医院全成本核算与管理的途径与方法

医院全成本核算与管理的途径与方法 医院作为公益性、非营利性的社会公益机构，现代医院成本管理的目 标不再由利润最大化这一直接动因决定， 而是定位于更具广度和深度的 顾客满意层面上.开源节流作为医院经济管理的两大杠杆，随着“看病难、 看病贵”等矛盾的凸 显 ，成本管理作为节流的 总枢纽将发挥越来越重要的 作用。在实际 工作中，由于人们对成本核算和成本管理存在模糊意识，很 多人认为成本核算就是成本管理。实际上成本核算只是成本管理的一个 组成部分， 仅仅反映了成本管理的事后结果，未能在成本管理的事前、事 中进行有效控制。从管理的角度讲， 事后控制不如事中控制， 事中控制 不如事前控制，但多数的管理者未能意识到这一点的重要性。要达到“ 上 医治未病， 四两拨千斤” 的效果， 须从以下几个 环节入手， 逐步将医院 以事后成本控制模式下的奖金计发管理向全员、全程和全方位的成本管 理模式过渡， 力求掌握成本控制管理的主动权。 1 建立以领导重视、全员参与为基础的组织保障机制 成本管理贯穿于医疗服务活动的全过程，涉及到医院管理的方方面面， 所以，对医 疗服务活动的各个环节，都要做好与成本管理的各项基础工 作，特别是 负责成本供应管理的科室。比如采购中心、药剂科和后勤管理 部门等， 都要建立卫生材料、药品材料、低值易耗品、试剂及固定资产等 物资的计量、 验收、 领 退、清 查、报废和盘点制度， 使成本管理具有可靠 的基础。 1.1 建立医院经济管理委员会 建立“经济管理委 员会 财经中心各科室核算员（一般由总务护士 担任）” 的三 级成本控制体系， 明确各成本管理部门的分工及科室兼职 核算员的职责。财经中心要定期组织成本采集员和科室核算员进行业务 培训， 加强 相互间的沟通与协调， 及时对新增、合并的核算单位以及收 入、成本项 目进行规范和统一， 防止物品流失和数据流向错误。 1.2 医院网络管理系统 为发挥网络管理及时、公开和透明的优势，真正使成本管理达到“ 横向 到边、 纵向到底， 形成 辐射全院各个站点”的管理模式， 网管中心要联通 医院所有涉及经济核算的站点， 全院所有的收入、成本数据均要实现网 上采集录入，系统自动汇总完成，保证全院各科室能随时浏览科室收入、 成本及效益情况，便于互相之间监督与学习。 1.3 成本数据的采集质量 为保证成本数据的准确性和严肃性，便于管理和区分责任，一是各成 本供应科室须在完成网上成本数据采集汇总的同时， 还要经主管领导和 经办人签字后，以纸介形式报院财经中心留存。二是各单位成本采集员要 尽职尽责，耐心细致，从源头上确保采集汇总的成本数据准确有效。三是 各科室也要根据收入与成本的配比情况，配合财经中心随时监控各项成 本的消耗情况，发现情况和问题及时反馈调整或修改。 1.4 成本管理是一项全员参与、全方位和全过程控制的系 统工程成本产生的直接动因和成本改进的决定因素是全体员工，医院 的成本管理不再单纯是财经中心和各职能部门的工作， 应拓展至全院各 科室和全体人员。因此，需要领导高度重视，全员主动参与，各部门密切 配合， 使成本管理主体由财经中心向全员成本管理拓展， 共同挖掘降低 成本的无限潜力， 逐步形成以财经中心为核心的自上而下、自下而上和 上下一体的成本控制体系。首先， 成本管理是一项复杂的系统工程， 需 要科学地筹划和管理。在医院经济管理委员会的领导下， 财经中心要密 切关注对医院成本的全程控制， 紧紧抓住事前控制（成本预测、成本计划） 、事中控制（优化流程、规范管理）和事后控制（成本核算和价值反馈）等环 节，使成本管理逐步走上规范化、科学化和现代化的轨道。其次， 成本管 理是一项全员的系统工程， 需要经过全体人员的共同努力。传统的成本 管理以被动管理为主， 只强调管理的目的， 而不注重管理的过程， 忽视 了人的主动性、创造性及人的多方面需求。尤其在医疗资源相对紧缺的今 天，看似不起眼的一滴水、一度电、一 张处方和一个棉签等，平时不加节 俭，日积月累，也不是小数字。因此，在医院的成本管理上，一要加强“ 节 约光荣、浪费可耻” 的主题教育，注重培养“爱院如家”主人翁意识， 不断 强化医务人员的成本管控观念。二要广泛开展增效降耗活动， 激励每个 人自觉从自身做起， 从点滴抓起。三是将成本核算与经济效益紧密挂钩， 促使个人自觉加强经济管理， 科室医务人员由被动执行变为主动遵守， 不仅自己时时处处注意节约， 而且还要主动参与监督与管理， 努力形成 “思想同心、目 标同向、工作同力” 的工作局面， 使成本管理由重监督管 理向重激励管理转变。再次， 成本管理是一项长期的系统工程， 需要长 期地坚持、反复地强化和持续深入地努力。俗话说“ 一时节约易，天天节约 难； 一事节约易， 处处节约难”。成本管理不 仅需要个人良好的觉悟和长 期的努力， 更需要医院长期抓、反复抓， 切不可急功近利或一曝十寒。 2 建立以技术领先、全面提高为导向的人才培训机制医务人员作为成本 计划、组织和控制的直接参与者，在成本管理中起着举足轻重的作用， 但 他们多数没有接受正规的成本管理培训， 缺乏系统、科学的理论指导， 对成本管理理解片面，给成本管理增加了难度。因此， 医院要加大对成本 管理的宣教力度， 定期邀请院内外的专家学者， 给医务人员进行专业的 经济管理知识培训， 使他们理解成本管理的目的和意义， 掌握经济管理 及成本核算的原则和方法，了解医院整个经济运营管理的状况， 不断增 强成本管控意识和经济管理能力， 努力从医疗管理的角度来提高医院成 本管理的水平。 2.1 在理论提高上 要用前瞻的眼光密切关注国内外医院成本管理的最新发展， 加大对 成本的管控研究，不断地开阔视野，创新理论，丰富手段。 2.2 在人才培养上 要广开渠道、大投入和高质量，尽量满足人们的求知成长需求， 尽量 把那些在临床表现好、有发展潜力的人才纳入重点培养的范围。 2.3 在培训模式上 要采取“走出去，请进来”的方式进行多种形式的素质教育， 不断提高 医务人员的综合素质。 2.4 在能力提高上 不能只限于埋头苦干，更要搞科技创新，向管理要效益。娴熟的技术 和操作能力，不仅可以减轻患者痛苦、提高医疗质量， 也是降低成本的有 效途径。一是根据专科实际，采取“外请专家、内搞交流、逐人过关” 的方 式， 进行严格规范的专业培训和技术操作。二是立足本职， 积极开展岗 位练兵活动， 努力实现一专多能。三是结合工作实践， 及时了解、掌握 并积极引入一些先进技术和创新举措，在提高技术水平和业务能力的同 时， 不断提高工作效率。 3 建立以更新观念、合理配置为核心的减员增效机制本着“工作效率 高、资产运 转快、 库存周期短、成本支付率就越低” 的原则， 打破科室人 力、物力和财力限制，在全院范围内合理调配和使用资源。 3.1 配置人力资源 人作为第一生产力，成本管理不应仅仅停留在管钱、管物上，更重要 的是调动和激发人的积极性。既要防止人力过剩、人浮于事，更要杜绝因 盲目降低人力成本而造成医务人员缺编或超负荷工作的状况。一是建立 医院人力资源管理系统。全面反映医院各科室、组各类人员的分布情况以 及详细的个人人事信息， 便于调配医院的人力资源， 对人员实行入、出 归口管理， 每月 5 日前由专人定期维护人员和工资成本。二是结合医院 规模和床位编制， 实行严格的定岗定编，竞聘上岗； 增加编制和人员， 要本着与业务收入配比的原则， 严格审批， 合理控制。三是按照科室承 担的任务， 结合各班次人员的技术水平和业务能力进行合理搭配和优化 组合； 在确保医疗质量和工作效率的前提下， 建立满负荷工作制。四是 按照医务人员 3%的比例建立人力资源后备 中心， 储备一定的人员由全院 统一调遣使用， 既可把有限的人力资源用在最需要的地方， 也可为医院 培养出一专多能的全科人才。 3.2 设备的使用效率 一是建立设备管理系统。全面了解医院各类设备的分布及设备总值情 况， 清楚地了解各专科设备的购置时间、使用年限及折旧情况， 为设备 的购进、使用管理以及效益产出等提供较为便利的条件。二是成立设备租 赁中心。对 多科常用、共用和便于移动或使用率偏低但又是医院必需的设 备，由医院出资购买， 统一管理和调配， 实 行专管共用， 资源共享， 有 效地避免因设备闲置和重复购置而导致卫生资源的浪费。三是定期对科 室资产进行清查， 对闲置的设备和仪器，要主动清理，变废为宝； 对科室 配备的医疗仪器，要指定专人管理，定期维护和保养，发现问题及时报请 维修解决， 最大限度地延长设备的使用寿命。四是对新上岗的人员实行 严格的岗前培训， 确保人人都能熟练掌握设备的操作方法和使用技巧， 避免因使用不当造成的损害，力争使医疗设备发挥最佳的使用效能。五是 对科室的医疗用房要科学筹划， 合理布局， 最大限度地提高医疗用房的 容积率。 3.3 跨科收容 建立床位管理系统，清楚地了解全院各专科床位的分布情况， 从而 根据各专科病源的占床情况，全面整合医院的床位资源，最大限度地提高 床位的使用效率。 4 建立以认真筹划、科学管控为主体的节约降耗机制物资设备购置遵循 “统一领导、归口负责、科学论证、量力而行、集中审批、规范有序” 的原 则， 合理配置。 4.1 制订合理的采购计划 对各类物资和设备实行统一筹划、统一采购、统一管理和统一核算， 最大限度地降低采购和管理的成本。在采购过程中要严格遵循“同等质量， 进价格低的； 同等价格， 进质量高的； 同等质量， 同等价格， 选择采 购费用低、社会服务好、综合效益佳” 的原则 ， 确保物资采购的优质低价。 在确保供应和不影响效率的前提下，科学合理地测算药品和库存物资的 数量，尽量压缩库存，有效降低仓储费用和因物资霉烂、变质、过期和存 货贬值而造成的成本损失。 4.2 规范物资管理流程 一是所有物资均实行实时计价挂账管理，确保经费收支与库存实物增 减保持一致。二是物资出、入库要及时记账，库存的药品和物资每月、每 季和每年必须清点， 确保库存物资与账面数量相一致， 二级库账与一级 库出库金额相一致，特殊及贵重药品要做到日清月结、账物相符、账账相 符。三是对 高值耗材实行专账记载、跟踪监控管理， 由使用科室提出申请， 护理单元或手术室录入费用，医院财经中心负责收费核查。 4.3 低值易耗品的管理 低值易耗品由于品种多、数量大和消耗多， 一直是医院成本管理的 重点和难点， 也是医院最难控制、流失和浪费最多的一个成本项目。一是 每月月初以前， 科室经济领导小组要按照“ 量本利” 分析法， 结合往年 历史数据和科室发展态势， 科学地预测收入， 合理地编制成本管控计划。 二是科室成本核算员（或总务护士）要严格按照科室月成本管控目标，实 行有计划地领取， 严禁不按计划， 随意领取造成浪费或库存积压。三是 对库存物资实行专人管理， 严格出入库手续，各种消耗要做到请领、使用 和库存有记录， 定期公布使用消耗情况， 增加物品请领与使用的透明度。 在加强管理的同时， 还要进行不定期的监督抽查。重点检查有无应入库 未入库直接报支、有无超范围或超计划领用、有无医疗设备器械外借或挪 作它用和账账不符或账物不符的现象，防止出现物变钱、物变情或将应回 收物品和剩余药品私自变卖给病人的问题，确保各项成本的准确无误。 4.4 加强风险和效益意识 在医院的管理上，医疗收入的增长与效益的提高是两个完全不同的概 念。目前，部分医院的管理层对这一点的认识有误区，总认为医疗收入增 长是硬道理， 认为收入增长了就是效益提高了。其实， 根据效益的类型， 有的是“高收入、高效益”， 有的是“ 高收入、低效益” ， 也有的是“高收入、 无效益”。随着医院管理的逐步开放和合作项 目的逐年增加，一定要警惕 走入“高收入、低效益” 的怪圈， 落入“ 高收入而无效益” 的陷阱。因此， 在重大经营项目的立项选择和科室合作项目的引进上， 要进行充分的事 前成本分析和效益预测， 形成严格规范的论证报告。论证报告主要包括： 引进目的、学科技术影响、经济效益、社会效益、市场占有份额和整体效 益拉动等。比如， 要严 格控制采用试剂偿还设备的合作模式，防止因无偿 使用设备而带来的高价位的试剂成本。要积极采用技术适宜、成本低和效 益好的诊疗项目，最大限度地减少投资的风险性。 5 建立以流程优化、提高效率为牵引的高效运行机制成本管理除需先 进的理论做指导外， 更需要将先进的理论与科学的实践结合起来。 5.1 运用以平衡计分卡为战略管理工具的绩效管理系统建立灵活高效 的运行机制， 把医院的战略目标与实现的过程有机地结合起来， 合理地 调节医院长期发展与短期增长、组织战略与个人绩效之间的关系， 最大 限度地调动医务人员的工作积极性。 5.2 就医流程 对一些不方便患者就医、不利于医院建设和学科发展的流程进行梳理 和调整。比如， 就医流程 优化了， 患者候诊时间缩短了， 就会少上 1 次 卫生间。流程 设置合理了， 患者往返得少了， 就会少乘 2 次电梯。所有 这些都是方便患者、减少水电费等间接成本支出的有效途径。 5.3 工作的计划性 合理安排检查、治疗项目，尽量避免检查项目之间的相互干扰。比如 多项化验检查， 本可以抽 1 次血解决问题， 如果事先没有考虑周全， 漏掉某个对诊断有意义的项目，想起来再查又要多抽 1 次血，既让患者 增加了痛苦和不便，也增加了医院低值易耗品的开支。 6 建立以制度完善、落实严格为保证的动态管控机制 医疗工作复杂多样，分工精细，收入成本发生在医疗活动的各个阶段。 因此，必须 建立健全各项规章制度，才能保证成本管理工作的正常开展。 6.1 落实费用一日清单制度 按照价格规定的标准，准确记录收费项目，既不能自立或私自更改收 费标准多收、乱收患者的费用，也不能因为工作疏忽少收、漏收费用， 为 医院造成不必要的损失。要指派专人核对账目，每天定时核对实际消耗与 核算是否一致，退药、补药是否落实，有无 错 收或漏收项目等。出现收费 项目与病情记录不符时，要及时审核复查。 6.2 落实三级联审互查制度 科室总务护士要对照医嘱和病历认真核对费用，经核对无误后送院收 费处审核，收 费处再根据医嘱和病历进行重新审核，对多收、少收的费用 进行处理。 结算前先向患者出示费用清单，经患者确认无误后，才能出院 结算，从源 头上确保费用数据的准确性。 6.3 落实负数冲减管控制度 加强对网络应用软件操作及工作流程的培训，从源头上减少非正常负 数冲减现象的发生。对已发生的非正常负数冲减， 要动态讲评， 定期质 控， 从而确保网络经济数据的质量。 6.4 树立提高医疗质量就是降低成本的观念 随着物价管理的逐年规范和人们消费维权意识的逐步增强，因医护纠 纷和医疗事故导致的欠费和赔偿呈上升趋势。 一是对照医疗事故处理条例，结合医院实际，组织专人修订与完善 各项医疗规章制度、操作常规及相关质量标准，力争使其更加科学、合理。 二是病历、医嘱和抢救记录等医疗文书要书写清晰、规范详尽，设专人保 管，并及时归 档。同 时 ，医院要定期 对全院医 疗文书进行检查讲评并形成 制度，其检查评比情况列入医院质控并与个人绩效挂钩。三是科主任和护 士长要注意借鉴和吸取他人经验和教训， 举一反三， 经常反思和总结本 科工作的不足，常规技术和规章制度有无过时或不当，医务人员的服务态 度和思想有无偏差，在事故和纠纷发生之前树立危机和防范意识。严格落 实规章制度，既可以减少差错，减少医患之间的经济纠纷，也是方便患者， 降低成本的重要保障。 7 建立以加强沟通、强化管理为手段的奖惩激励机制 以“医患零距离、诊疗零缺陷、服务零投诉”为目标，从提高服务水平、 严格奖惩管理入手，不断强化“以人为本”的服务理念。 7.1 加强医护人员与患者之间的沟通与交流 医护之间要利用交接班、查房等时间，让医生对自己所分管患者的费 用情况做到心中有数，让主任对病区的成本运行情况有通盘地了解。在严 格落实“患者 问卷调查 ”的基础上，要利用晨晚 护理、巡诊和健康教育的机 会， 主动征求患者对医疗收费和成本管理的意见和建议， 最大限度地满 足患者的服务需求。 7.2 加强对未结费用的管理 一是专科医生在收治病人时要按照现行的病种收费标准足额填写住 院押金。二是医院在住院收费系统中设置欠费提示。三是护士要积极配合 医生对病人在治疗过程中出现欠费进行及时催缴，严防患者无故欠费。 7.3 加强对医保费用的管理 从医保费用审核的质量看，因“病程记录与用药医嘱不一致、医嘱与各 种检查报告单不一致、各种检查报告单的数量与费用清单数量不一致” 或因“超范围 、超剂量、超适应症” 用药造成的拒付费用时有发生。一是将 医保各项管理规定及制度汇编成册， 使每一位医务人员能够有章可循。 二是以经济管理简报医保专刊的形式，及时宣传医保政策， 指导 科室正确处理医保病人就医及结算过程中遇到的问题。三是下大力气狠 抓医保病人的费用控制，确保合理检查、合理治疗和合理用药。 7.4 奖惩管理 医疗纠纷赔偿、未结费用和医保拒付现象的增多，不仅直接影响了医 院的经济效益， 增加了医院的运营成本， 也给医院的社会效益带来了较 大的负面影响。一是对在收入和成本管理中发现问题、堵塞漏洞以及对增 加科室收入、降低成本开支者给予奖励。二是对因科室管理不善造成的未 结算费用、 违反规章制度和诊疗常规造成的医疗纠纷赔偿以及因违反医 保政策造成的拒付， 分别从责任科室中扣除并与个人绩效挂钩。三是对 非责任性原因造成的纠纷赔偿则按照医疗纠纷责任的大小，由医院专家 委员会确定院、科分担的比例，与科室和个人绩效挂钩。严格的奖惩管理， 既能提高医务人员的整体经济观念，又能激发医务人员参与成本管理的 自觉性。 8 建立以定期分析、科学调控为目标的评价反馈机制 定期对成本效益进行分析是评价医院和科室经营状况，规范全员经济 行为和提高成本管理的重要方法和手段。 8.1 对效益投入与产出进行分析 对医院效益投入与产出进行分析， 使院、科两级对医院、科室的运营 情况做到心中有数， 便于决策和适时调整战略。 8.2 医院在服务过程中消耗的人力、物力和财力 分析比较成本效益升降的原因， 找出成本管理中存在的问题和薄弱 环节， 有针对 性地修订降低成本的途径和方法。 8.3 成本分析、成本控制和效益分析 要重点分析收入的增长点在哪里？ 成本控制切入点是什么？ 确定 成本率指标， 主要借鉴医院、科室近 3 年的历史数据。直接成本、间接成 本占总成本的比例主要根据专科特点和业务量来确定。直接与间接成本 的比例确定后， 再来核定药品费、卫生材料和其他材料的消耗定额。 8.4 成本消耗定额 成本消耗定额确定后， 首先， 根据人员分组和全员参与的要求， 将 各项成本控制指标分解到人， 达到“横到边 、竖到底” 的要求，人人监控 消耗， 重点加大对科室耗材和贵重药品消耗的监控， 消耗定额及成本率 管控情况将作为动态控制的指标与绩效分配结果挂钩， 做到人人有指标， 人人有责任。其次，成本控制指标、消耗控制定额以及成本管理方法不是 一成不变的，需要根据环境、医疗任务及医院管理的重点适时进行调整， 不断提高成本管理的科学性和有效性。 另外，不同的成本，也应根据其不同的成本习性， 来分析掌握其控制 管理的重点， 并找到与之相适应的成本控制方式，才能进行有效地控制 和管理。 8.5 进行成本管理 医院作为独立的经济实体， 要生存和发展， 注重经济效益无可厚非， 但千万不能为了节约成本而忽视服务质量和医疗技术水平， 也不能以 提高服务质量和医疗技术水平为借口而忽视成本管理。要把追求社会效 益为最高准则和追求经济效益为最佳保障有机地结合起来，在成本与效 益之间寻求最佳结合点， 才能保证医院健康有序地发展。 随着全球经济一体化的深入发展和医院改革的不断深化， 医院面临 的竞争和挑战日趋激烈。加强医院成本的控制与管理， 已成为医院管理 的重要组成部分。因此， 我们必须紧盯国内外医院管理发展的动向， 认 真学习研究现代医院管理的经验， 加大对成本管理的研究力度， 进一步 发展和完善成本管理体系， 最大限度地优化和挖掘卫生资源的潜力， 努 力实现社会效益和经济效益的双赢。 浅谈北京积水潭医院全成本核算工作 在社会深刻变革的今天，建立完备的医疗服务机构是当务之急，由此 必须做好医疗服务机构的全成本核算。笔者以此为基础，阐述北京积 摘要在社会深刻变革的今天，建立完备的医疗服务机构是当务之急，由此 必须做好医疗服务机构的全成本核算。笔者以此为基础，阐述北京积水潭 医院在实践工作中的成本核算实例，试图建立一个“目标治理程序安 排分级设立时效评估”的强鲁棒性流程框架。 毋庸置疑，全成本核算工作在公共医疗事业中存在着实施鸿沟。以优 化服务为治理目的的财务原则失去了追求所有者权益最大化的理论机理， 这就造成了财务目标的公允失真，出现了所有者、经营者、服务群之间由 于存在对经营机构所属权和服务内容界定不清导致对该经营机构收益治 理、成本治理的意识差距。这种差距造成的社会矛盾又直接反映在对现有 公共医疗单位财务目标的设立上，即对医院现存的经管模式是否造成了 医疗服务的不公允心存猜疑。这里隐含着由于医院在追求所有者权益最 大化和公益事业服务最优化中失去了明确制定财务目标的公允性理论机 理，造成参与各方都对现有财务目标的公信力缺失，从而导致现有医疗机 构在成本化中只能采取追溯历史成本的方式来确认单元财务目标。由于 缺乏对内生数据的有效外部评估，所以，这种追溯成本法造成了医院缺乏 对外部成本的公允校正。长此以往，现有的全成本核算不但不能从本质上 解决财务目标的公允失真，还可能进一步抑制医疗机构内生公允数据的 评估体系，导致社会成本损失的持续加剧。 基于这样一个现有的环境背景，笔者不可能描述一个完全公允的财务目 标，仅仅希望通过北京积水潭医院在实际执行中的具体执行路径建立这 样一个基本框架：我们是否应该在采取追溯成本法的同时，把现有的成本 核算工作从采集数据工作开始时就匹配一个相应的外部评估指标区，为 日后可能基于优化服务的财务目标下的财务预算治理系统打下一个良好 基础。 笔者非常清楚要达到基于优化服务的财务目标下的财务预算治理是非常 庞大的工作，就目前包括超级大国在内的发达国家都没有真正解决这一 个问题。但是，很多国家的现有制度体系是有一定借鉴性的，非凡是对明 确了财务目标后的公用医疗机构的治理非常有效。当然，这还要在社会信 用体制和行业信用界定以及部分医疗专有服务内容可公允量化以后才能 有效施行。但是，这究竟给现有的全成本核算提供了前景光明的路径。 周文贞、秦永方、陈瑛、王玉华、鲍学曾等人所著文献对医院成本做了一 些理论分析，本文试图以北京积水潭医院的工作为例，对如何开展全成本 核算进行分析、研究，以期抛砖引玉，在我国医疗机构全成本核算的实践 中共同研发出一条既符合现有信用特点又可以标准化执行的新路。 医院要在激烈的医疗市场竞争中取胜，必须顺应市场的发展，实行全成本 核算，走优质、高效、低耗的可持 续发展之路。 这是人所共识的。我院在北 京市卫生局、北京市财政局联合推广的全成本核算工作中做了近两年，笔 者从中浅述其执行安排。 一、全成本核算前期所做的工作 核算单元的基础工作 我院根据全成本核算的要求重新确定了核算单元，细分了 226 个核算对 象。因为我院会计基础工作比较薄弱，总务库房账中有科室资产互窜情况， 实行全成本核算前，我院重新核实了账务并将所有的账目都调整正确，完 善了总务库房 计算机“易捷” 治理新系统；在 财务软件中建立各科室辅助核 算账，解决了全“ 成本核算”工作中科室核算时用手工查找、拆分数据繁琐 和缺乏准确性这个问题。 固定资产登录 我院已有 12 年未全面盘点过固定资产。我院在做好计划、预贴签等预 备工作的前提下，于 2005 年 10 月 28 日请北京望海康信科技公司的同志 对护士长、总务护士及各科室固定资产治理人员进行了培训，目的是让大 家了解医院实行全成本核算的意义，让成本核算理念深入人心。为了使医 院成本核算数字准确，按照计划，于 2005 年 10 月 31 日到 12 月 1 日对全 院的固定资产进行了盘点，并根据盘点情况进行了账务调整和处理，按照 科室使用资产情况提取了折旧。 网络建设与改造 因我院 HIS 系统落后，导出的数据与会计室的数据有很大差异，医院投巨 资进行了 HIS 系统建设 。我院财务处给网络 中心提出了多条建议，目前 对 门、急诊系统已经改造完成，导出的门、急 诊数据基本符合成本核算的要 求。我院财务处对导出的住院数据进行了分析，找出差异所在，以便于下 一步住院系统的建设。 数据中心 数据中心从数据的采集到公用成本、人员成本的分摊等等，做了很多前期 预备工作。伴随着 HIS 系统的上线和逐步完善，医院全成本核算的 数据库 会越来越准确，并且将对各科室的考评提供相应的数据支持。 二、全成本核算取得的成果 优化了数据中心 缩小了 HIS 系统导出的住院数据与会 计室住院数据的差距，提高了 财务 分析的准确性。原来从 HIS 系统导出的住院数据与会 计室的住院数据每 月总是相差 300 多万元，使得财务分析的数据可比性差。通过改造 HIS 系 统，认真查找原因，采取有力的措施，使得 HIS 系统导出的住院数据与会 计室的住院数据的差距缩小到每月几千元，最小月份仅相差 28 元。 强化了库房治理 对出现异常数据的科室查找原因，针对出现的问题采取了相应的措施。 如 2006 年 7 月，口腔科的收益出现异常，经查找原因是因为口腔科、耳鼻 喉科、泌尿外科和烧伤科同在中二病房，领材料时未按四个科室分开领用， 口腔科的一部分支出计入其它三个科室，导致了这种情况的发生。目前， 已要求器械科严格按科室最小核算单元核算，避免类似情况的再次发生。 单元性成本得到控制 通过成本核算分析，促进了科室增收节支。对科室收入、支出进行全面 分析，重点关注变动成本，对科室进行指导，以找出收入增长点和成本降 低点，促进了科室的良性发展。以矫形骨科病区 2007 年 13 月份为例， 其表现如表所示： 从表 1、图 1、图 2 可看出，矫形骨科病区 12 月收入在大幅度降低， 而成本降低的幅度不大；23 月收入在大幅度上升，而成本却还在大幅度 降低。成本中的 85是卫生材料。把科室所领用的卫生材料明细列于表 ，可看出骨科材料所占比重较大，每月占卫生材料的比例在 64.80左 右。 针对上述情况查找原因，发现问题有四点：1.存在时间差问题，收、支未完 全配比上，二月份春节，科室为了避免节假日卫生材料短缺，集中领用卫 生材料，在科室形成二级库存，导致收支不配比。2.其它科室如高干病房 病人做矫形手术，由于系统设置问题，收入归入高干病房，矫形科因这类 病人领用的骨科材料支出却算在矫形科的支出中。3.存在漏收费情况，如 病理费用，科室以为基本病理费用由病理科记费用而未记，导致漏费。4. 存在按项目收费，所用材料含在项目中，但所购进的材料进价比项目还高， 做一例损失一例，导致成本升高。针对矫形科以上所存在的问题，我院财 务处和矫形科的主任、护士长进行了沟通，进一步明确了主任、护士长的 治理责任，加强对卫生材料的治理，并采取了相应的措施：1.校正时间差， 使收、支配比，科室不能“以领代耗”，用多少领多少，避免形成二级库存， 若当月月底有库存，做退库处理，便于当月收支配比。2.针对其它科室做 矫形手术等这一类互相提供医疗服务的行为，在将上线的新系统中重新 进行系统设置，原则是谁付出劳动谁带走收入，支出也由受益科室承担。 新系统未上线前由成本核算组手工进行调整，以便于收支配比。3.加强收 费治理，明确收费责任，避免漏收费现象的发生。4.对高于按项目收费的 材料给采购部门重新招标，降低采购成本。 三、全成本核算下的医疗服务治理 院领导对全成本核算工作高度重视，通过全成本核算，对潜在的采购成本 大、固定资产的使用效率等方面非常关注。为此，特做了以下工作： 采购中心流程 实行材料物资集中采购供给，降低固定资产和流动资产的采购成本。1.可 以批量采购，价格较优惠；2.可以减少资金占用，节约采购成本；3.可以避 免浪费；4.可以减少对房屋的占用，减少库房治理人员和治理成本。节约 各种材料的各项开支是经常性的降耗活动，也是加强流动资产治理的重 要组成部分。 全成本控制的显形优势 我院固定资产占成本的比重较大，可以把控制固定资产投入、提高设备利 用率作为降低成本的突破口，控制固定资产投入，提高设备利用率。 2006 年 6 月，我院下达文件要求，全院呼吸机除 ICU、CCU、创伤急诊、 内科急诊、呼吸病房之外，剩下分散在各科室的呼吸机全部集中到器械科 统一治理。器械科成立了呼吸组，负责这方面的工作。通过半年的运作和 数据跟踪，笔者了解到，统一治理后，呼吸机的使用率得到了大幅度提高。 2007 年，我院根据呼吸机统一治理后所收到的显著效果，把各科室使用 效率不高的设备全部集中在器械科统一调配，提高了设备的使用效率，降 低了固定资产的投入成本，为医院节约了采购成本。 我院通过开展全成本核算，促进了医院的治理。随着 HIS 系统的全面 上线，在进一步加强多方面的成本治理的同时，尝试达到内部数据标准化 控制、外供择优筛选的财务成本治理系统，从而实现“ 目标治理程序安 排分级设立时效评估”的终极战略。在此期间，笔者注重到 这样一些 问题：公允“财务目标”是基于“单元部门”的公允数 值下的，而医院本身 对 某些市场化的产品、服务没有自己的内审评估系统，在采购和使用中不断 出现成本偏高、质量无保证、缺乏即时制度约束等问题。笔者希望能够建 立某种形式的行业系统即时沟通平台。例如定期刊物、外部即价公布电子 系统等形式。这样既可以提高行业共识，又减少了实际工作中的重复性陷 落成本的损失。 医院成本核算系统招标公告 招 标 编 号：* 加 入 日 期：*.*.* 截 止 日 期：*.*.* 招 标 代 理：* 地 区：太仓市 内 容： 根据*政府采购管理办公室*年医*号审批单批准，现决定在全国 范围内招募供应商，进行竞争性谈判，确定*号竞争性谈判的 最终供应商。 一、采购单位：* 二、报名的供应商应具备的资质： *、符合政府采购法第二十二条要求； *、注册资金不低于*万元（含*万元）； *、具有软件企业证书; *、通过 ISO*：*质量认证； *、国内不少于*家的成熟用户； *、如为非生产厂家，必须具有生产厂家针对该项目的授权书。 三、采购需求： 医院成本核算系统（具体内容及相关要求如下） A、建设目标 *) 提高了 对成本的认识，深化了“管理效益”理念，培养了职工节约与效 益的意识，在客观上加强了医院的内部控制管理，促进了经济效益的提高 ； *) 实现 了医院的全成本核算，规范了业务管理流程；通 过软件的应用，加 强清产核资工作，促进科室对物流的管理；制定出医院供应、后勤等医疗 辅助部门内部服务管理办法； *) 实现 科室成本核算的结果与财务核算结果的一致， 规范了医院财务会 计制度的执行，科室可以使用各类成本报表结合经营目标管理，为辅助经 营决策提供可靠的依据； *) 建立成本指标考核体系，为医院开展科学的 绩效管理、奖金激励提供 了准确、完整的数据依据，结合医院管理，极大的调动职工积极性，增创 效益； *) 建立起医院和科室的成本控制机制，为全院 实施预算管理奠定了基础 ，对医院加强管理、提高收益提供了准确的决策依据。 *) 为项 目核算、病种成本核算奠定了基础，将在医疗定价和按病种收费 和医保结算做参考发挥重要作用 *) 为 医院信息化发展明确了方向和目标。项 目实施整合医院信息系统 HI S 与财务核算 软件系统 提供的信息，使原先分散、各自独立的信息逐步实 现信息共享，为医院的现代化管理提供科学的信息支持。 *) 降低成本，为医院*合理配置和优化提供了 调控手段，提高了医院经 营能力和管理水平，有效促进医院可持续性发展。 B、医院成本核算系 统 建设需求 *、软件的理论依据 *) 遵循 卫生部、财政部制定的 和。 *) 运用财务会计与责任会计的理论方法体系,并实现两者的有机结合， 确保成 本核算结果与财务核算结果的一致性。 *) 利用 权责发生制的会计原理更准确、更合理、更科学的反映医 疗成本 状况， 包括：固定成本、变动成本。 *) 采用分项逐级分步结转法的分摊方法，更准确分析 记录各部门之间 的成本 业务关系。 *) 成本核算坚持谁收益谁承担的原则，准确反映成本核算 单元之间的内 部服务 关系。 *) 产品具备院、科核算、 项目核算、病种核算一系列完整的理 论方法。 *) 产品理论方法通过相关主管部门的认证，并有政府端的相关 产品应 用。 *、软件的技术要求 *) 采用 B/S 体系构架，客 户端零安装零维护 ，应用便捷高效； *) 采用最新的 JAVA 技术开发，具 备跨平台和高稳定特性； *) 对 硬件要求低，降低医院投资额度和总体 拥有成本； *) 数据采集简单；（对任何软件接口的对接） *) 系 统操作简单；（不需要投入过多人力） *) 数据灵活体现； *、软件的硬件环境 服务器端： 基本配置要求：P*-*.*G/ *GB 内存/*G 硬盘/网卡 操作系统：Windows */* Server 数据库：SQL Server *中文企业版 客户端： 基本配置要求：PC P*-*.*/*M 内存/*G 硬盘/ 网卡 操作系统：Windows * professional/XP IE*.* *、软件的功能要求 一）科室核算系统 主要功能： （*） 基础数据的维护功能：对医院各核算单元的明细数据进行维护，包含 收入数据、成本数据、内部服务数据、固定 资产折旧数据、财务数据、工作 量数据等，提供数据的记录、查询、修改、添加、删除等功能；建立核算单 元、收入项目、成本 项目、人 员信息等基础数据字典库，提供查询、添加、 修改、删除、停用等功能； （*） 提供多种方式采集数据功能：拥有强大、灵活的接口功能，可以与 主流的 HIS 软件、财务软件等系统实现对接，获取数据，避免重复录入； 同时提供以 ExcelAccessXML 等类型格式数据的 导入功能；具有基本数 据人工维护的界面；核算数据采集过程需要有数据合法性、准确性检查、 校验的功能，避免非法、异常核算数据进入系统； （*） 核定收入与成本数据，核算数据原则应遵守实际成本计价原则、成本 分期核算原则、合法性原则、重要性原则、一贯性原则、权责发生制原则、 配比性原则、可靠性原则等会计核算原则； （*） 提供各类科室、收费类别、成本项目核算报表的计算、查询、汇总、打 印与输出等功能； 二）、全成本分摊系统 主要功能： （*） 科学、合理归集与分摊医疗总成本，能够科学的归集直接成本费用与 分配间接成本费用，可以科学的分摊后勤保障服务费用和管理费用，且归 集分摊方法灵活、方便； （*） 采用四级分摊的方法，将医院科室分为管理职能类、后勤保障类、 辅助医疗类、直接医疗类，并通过对各级分摊的方法设定，分别将全院的 各项成本分项逐级分步骤的分摊到直接医疗科室，充分披露各级各类科 室的全部成本情况，并可以查询分摊明细； （*） 全成本分摊能够满足成本核算中“受益原则” ，“配比原则” 、“权责发 生制原则”等会 计核算原 则的实际应用； （*） 核算分摊方法可灵活设置科学、合理的参数，便于不同成本项目采 取不同的归集分摊方法，诸如：按面积分摊、按人员分摊、按服务量、按工 作量分摊等；支持公用成本按照任意参数合理分摊，支持管理费用的定向 、非定向分摊，支持医疗辅助科室的服务两、工作量分摊，支持医疗技术 科室的收支配比、工作量分摊方法； （*） 成本项目能够归集、分摊核算到最小核算单元和最未级的明细项目 上，并且能够查询分摊项目明细数据； （*） 自动分摊计算，从而实现全成本核算数据的产出，并且具有分摊报 表自动校验功能；实现财务会计和责任会计双轨制并轨，确保财务数据和 核算数据的一致性； （*） 全成本归集与分摊后，实现会计核算与成本核算的结果保持一致； （*） 具备数据清除功能和重置分摊的功能； 三）、成本分析系统 主要功能： （*） 能够满足医院目前“收入分析” 、“成本分析” 、“效益分析”等分析内容； （*） 对比收支节余的财务报表和成本报表两种报表产出的结果应保持一 致，解决成本核算“ 双轨”运行的问题； （*） 能够应用“因素分析法 ”、“比较分析法” 、“趋势分析法”、“ 比率分析法 ”、“差额分析法” 等多方面分析，寻找成本控制点，为管理者提供分析决策 、控制的信息； （*） 能够反映本期成本与上期成本、预算成本、年平均成本的差异分析， 揭示成本的变化趋势，找寻成本变动的因素；成本有差异时系统能自动预 警提醒关注； （*） 能分析到每一级核算单元在分摊过程中的直接成本与间接成本数据； （*） 能够反映（门诊、住院各科室）成本的构成情况，并按成本项目明细列 示，揭示各项目对各科室医疗成本的影响程度以及控制成本的目标，指导 科室及诊疗组、护理组解决成本中的问题，并且能对应财务收支明细表各 明细科目一致； （*） 能按收入、成本或收益高低进行排序分析，方便管理者了解科室及诊 疗组、护理组的盈亏状况； （*） 分析能够反映不含财政收入和含财政收入医院收入、成本、收益的情 况； （*） 分析能够从不同属性、不同角度为成本控制、应用提供了实际成本的 成本额和成本率：如固定成本/变动成本、可控成本/ 不可控成本、直接成本 /间接成本、人力成本/材料成本/药品成本/其他成本； （*） 能够按核算单元、成本项目不同角度逐级、逐项展示分析内容，方便 操作者使用； （*） 能够满足院、科、诊疗组等核算分析的结果应用； （*） 可多层次、多角度进行数据分析，适应不同层次人员管理需要，编制 各类成本分析报表，支持打印、查询功能； （*） 能够满足全院、科室的本量利的分析，建立院、科目标责任制。 系统将能够产生下列报表（注：?理各个方面。具体如下： 报表类型代码 报表类型名称 报表编号 报表名称 C* 结 余分析 收入成本收益总表不含财政收入 收入成本收益总表含财政收入 直接医疗科室收入成本收益明细表 直接医疗科室收入成本收益明细表（本科开单本科执行） 医技科室收入成本收益明细表 C* 成本构成分析 成本构成总表 直接医疗成本构成表 医技科室成本构成表 医辅科室成本构成表 管理科室成本构成表 C* 成本分类分析 成本分类分析表一（按变动性划分） 成本分类分析表二（按可控性划分） 成本分类分析表三（按应计入方式划分） 成本分类分析表三（按项目构成划分） C* 成本差异分析 科室成本差异分析表 科室成本差异分析明细表 成本项目差异分析总表 成本项目差异分析明细表 C* 分 摊汇总报表 科室成本分摊汇总总表 科室成本分摊汇总明细表 成本项目分摊汇总总表 成本项目分摊汇总明细表 C* 绩 效考核报表 自定义科室收入成本分析表 直接医疗科室