华为的“狼性文化”_1177_615_20111123105228

华为的“狼性文化” 华为技术有限公司成立于 1988 年，专门从事通信网络技术及产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供 固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市 场。华为从一个注册资产 21000 元、员工 14 人的小型民间企业发展到现在员工 24000 多人，其中外籍员工 3400 多人，销售额 近 500 亿元人民币的跨国公司，被业界奉为“神话” 。 华为作为中国民营企业，在短短的十几年内迅速发展扩大，固然得益于中国快速成长的电信市场。但我们知道华为作为中 国高科技企业领头羊的同时，也关注到了华为独特的企业文化。 华为文化任正非文化？ 华为的创始人任正非像许多事业成功的大老板一样，言行低调，不事张扬。但许多见过他的人对他的评价却又令人回味 过目不忘。军人出身的任董事长外人看来的特点是作风干练，雷厉风行。但熟悉他的华为高层管理人员却是另一番描述：他 涉猎广泛、具有战略思维头脑；性格坚定、目光敏锐；言谈逻辑严密、出口成章，极富有煽动性、鼓舞性，但又不咄咄逼 人不论对任正非个人特质评价如何，任正非作为华为当之无愧的领袖是无人质疑的。这也是我们了解华为文化先要了解任 正非的由来。 华为宪章中有这样一段话：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息的。在华为的企业文化中，最具特色的要数其“狼 性文化”核心理念。任正非认为，做企业就是要培养出一批狼。因为狼有生存下来的三大优势：一是有敏锐的嗅觉；二是有不 屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是有群体奋斗。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场的快速反馈和对危机的特别警觉。自喻为尖刀排排长的任正非推行“不管过程，只重结 果”的管理授权。为了实现企业对市场的快速扩张，在任正非调教下成长起来的这些“土狼”们发动了一轮又一轮的凶猛进攻， 攻城略地，甚至不断占有和蚕食竞争对手的领地。但当企业的发展遇到困难时，华为的文化还能起到什么作用呢？2002 年，华 为的市场销售额为 221 亿元，尽管在电子百强中名列第七，但与前两年高速增长的销售额相比已是颓势明显，由此华为开始了 它的大裁员。2003 年，裁员继续扩展，人数已超过员工总数的 20%，华为上上下下弥漫着一种悲壮的情绪。在此情景下，我们 审视华为在发展历程中代表核心价值观的各种声音，其中华为的红旗能扛多久 、 华为的冬天 、 活下去是企业的硬道理 、 迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来等各种应对危机的文章和言论格外醒目，也使人感到华为人还是对危机有充分认识 的，但仅靠这些意识形态式的分析，我们还不能过早下断言。 勇往直前的进攻精神。任正非尊崇商场就是战场，指挥员下达命令进攻，其下属就要立刻冲锋陷阵，勇往直前，无论如何 也要拿下阵地，这种狼性文化，使华为从管理层到各个团队成员都保持着对市场发展和客户需要的高度敏感性，保持着对市场 变化的快速反应和极强的行动能力，保持着强大而坚定的信念，并且在运转过程中表现出高效率的团队协同作战精神。正是这 些凶悍的企业文化使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼” 。 群体奋斗。群体奋斗在华为表现为“忠诚，勇敢，团结，服从” 。其中最为重要的是团结合作的精神。有这样一段关于华 为的文字，它将华为的“狼性文化”所包含的对高度协作的不断追求做出了明确的阐述。 “他们的营销能力很难超越。人们刚 开始会觉得华为人的素质比较高，但对手们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜。最后大家明白过来，与他们过招 的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围 关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来增援。华为通过这种看似不很高明的群狼 战术，将各国列强苦心经营的领地冲得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域市场、一个产品入手，逐渐将他们逐出中国市 场。 ” 此外，任正非也非常重视维护华为文化。在华为，任正非明确规定：“不认同华为文化的人，不可能进入中级岗位。 ”要 将华为文化由服从转变为同化再到内化是一个持续不断的过程。对此，任正非采用了“文化洗脑”的管理方式。任正非认为华 为的大部分员工都受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的 矛盾。所以，在华为，文化建设是彻底的理论与实践的结合，而不是摆样子，哗众取宠。华为文化的核心理念从个人观点提升 到公开出版的各种刊物到上升为企业最高形式华为宪章 ，使华为的文化建设已经到了极致。这一切都源于任正非的基本信 念：文化可以灌输，个性可以改造。 华为文化活跃还是僵化？ 在华为的企业运营和日常管理中， “狼性文化”被发挥得淋漓尽致。它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和 团队的共同目标，明确个人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互 照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的、快速的高效运转，这也是华为在市场 中超越竞争对手的重要利器！ 华为的“狼性文化”以及这种文化给企业带来的各方面的影响对华为的扩张起到了重要作用，在与跨国巨头的激烈竞争中， 为华为开拓了一片广阔的市场。但是，随着华为规模的扩大以及国内通信市场的饱和，华为所面临的经营环境已发生了巨大的 变化， “狼性文化”的另一面的影响也开始逐一显露出来。 众所周知， “狼性文化”是一种强调进攻的企业文化，它以“消灭”对手为目的，因此华为的文化中处处表现出强烈的进 攻性，这一点从华为的内部刊物管理优化报中文章的标题就可以看出，例如“我们还能丢什么？” 、 “核武器的按钮能随便 按吗？”等等，全是极具攻击性的字眼。在外人眼里，华为是危险的竞争对手，而华为的内部也是“硝烟四起” ，充满“决斗” 和“血腥”的气氛。 华为在内部员工之间也提倡竞争，这种“弱肉强食、适者生存”的规则，加之企业严格的管理制度和超强的劳动强度，使 得华为人始终处于高度紧张的状态。同时，华为还通过“狼性”机制大量网罗人才，随时替换那些表现不佳的员工。在这样的 氛围之下，华为的内部关系也变得极为紧张。2006 年 5 月 28 日晚，25 岁的华为员工胡新宇患脑炎，抢救无效后死亡。这一事 件引起了各方媒体的关注并都不约而同地打出了“过劳死”的字样，使华为成为众矢之的， “狼性文化”也受到了空前的质疑。 华为“狼性文化”的特征不仅对内部员工产生了影响，即便是对华为的客户，也是影响深远的。早期的华为与很多客户和 业内同行建立了广泛的联系，但长此以往，华为不择手段的扩张和凶狠的市场蚕食策略在行业内引起了同行们的高度警惕和不 满，不仅是竞争对手，即使是合作伙伴也都或多或少对其产生了戒备和排斥心理。2003 年 1 月 24 日，在华为公司发生了一件 震惊整个业界的事情，美国思科公司指控“华为科技”这家中国电信设备公司非法复制其操作软件，并提起诉讼。更让华为出 乎意料的是仅 2 个月后，华为的一名前雇员声称华为所生产的软件和思科的产品完全相同，甚至连瑕疵处都一样。虽然初审的 判决对华为有利，但很多分析家认为该起诉讼案件不能否认华为的扩张战略在美国的影响，主要原因是华为的咄咄逼人的气势 引起了市场主导者的警觉。 华为的“狼性”特点让海内外许多企业都对华为敬而远之，在 2005 年，华为以优厚的条件收购英国电信巨头麦克尼，但 因遭英政府干预而以失败告终；同样，华为在印度投资建厂的要求也被印度政府以影响国家安全为由拒绝。最能体现华为的 “狼性文化”的事件要数华为状告同城兄弟中兴一案了，华为与中兴的恶性竞争大大刺激了中兴，以后无论是在国内还是在国 际市场上，中兴都与华为表现更多的是激烈对抗，相互之间大打价格战，疯狂地抢夺市场，竞争得你死我活。这一对同是国家 重点扶持的兄弟企业除了竞争别无往来。这些不能否认是华为的“狼性文化”的深远影响。 目前，华为人也已开始认识到“狼性文化”的“两面性” ，但是，华为人是将“狼性”中的另一面协作、配合，集体 行动的精神更好地发挥出来，继续强化“狼性文化” ，还是改变文化的核心内涵，创造出新的文化理念呢？这将是摆在华为人 面前需要认真思考并解决的问题。 问题： 1.你认为华为文化在华为的发展过程中发挥着怎样的作用？ 2.你认为“狼性文化”有哪些可取之处？有哪些不利要素？ 3.你认为在华为未来的发展中，是继续强化“狼性文化”的核心特征，还是应调整或 改变其核心理念？为什么？ 1能使高层到基层人员学会有敏锐的嗅觉，有不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，群体 奋斗。能提升企业所有人员的整体素质，让企业内部工作竞争协作的氛围更加浓厚，使企 业在市场竞争中脱颖而出。 2狼性文化要求人员：一是有敏锐的嗅觉；二是有不屈不挠、奋不顾身的进攻精神； 三是有群体奋斗。这些都是可取之处。但是狼性文化过于极端，他将企业的竞争上升到最 激烈的高度，使得竞争对手，合作伙伴都对他敬而远之，这虽然使企业的竞争能力有很大 的加强，但是合作关系