担责任 从营业厅领导者的绩效切入，制定了 营销加服务一体化的班长绩效公式，通 过“服务质量系数 ”修正班长的营销量化 考核部分，我们用一个形象的图示对这 一过程进行描述：领导者的量化收入来 源于营业员的平均量化收入，如果我们 将其比作输入的电压，当通过“营业厅 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 服务质量系数” 这一变压器修正后，那 么只有当营业厅的营销与服务都好的时 候，输出的系数才会更高，领导者的收 入才会更多，反之，输出的系数将降低， 营业厅领导者的收入就越少。如下图所 示： 确定营业员对团队共同目标承担责任 围绕营业厅营销与服务同步增强的共 同目标，制定了营销加服务一体化的绩 效公式，通过“ 营业厅服务评估分 ”考核 营业员的营销量化收入，如下图所示， 营业员量化收入作为其收入的主要源泉， 在经过“营业厅服务评估分” 这一阀门的 调控后，如果营业厅整体的服务质量差， 评估分就低，营业员的收入就会降低， 反之，如果营业厅服务质量好，评估分 也会高，营业员的量化收入才能得以保 障。 三 、营业厅三位一体的营销服务一 体化绩效管理创新项目的实施效果 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 使移动营业厅、领导者、成员形成 “三位一体”的有机体 建立了以班长为领导者的营业厅团队， 以“营业厅营销与服务同步增强” 作为团 队的共同目标，将个人利益与营业厅利 益有机结合，达到了营业厅服务营销效 能越好、营业员收入就多、班长收入才 会更多的效果，使营业厅、领导者、成 员员形成“三维一体 ”的管理模式。 建立了“营销服务一体化” 的绩效管理 机制 无论是营业厅领导者还是成员的绩效 管理，都是以营销服务一体化为核心， 通过引入班长服务质量系数、营业员服 务评估分，对主要收入来源的量化考核 部分进行修正和考核，使营业厅、领导 者、成员形成利益整体，从而实现营业 厅营销与同步增强。 实现营业厅及成员的功能转变 通过“三位一体 ”的营销服务一体化绩 效管理，实现了营业厅从销售型营业厅 向营销服务综合厅的转变；实现了营业 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 厅班长从管理角色缺失到成为营业厅团 队领导者的转变；实现了营业员从单一 的销售人员向营销服务顾问的转变。 取得一定的效益 1、虽然 2010 年贵阳公司自办营业厅 数量精减，但业务销售量并未减少，自 办厅销售业务量占实体渠道销售业务