卓有成效的管理者读书报告

摘 要 在现代企业组织里，每个知识工作者依靠地位和知识都可能成为“管理者” ， 他可能会被推上负责的岗位，并能为改善机构的运作能力和获得成果做出自己 的贡献。卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都经历过一段 训练。这一训练使他们工作起来都讲效益，不管他们是在企业里，还是在政府 机关，还是在医院里或者是在大学里当系主任。作为一个卓有成效的管理者， 必须在思想上养成如下五种习惯： 1卓有成效的管理者必须懂得如何有效地 利用他们的时间；2卓有成效的管理者重视对外界的贡献； 3卓有成效的管 理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而且也知道如何利用上司、 同事及下属的长处；4卓有成效的管理者知道如何将自己的精力集中在一些重 要的领域里；5最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。以上这些便是 管理者卓有成效的要素，也是本书的主要内容。 关键词：工作效率，决策，管理者，贡献，绩效 一、全书提要 （一）本书简介 卓有成效的管理者是彼得德鲁克先生 1966 年出版的一部作品，这本书 是德鲁克最著名的管理学著作之一。主要讲述随着时代的发展，一方面，脑力 劳动者所占的比例日益增多，如何衡量和提升脑力劳动者的工作效率；另一方 面，作为一名“管理者” ，如何更好的管理自己的时间，如何更好的为组织提供 更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的决策。 （二）作者介绍 彼得德鲁克（Peter FDrucker) （1909.11.19-2005.11.11）1909 年 11 月 19 日生于维也纳，1937 年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德 鲁克一生共著书 39 本，在哈佛商业评论发表文章 30 余篇，被誉为“现代 管理学之父” 。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克韦 尔奇、比尔盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，年逾九旬 还创作了这本德鲁克日志 ， 纽约时报赞誉他为“当代最具启发性的思想 家” 。2005 年 11 月 11 日，德鲁克在加州家中逝世，享年 95 岁。 1954 年出版管理实践 ，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生； 1966 年 出版卓有成效的管理者成为经典之作； 1973 年 出版管理：任务、责任、实践巨著，该书被誉为“系统化的管理 手册“。 1982 年，出版巨变时代的管理 ； 1985 年，出版创新与企业家精神 ，被誉为管理的实践推出后德鲁 克最重要的著作之一； 1999 年，出版21 世纪的管理挑战 ，德鲁克将“新经济”的挑战清楚地 定义为：提高知识工作的生产力。 （三）读书笔记 1.卓有成效是可以学会的 一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。 一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。 知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他不生产有形的产品，他生产 的是知识、创意和信息，只有通过另一位知识工作者，将他的产品当作投入， 并转化成另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用 在行动上，也将只是毫无意义的资料。 一位知识工作者是否是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。什么 是“管理者” ，我们将其定位成：知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职 位和知识，他们必须在工作中作影响整体绩效和成果的决策。 作为一名卓有成效的管理者，需要具备以下 5 个习惯：1）知道时间用在什 么地方，可以很好的控制时间；2）重视对外界的贡献；3）善于利用自己或他 人的长处；4）集中精力于少数重要的领域；5）善于做有效的决策。 2.掌握自己的时间 时间的供给，没有弹性，并且没有替代品。有效的管理者和其他人之间最 大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。 身为管理者，不管他是不是经理人，总会有很多时间耗用于毫无贡献的工 作上，而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往也越大。 要想与他人做有效的沟通，总要花上足够的时间。如果你真想影响别人， 那至少需要一个小时以上，如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多 的时间。 一起工作的人员越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定就越多，而真 正用于工作的时间就越少了。 如何诊断自己的时间：1）记录时间耗用的实际情况，必须在处理某一工作 的“当时”立即记录，而不能事后凭记忆补记；2）做有系统的时间管理；3） 将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。 可以采用以下方式来系统的管理时间：1）找出什么事情根本不需要做，或 者做了也完全没有成果；2）哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果； 3）找出那些管理者在浪费别人时间的活动，例如开发时无需所有人参加，可以 相关人员参加 管理者的时间，决不能让开会占用太多，会议太多，表示职位结构不当， 也表示单位设置不当。 对时间的控制和管理不能一劳永逸，需要不停的进行动态调整。 3.我能贡献什么 一个人如果只知道埋头苦干，如果总是强调自己的职权，那么无论他的职 位有多高，也只能算是别人的“下属” 。 管理者需要重视责任和贡献。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本 身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所述的部门所限，才能看 到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界，只有外部世界才是产生成 果的地方。 作为一名知识工作者，必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用 户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。 在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。 而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人 际关系，他的工作也因此而富有成效。 有效的人际关系，需要满足以下要求：1）互相沟通；2）团队合作；3）自 我发展；4）培养他人。 会议是管理者每日使用的管理工具，他需要知道从会议中能得到什么，也 需要知道会议的目的是什么或者应该是什么。 重视贡献是一项组织的原则，它可以使得管理者能够掌握各项工作的关联 性。重视贡献，就是重视有效性。 4.如何发挥人的长处 充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的，管理者的任务，就是要充 分的运用每一个人的长处，共通完成任务。 卓有成效的管理者在用人时，会考虑以下原则：1）不会将职位设计成只有 上帝才能胜任。一个职位，如果先后由两三个人担任都失败了，那么着肯定就 是一个常人无法胜任的职位，应该重新设计；2）职位的要求要严格，而涵盖要 广。一位知识工作者在初任某一职位时，其置为的标准，应该能作为他日后发 展的引导，应该能成为他衡量自己、评估贡献的依据；3）需要优先考虑某人能 做什么，而不是优先考虑职位的要求是什么。4）需要知道在用人之所长的同时， 还要容忍人之所短。管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓住存在的问题。 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。对于一个没有突出表现的 人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情的调职，这是管理者的责任。 当一个人的弱点可能会影响他发挥其长处时，管理者应该考虑如何运用工 作和职业机会来帮助这个人克服其弱点。 用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否 有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。 管理者的任务不是去改变人，而是去运用每一个人的才干。 5.要事优先 管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间” ，管理者越是 想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性 的时间。 一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的 长处，这是获得成果的唯一方法。 由于管理者面对的事务太多太杂，因此才需要特别专心，一次只做好一件 工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。 管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。 一位希望自己有效、也希望组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方 案、活动和任务。 有效的管理者打算做一项新的业务时，一定会先删除一项原有的业务，社 会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。 我们可以利用下面的原则来判断事情的优先度：1）重将来而不重过去； 2）重视机会，不能只看到困难；3）选择自己的方向，而不盲从；4）目标要高， 要有新意，不能只求安全与方便。 优先于延缓的问题，并不是一成不变的，根据实际情况的变化，经常需要 对这种先后次序进行重新考虑和修正。 6.决策的要素 卓有成效的管理者，做的是有效的决策。他们重视的，是分辨什么问题是 例行性的，什么问题是策略性的。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数 重大决策。 卓有成效的管理者在解决问题时，都着眼于最高层次的观念性的认识，他 们先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。 决策的五个要素：1）确实了解问题的性质；2）确实找出解决问题时必须 满足的界限；3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足 哪些条件；4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策编程可以被贯彻行动； 5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性以及有效性。 有效的管理者所做的决策一般不会太多，这并不是因为做一项原则性的大 决策需要很长时间，而是因为他没有做太多决策的必要，他已经设计了一套规 则和政策来解决经常事件。 所谓“边界条件” ，是指决策最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条 件。对于重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够 的，还要看我们如何理解问题，这是一种充满风险的判断。 如果需要将一项决策转化为行动，那么你必须明确回答以下问题： 1）谁 应该了解这项决策？2）应该采取什么行动？3）谁采取行动？4）这些行动应该 如何进行，才能使执行的人有所遵循？ 7.有效的决策 决策是一种判断，是在若干个方案中进行选择。并且大多数的选择都是任 何意向方案均不一定优于其他方案时的选择。 管理者的决策不是从“众口一词”中得来的，好的决策，应以互相冲突的 意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择，所以除非有不同的见解，否 则就不可能有决策。 正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础上。 管理者应该重视反面意见，因为：1）唯有反面意见，才能保护决策者不至 于沦为组织的俘虏；2）反面意见本身，正式决策所需的“另一方案” ；3）反面 意见可以激发想象力，不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论 据充分的不同意见，辨识激发想象力的最为有效的因素。 大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以 担任高层的决策职位。 二、读后感 卓有成效的管理者一书指出，一位知识工作者是否是一位管理者，不能以 他有没有下属而定。 ，我们将“管理者”定位成：知识工作者、经理人员和专业 人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中作影响整体绩效和成果的决策。 如果把我们每个人视为一个机构，我们每天必须做许多的决策，那么我们每个 人其实都是自己的管理者。所以这本书中关于如何成为一个卓有成效的管理者， 对我们每个人如何有效地管理自己具有借鉴意义。 首先，如何掌控自己的时间。我们常说“时间是海绵里的水，越挤越多” ，但 时间也像是捧着的水，总会从指缝间不经意间流走，时间总是有限的，如何才 能留住有限的时间呢？卓有成效的管理者 告诉我们，首先要记录自己时间 的耗用情况，然后再做出规划管理，将自己可支配的时间集中起来，将一些不 必要的不产生效用的时间耗用砍掉。我们总会觉得时间不够用，实际是因为我 们把太多的时间用在那些耗时多而不产生结果的事情上，要想高效利用时间， 必须要学会管理和掌控时间。比如，大学期间，学校，社团总有各种各样的活 动，我们没有必要每种活动都参加，选择对自己有锻炼效果的，匀出更多的时 间来学习。这样才不会总是感觉时间不够用。 其次，如何发挥人的长处。人无完人，每个人都有自己的长处和短处，重要 的是，我们如何扬长避短。首先我们必须认识到自己有哪些长处，然后再利用 有利的机会发掘自己的长处。对于身边的人，我们不能太苛刻，不能老抓着他 们的短处不放，而要认识到他们的长处，并努力向他们学习，学人之长，补己