后备人才管理办法

后备人才管理办法 第一章 总则 第一条 目的和宗旨 本办法旨在通过建立和完善后备人才库，有计划、有步骤地 合理开发和挖掘后备人才的潜质，建设一支高素质的后备人才队 伍，为集团近期的高速发展建立人力资源的蓄水池，为集团未来的 健康与持续发展提供动力源泉。 第二条 后备人才分类 根据人才梯队建设的需要，从管理类和技术类进行后备人才 储备。 一、管理类后备人才 职位 类别 集团总部 一级地产公 司 二级地产公司 三级地产 公司 物管及产业各公司 总裁 副总裁 一级管理 后备人才 中心 总经理/总 工 /总裁助理 董事长/总经 理 总监 副总经理 董事 长/总经理 董事长/总经理二级管理 后备人才 高级副总监 总监 总监 总经理 副总监 副总监 副总监 副总经理三级管理 后备人才 高级职能主任 经理 /副经理 经 理/副经理 总监（总经理助理） 职能主任 职能主任 职能主任 经理 高级主管 经理 主管 主管 主管 主管 主办 主管 四级管理 后备人才 员工 员工 员工 员工 员工 二、技术类后备人才 高级技术专家（一级），指具有高级技术职称，在专业领域具有 一定造诣，得到权威认可，具有管理顾问的潜质，作为管理系统、 产品系统、营销系统管理顾问岗位储备的人才。 技术专家（二级），指具有中、高级技术职称，在专业领域具有 较高水平，业绩突出，具有一定的项目管理能力，作为管理系统、 产品系统、营销系统专业技术负责人岗位储备的人才。 高级技术骨干（三级），指具有中级技术职称，在专项领域能够 独当一面，具有创新意识，作为管理系统、产品系统、营销系统专 业技术骨干岗位储备的人才。 技术骨干（四级），指具有初级、中级技术职称，能够胜任业务 领域工作，作为管理系统、产品系统、营销系统业务技术骨干岗位 储备的人才。 类 别 技术岗位类型 高级技术专家 （一级） 工程管理顾问、设计管理顾问 、营销管理顾问、财务管理顾问、运营管理顾 问 技术专家 （二级） 高级工程师、高级设计师、营销管理专家、品牌管理专家、人力资源专家、 融资专家、财务管理专家、项目拓展专家、法律事务专家、审计顾问 高级技术骨干 （三级） 骨干设计师、骨干工程师、营销业务骨干、品牌业务骨干、人力资源管理骨 干、行政管理骨干、融资骨干、财务管理骨干、投 资开发骨干、审计骨干 技术骨干（四 级） 骨干设计师、骨干工程师、营销骨干、策划骨干、品牌骨干、招商骨干、财 务管理骨干、融资骨干、人事骨干、行政骨干、投 资开发骨干、审计骨干、 采购骨干 备注：技术类岗位根据经营管理需要进行增减。 三、原则上同一人在同一阶段仅能为管理类后备人才或技术 类后备人才之一。 第三条 后备人才管理权责 一、人事行政部是后备人才的组织管理部门，各职能部门是 后备人才的培养基地（见附件 1）。 二、集团人事行政部负责后备人才管理制度的制定、落实监 督与修订完善；负责管理类一级、二级、三级及技术类一级、二级、 三级后备人才库的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、 考核。 三、所属公司人事行政部负责本公司管理类四级及技术类四 级后备人才库的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考 核；负责协助集团人事行政部的建库工作，落实各项后备人才的选 拔、培养计划与政策。 第四条 适用范围 本制度适用于*集团总部及所属各公司。 第二章 分则 第一节 后备人才选拔 第五条 选拔标准 一、后备人才通用选拔标准 （一）资格条件：集团正式员工 （二）思想品德：讲诚信、公私分明、原则性强，高度认同*文 化。 （三）工作业绩：工作能力得到上级、平级、下级的认可，业绩 优秀。 （四）工作态度：有强烈的事业心、责任感；敬业务实；坚持执行 公司各项规章制度；工作积极主动、有团队精神。 （五）资历：具备后备岗位资格要求的工作经验、专业知识和技 能。 管理类、技术类一级后备人才应具备至少八年后备岗位相关 工作经验； 管理类、技术类二级后备人才应具备至少五年后备岗位相关 工作经验； 管理类、技术类三级后备人才应具备至少四年后备岗位相关 工作经验； 管理类、技术类四级后备人才应具备至少二年后备岗位相关 工作经验。 （六）学历：大专以上文化程度，具有国家资质证书。 （七）能力素质：各项能力素质测试达到优良水平。 二、个别特殊人才，选拔标准可宽限考虑。 第六条 选拔原则 客观公正原则：尊重事实，注重业绩； 德才兼备原则：注重品德，重视才能； 选贤任能原则：任人唯贤，任人唯能。 第七条 选拔程序 一、申请 （一）根据集团的战略发展需要，各级单位人事行政部下达年 度后备人才储备计划，对年度后备人才储备的数量、具体要求、储 备类型等进行规定。 （二）后备人才的申报由相应职位的各级管理者根据下属的表 现情况，参照选拔标准提名；也可由员工本人直接申请。 （三）后备人才的申报必须统一填写后备人才申请表（见附 件 2）。 （四）集团组织的后备人才选拔，所属公司填写所属公司后备 人才申报报送表（见附件 3），需经所在公司管理委员会同意后， 报集团人事行政部。 二、选拔评估 （一）资格审查：建库单位人事行政部对后备人才申请人资料 进行审查，对申请人的学历、品德、工作经验、专业知识、工作绩效 等进行审定。 （二）访谈：建库单位人事行政部对申请人本人及身边同事进 行访谈，了解其综合能力与素质。 （三）测评：建库单位人事行政部运用专业测评软件对申请人 的能力素质、职业倾向、心理素质等进行测评。同一类别后备人才 的申请人运用相同测评软件，以保证公正性。 评价参考指标： 素质类指标： 责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性、心理适应能 力、敬业程度、情绪控制能力。 能力类指标： 管理类：系统思考能力、领导能力、判断和决策能力、计划组 织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、变革与创新能 力、应变能力、执行能力、人际关系能力、学习能力。 技术类：系统思考能力、专业技能、创新能力、空间想象能力、 逻辑思维能力、前瞻性思维能力、观察能力、信息采集能力、沟通 能力、解决问题的能力、动手能力、学习能力、书面表达能力。 三、审核 各单位人事行政部对后备人才申请人选拔评估后，填写后备 人才选拔评估表（见附表 4），确定后备人才名单，管理类后备人 才经管理委员会审核，技术类后备人才经技术管理委员会审核，再 纳入后备人才库管理。 四、反馈 审核后，各单位人事行政部向申请人反馈，对未能入库者提 出改进意见和建议，激励其加强学习，争取入库；对入库人员介绍 后备人才的管理与培养计划。 第二节 后备人才库管理 第八条 入库 一、各单位人事行政部建立后备人才库后，应记录后备人才 的个人资料、业绩情况、优劣势、选拔评估、考核培养记录、晋升记 录等情况。（见附件 5、附件 6） 二、年度后备人才储备在每年 3 月份开展；集团第一至三级后 备人才库缺口人员或符合后备人才标准的人员原则上按季度进行 申报，并纳入人才库管理。 三、集团后备人才库储备的人员情况，集团人事行政部每半 年向所属各公司公布，便于所属各公司申报后备人才。 四、所属公司第四级后备人才库的储备情况，所属公司人事 行政部每年 3 月底、9 月底提交集团人事行政部备案。 第九条 出库 一、后备人才库人员存在以下情况之一的，由所在单位人事 行政部提议，经管理委员会审核后，淘汰出库： （一）在现有岗位上因管理或决策不当，工作过程中出现重大 过失； （二）违反廉政建设管理制度，违反公司管理制度的行为； （三）不服从公司针对后备人才的管理规定； （四）未达到集团对后备人才的考核评定标准； （五）本人申请退出后备人才库。 二、后备人才库建立后，在每年 3 月重新选拔后备人才前，人 事行政部组织对库内人员进行测评评估，了解其各项素质技能的 变化；若出现素质技能明显变化，未能达到后备人才储备条件，由 人事行政部提议，经管理/技术委员会审核后给予出库处理。 第十条 数据维护 一、后备人才库人员的个人资料改变时，应及时报所在单位 人事行政部，并保留资料复印件，实行动态管理。 二、集团及所属公司人事行政部指定专人负责后备人才库信 息维护，并按时记录后备人才的培养、考核、评价等情况。 第三节 后备人才培养 第十一条 培训 一、后备人才优先列入集团“人才培养工程” 队伍，由集团统一 组织，有计划的进行系统培训及培养。集团及所属公司人事行政部 对培训效果进行评估，录入后备人才库。 二、除集团“人才培养工程 ”外，集团及所属公司将开 设后备人 才专题课程，不定期组织后备人才集中学习与考核。 三、后备人才优先享有集团及所在公司的公共培训资源。 四、集团及所属各公司应尽量满足后备人才的培训需求，培 养其个性化素质和能力。 五、后备人才不得无故缺席公司组织的各项培训，缺席次数 达到 3 次，给予直接出库处理。 第十二条 内部导师制 一、后备人才将会得到企业内部导师的直接辅导。 （一）后备岗位的现职人员是该岗位后备人才的直接辅导人。 （二）后备人才的现在职岗位的直接上级是后备人才的直接辅 导人。 二、内部导师需对后备人才进行职业辅导，包括工作思路、工 作方法、专业技能、职业成长等。 三、若内部导师为后备人才的直接上级，需对其年度绩效进 行辅导，包括目标回顾、目标展望、目标达成经验总结、目标未达 成的原因分析、下期工作改进计划等。 第十三条 列席重大会议 通过向会议组织部门申请，后备人才可列席专业领域内的重 要研讨会议，如销售会议、项目研发会议、战略布局会议、干部述 职会议、财务决策会议、评审会议等。 会议组织部门认为会议应予保密的除外。 第十四条 岗位轮换或兼职 后备人才在条件成熟的情况下可提供岗位轮换（轮岗）或兼职 的机会，通过岗位轮换兼职，使其工作内容丰富化、多样化，获取 多个业务领域的管理、专业技术经验。 第四节 后备人才的考核 第十五条 绩效考核 后备人才按照绩效管理制度规定进行考核。季度考核成绩列 入所在公司倒数 3行列累计超过 2 次，年度考核低于 C 等的，给 予出库处理。 第十六条 360 度访谈调查 集团及所属公司人事行政部每年组织一次对后备人才的 360 度访谈调查。访谈以行为事件访谈(BEI) 、定向行为事件访谈(FBEI)方 式，对后备人才的上、平、下级的访谈，了解后备人才的工作能力、 职业态度、员工关系等情况。访谈结果为“ 不合格” 的，给予出库处 理。 第五节 后备人才的任用 第十七条 当管理岗位或技术岗位出现空缺时，公司优先考虑 符合该岗位任职要求的后备人才，并进行考核评估。 第十八条 集团及所属公司人事行政部根据后备人才的考核 记录、培养记录、评价记录等资料进行综合评估，推荐合适的后备 人才作为空缺岗位的候选人，由所在单位管理委员会审议。 若推荐的候选人超过 2 名，用人部门可再行考察、面试，并将 考察、面试结果提请集团管理委员会审议。 第十九条 通过对后备人才的考核、培养，后备人才已符合目 标岗位的任职资格，经评估能够胜任目标岗位，经所在公司人事行 政部提名，管理委员会审议，可替换现有岗位人员或委任为现有岗 位副职，有利于培养人才，建立人才梯队。 第二十条 公司鼓励各级管理者、技术工程师积极培养后备人 才。各级管理者、技术工程师的晋升前提是推荐并培养 1 名以上相 应岗位后备人才。 第三章 附则 第二十一条 本办法从下发之日起执行，解释权归集团总部人 事行政部。 第二十二条 附件 附件 1 后备人才管理流程图 附件 2 后备人才申请表 附件 3 所属公司后备人才申报报送表 附件 4 后备人才选拔评估表 附件 5 后备人才库模板 附件 6 后备人才培养考核记录表 附件 1：后备人才管理流程图 肯 定 否 定后 备 人 才 所 在 公 司 /部 门 所 在 单 位 人 事 行 政 部 所 在 单 位 管 理 委 员 会推 荐 后 备 人 才审 核申 请 选 拔 评 估 候 选 人反 馈 资 料 入 后 备 人 才 库负 责 后 备 人 才 培 养内 部 导 师 培 养 岗 位 轮 换 支 持培 训 支 持列 席 重 大 会 议参 加 培 训 审 议 结 果 审 议 负 责 后 备 人 才 考 核绩 效 评 价访 谈 评 估 结 果 审 议参 加 相 关 测 评工 作 达 成 任 用 推 荐后 备 人 才 出 库 管 理配 合 考 察 任 用 决 策出 库 审 核 附件 2：后备人才申请表 *集团后备人才申请表 申请类别 管理类 级 技术类 级 目标岗位 个人基本情况 姓 名 性 别 现任职务 籍 贯 政治面貌 出生年月 参加工作时 间 入司时间 最高学历 职称名称及等级 相 片 家庭联系电 话 邮政编码 身份证号 家庭详细地 址 学习及工作经历 起止时间 毕业院校 所学专业 证明人 学习 经历 起止时间 工作单位 担任职务 证明人 加入 *前 的工 作经 历 起止时间 单位/部门 担任职务/岗位 在职时间（ 月） 加入 *后 的工 作经 历 在职 期间 的工 作职 责及 业绩 状况 培训情况 主办单位 学习内容 学习时间 授课老师 获奖情况 获奖时间 批准单位 获奖原因/所获荣誉称号 其他说明 （您想阐述的其他个人情况） 申请意见 本人自愿申请成为公司后备人才库成员，接受公司的培养、考核安排，快速成长， 并保证以上资料真实，无虚假。申请人意见 申请人签字： 本人认为 同志已符合公司后备人才岗位要求，特推荐其申请后备人才 岗位。推荐人意见 推荐人签字： 备注：1、此表由后备人才本人填写，填报内容必须详实。 2、表格填写后，用 A4 纸双面打印并签字，交所在单位人事行政部；同时提交电子表格。 3、表格不够请自行增加。 附件 3：所属公司后备人才申报报送表 所辖公司后备人才申报报送表 报送公司： 报送人数： 申报类别 级别 目标岗位 申请人姓名 现职务 备注 一级 二级 管理类 三级 高级技术 专家（一 级） 技术专家 （二级） 技术类 高级技术 骨干（三 级） 所在单位 人事行政 部意见 所在单位 管理技 术委员会 意见 备注：1、此表经公司管理委员会同意后，报送集团人事行政部。 2、申请人的申请资料作为附件。 3、表格不够，请自行增加。 附件 4：后备人才选拔评估表 *集团后备人才选拔评估表 申请人个人信息 姓名 公司名称 现任职务 申请类别 管理类 级 技术类 级 目标岗位 评估记录 申请资料的准确性： 资格审查 近两年绩效业绩： 审核人： 访谈内容（工作能力、职业态度、综合素质、工作业绩、员工关系 ） 上级访谈 平级访谈 360 度访 谈综述 下级访谈 访谈对象： 测评类型 测评工