发电企业人力资源优化模型研究与应用

发电企业人力资源优化模型研究与应用 本文摘自 20072008第三届中国人力资源管理大奖文集 作者：广东省粤电集团有限公司沙角 A 电厂 姚纪恒 刘济民 黄明虹 石喜光 梁培露 李维 娜 陈福向 邱立新 李建文 景彦井 华北电力大学 余顺坤 刘 琳 【报告摘要】 人力资源作为企业战略资源已经引起我国电力企业的广泛关注。有着 20 多年历史的沙角 A 电厂是一家发电老电厂，在新时期面临着如何盘活企业人力资源，树立科学的人力资源 管理观念，并建立相应的人力资源管理科学体系的十分迫切而又现实的问题。2005 年起， 沙角 A 电厂开展了流程创新和人力资源优化，进行了组织机构、岗位管理、员工竞聘、绩 效管理和薪酬管理等一系列人力资源管理制度建设，随着制度的逐步推行和有效落实，为 沙角 A 电厂的持续、快速、和谐和健康发展起到了坚强的战略支持和人才保障作用，取得 了显著的经济和社会效益。 【关键词】 人力资源 绩效管理 岗位评价 竞聘 薪酬 【报告正文】 一、 企业背景简介 随着我国电力体制改革的不断深入，厂网分开，竞价上网，给发电企业带来前所未有的压 力和挑战。同时，由于电力市场的逐渐开放以及全国范围的电力供应紧张，使得各种资本 和投资企业大举进入发电领域，新建了一大批现代化发电企业，行业竞争日益激烈，加强 企业核心竞争力的紧迫性不言而喻。人力资源作为企业发展的最重要资源，已经引起各发 电企业的重视，人才强企的策略已经成为共识。除了广纳人才外，发电企业还必须重新审 视自身的人力资源管理模式，对传统的劳动人事管理运行机制进行相应的改革，转变管理 观念，构造新型的发电企业人力资源管理体系，才能保证企业在未来的市场竞争中立于不 败之地。 沙角 A 电厂于 1978 年开始选址兴建， 1987 年 4 月首台机组发电，1993 年 7 月全部建成投 产，隶属于广东省粤电集团有限公司，是上市公司广东电力发展股份有限公司(股票简称 “粤电力”)的全资企业。 沙角 A 电厂主要产品是电能的生产和销售，共有五台燃煤发电机组，总装机容量为 1230MW(210MW3+300MW2)。截至 2007 年底，全厂已累计发电 1300 亿千瓦时。 全厂 现有在册职工 1443 人，其中硕士研究生 6 人，本科学历 140 人，大专学历 401 人，拥有高 级职称的 31 人，中级职称的 153 人，技师 156 人，高级技师 9 人。 二、 人力资源管理现状分析 面对严峻的环境，沙角 A 电厂于 2004 年迎来了以姚纪恒为厂长的新一届领导班子，经过 审时度势，厂领导高屋建瓴地提出了“追求卓越，再创辉煌，建设和谐、活力、品牌沙 A” 的战略构想。并开创性地引进国际国内先进的现代企业管理理念，邀请香港帝亮顾问公司 专家来厂进行管理咨询和邀请华北电力大学教授来厂进行人力资源管理诊断及培训。专家 们经过大量的调研访谈，通过与管理层深入沟通、调查问卷、组织前线员工座谈会等方式， 充分了解了企业的现状和影响企业发展的症结。 在全体员工的积极参与下，通过学习、讨论，大家认识到，人的因素是制约企业可持续发 展的关键，打造沙 A 品牌，其工作核心在于：为这一企业战略目标的实现提供坚实的组织 保证和充满活力的员工队伍；建立起“让能干事的人想干事、让想干事的人能干成事”的长 效激励约束机制。而影响沙角 A 电厂员工队伍士气的主要因素是： 1 企业业务流程不畅，机构设置不合理，岗位职责不清，部门间忙闲不均，内耗大，有 87%的员工认为应优化组织机构和业务流程。 2 人力资源配置不合理，用人机制不透明、 “干部能上不能下” ，员工职业生涯发展空间相 对狭窄，有 82%的员工认为应改革人事制度。 3 人力资源管理方法落后，在激励约束机制、绩效考核和分配制度、培训机制等方面存 在明显缺陷，有 74%的员工希望优化薪酬和绩效管理制度。 以上这些因素都不利于满足员工的需要、期望和公平感，广大员工缺乏工作积极性，造成 人力资源的僵化，影响企业发展的活力。打造沙 A 品牌，首先必须解决的就是人力资源管 理体系存在的根本问题，通过专家组和全厂员工的广泛思考和讨论，集思广益，沙角 A 电 厂瞄准了人力资源问题的关键点： 1 组织机构设置不尽合理，有些职责存在交叉、缺位现象。 2 业务流程不畅，内部服务链和监督机制没有建立起来。 3 岗位管理基础尚薄弱，职责需要进一步明确和规范。 4 激励职能异化，薪酬分配需要结构性调整。 5 缺乏企业绩效、部门绩效考核与个人绩效的有效联动。 6 人才评价、选拔、内部竞聘等工作需更加科学、更加透明的阳光机制。 7 员工职业发展需要拓宽通道。 三、 人力资源优化模型建设 针对上述问题，沙角 A 电厂必须寻求改革人力资源管理的对策，首先要解决好以下三个问 题： 第一，要树立人力资源是第一资源的概念。随着知识经济时代的来临，人力因素对经济增 长的贡献日益重要，人力资本的投资回报率也因此高于其他一切资本投资。发电企业的人 力资源具有巨大的发掘潜力，必须以战略的眼光，将人力资源开发与管理当成企业经营战 略的重要组成部分，统一规划，合理安排，创造一个和谐、公平的制度环境来盘活企业现 有的人力资源。 第二，人力资源的管理必须着眼于市场。目前由于电力行业大环境的变化，发电企业面临 着公司化、市场化的变革，与此相应，人力资源管理也同样受制于市场。在建立人力资源 管理体系过程中，要充分发挥市场机制的基础性作用，引入竞争机制，推行以流程管理为 核心的组织管理，以竞争上岗为核心的岗位动态管理，以及效率优先的绩效管理，建立起 职工能进能出、岗位能上能下、收入能增能减、富有生机与活力的人力资源管理机制。 第三，发电企业的人力资源管理体系应该系统构建。发电企业人力资源管理的问题从表面 看，也许是孤立存在的，但其解决方法必须是系统的，需要系统研究、整体解决，而国有 企业的“人多地少” 、 “稳定压倒一切 ”等制约因素，是我国的“ 长期国情”，这一点，沙角 A 电 厂也不例外。为此，在引入先进理念，进行人力资源管理制度优化设计过程中，必须要进 行“先进与现实” 的辩证考虑，必须本着“ 稳中求进”的原则， “系统构建、整体推进、全面提 高”，在有限的制度设计空间内，将先进的管理体系逐步导入。 结合沙角 A 电厂实际，提出解决人力资源管理制度优化构建工作的下述十个目标： 1 充分发动群众，组织广大员工积极参与人力资源管理诊断，提出人事问题的定位及优 化建议。 2 开展流程创新，进行业务流程局部优化，提高管理效能。 3 进行组织机构优化调整和岗位清理，使部门、岗位设计和定员、定编更趋科学、合理。 4 进行工作分析，设计出符合企业特点的岗位工作规范；同时通过这个过程，让员工思 考岗位工作职责，提升他们的责任意识。 5 建立本厂的 “岗位劳动价值评价模型”，组织岗位价值测评，确定岗位之间的相对价值 关系，建立本厂“岗位工资等级序列表”，为薪酬分配制度建设提供技术基础。 6 建立与企业文化价值相匹配的竞争激励机制，实行全员岗位竞聘，实现“岗位能上能下， 收入能多能少”的“ 人员、岗位、收入” 动态管理机制。 7 建立以实现企业经营目标为导向、以“各部门阶段性（季、月度）重点工作计划体系” 为绩效考核载体、提高岗位工作效能为目标的绩效管理体系，推动员工绩效改进和提高。 8 构建以岗位劳动价值为基础的工资体系，建立个人贡献与部门绩效、部门绩效与企业 经营目标相互动的“岗位绩效薪点结构工资制度”。 9 完善教育培训激励机制,搭建员工培训学习平台，开创人才辈出、人尽其才新局面。 10 建立岗位禁区和员工行为规范，构建和谐企业，培育沙 A 特色品牌文化。 四、 人力资源优化模型建立与应用 基于以上理念和人力资源管理优化的目标，沙角 A 电厂成立了以厂长为组长的工作机构 人力资源管理改革领导小组，制订了详尽的实施计划。主要采取以下步骤： （一） 调整机构，基于“ 想、做、监督 ”分开的流程创新 针对工厂组织机构设置的僵化， 制约了企业潜能激活的局面，改革领导小组一致认为，实行企业流程创新是提高企业整体 效率的根本出路。 2005 年 1 月，在外聘咨询公司专家的指导下，成立了流程创新小组，以设备消缺流程为试 点开展流程创新工作。通过开展理念培训、认识流程、建立流程、优化流程、E 化流程、 运作流程等工作，以期实现“T（时间） 、Q （质量） 、C（成本） 、S（服务） ”等方面的“戏剧 性改善”。具体做法如下： 1 创新小组开展了一系列的学习培训和调研工作，从理念上掌握流程创新的思路和方法， 确定创新工作的范围及目标。 2 收集与现今设备消缺流程（消除缺陷流程）有关的基本数据，包括工作量、时间、人 数、资源、成本、方法、过程等，并起草现今流程图。 3 到现场确认现今消缺流程图和有关数据，召开前线员工座谈会，了解具体业务情况和 顾客需求。 4 认真评估前线员工座谈会所收集的意见，分析有关数据，细列现今消缺流程的有关假 定，反思流程存在的问题，探讨应用新科技的可行性，寻觅改善流程的突破性做法。 5 制订设计新流程的原则和确认基本要素，研究设计新流程，估计所需成本及资源，分 析创新的成本效益，并就新流程征求有关前线员工的意见和认同度。 6 制订推行新流程的沟通计划、过渡计划和实施计划，经厂部批准后实施。 基于以上管理思路，沙角 A 电厂对组织机构进行了调整，以适应厂网分开以后的市场竞争， 具体内容为： 1 加强统筹规划职能，提高经营管理和“安健环”（安全健康环境保护）管理效能。将生 产经营部拆分为经营部和生安部（生产技术及“安、健、环保”部） 。 2 加强策划力量，提高设备管理信息化水平。将维修部变更为设备管理部，维修人员划 归检修部。 3 整合检修队伍，提高执行力。将检修公司与维修部的检修班组整合为检修部并划归主 业管理。 4 加强燃料供应管理，以适应煤炭市场从 “买方市场”到“卖方市场”的转变，成立燃料部。 5 把党委工作部和审计监察部合并为党委工作部，加强监督力度。 通过组织机构调整，整合资源，优化了关键业务流程，提高了管理效能。 （二） 通过工作分析，全面梳理岗位职责和管理权限 为实现人力资源配置的最优化，在流程创新的同时，沙角 A 电厂还进行了全面的岗位梳理 和工作分析。参照火力发电厂定员标准 ，结合本厂实际，对全厂各部门工作量进行测算 评估和写实，重新核定合理定员并科学设计岗位设置。在此基础上，还开展了全员参与的 工作分析。 沙角 A 电厂在广泛调查研究的基础上，确立了岗位说明书模板设计的“科学、简洁、实用” 目标，力图每个栏目的设置都有明确的管理价值取向，并与人力资源管理的其他环节紧密 相联系，形成有效联动的制度链。其特色内容有： 1 设立“直接上级岗位” 和 “直接下级岗位”两个栏目，简单形象地描绘出该岗位在电厂中 的“上下管理关系” 。 2 设立“岗位核心价值”，精练概括岗位存在的意义，能够一目了然地知道不同岗位所发 挥作用的差异，促使任职者明晰该岗位是做什么的、明白其地位和所扮演的角色定位。 3 设立“履行岗位职责所需的最重要的、不可缺少的权限”栏目，一反将“权力模式化” 传 统做法，将“权力与责任对等描述”，明确界定“ 权力”是“为保证岗位职责的完整履行所必须 具备的权力；如果这项权力缺失，会导致岗位工作职责不能正常履行；权力具有排他性， 是其他岗位所不具备的，至少不是必备的”，避免了随意性、简单罗列。 4 分层设计，强化管理责任，按中层和一般员工两个层次进行岗位职责设计，专门给中 层岗位设计“四项管理责任” ，确保上下同欲，政令畅通，共同发展。 5 突出重点，关注效率，设立“三项核心职责”。按照岗位责任和岗位对实现部门工作目 标的贡献等，将“岗位职责” 进一步区分为“ 核心职责”和“常规职责”。其中，核心职责指履 行岗位工作最重要的、不可缺失的职责，其履行情况作为员工绩效考核的否决条款，意在 促使任职者突出工作重点、分清主次，优先保障核心工作的完成，最大限度提升工作效率。 6 预防负面行为，设立“岗位行为禁区”。岗位职责规定任职者“应该做什么”，而“ 岗位行 为禁区”的设置，是根据员工的岗位职责，由直接上级和员工共同制定本岗位的“行为禁区”， 即明确告诉员工“不应该做什么”，并且根据行为导致的结果危害程度分为“绝对禁止的行为” 和“后果严重的行为” 。 7 灵活设计，严密中保持弹性，体现管理的相关性、多维度。传统的岗位说明书对于任 职资格中专业、经验等规定相对单一、固定，沙角 A 电厂对岗位任职者的专业、经验等栏 目设计时采取灵活设计，在严密中保持弹性。如“专业要求”设计中除了“岗位所需专业名称” 外，还考虑了“专业相关性” 栏目，即“ 必须相关”、 “可以相关”、 “允许无关”。从而很好地解决 了“任职者按照自己条件对号入座”的普遍问题，同时为未来岗位竞聘工作的“阳光操作”创 造了条件。 在华北电力大学专家的帮助下，沙角 A 电厂的工作分析历时两个多月，坚持“员工+直接上 级+部门负责人+ 项目组（人事部门） ”四位一体的工作流程，厂领导亲自督阵，组织编制 岗位说明书 ，明确岗位职责和权限，规范岗位任职资格。通过本阶段工作，不仅获得了 一流的直接成果“岗位说明书”，更实现过程管理效益，即促使全体员工思考本岗位的工作 职责和价值；部门负责人用心廓清本部门岗位职责、优化明晰业务管控关系。 （三） 通过薪酬优化，实行岗位价值与岗位贡献紧密挂钩 薪酬制度关系着员工的切身利益，体现企业的核心价值观，是企业人力资源管理最核心的 课题。沙角 A 电厂进行“三项制度”改革后开始执行经营工资制度，由岗位技能工资制度向 以“岗位价值为核心” 的岗位等级工资制度过渡，激发了员工的积极性，促进了企业发展。 但随着改革的深入，现行的工资制度也呈现出一定的局限性，由于现行工资制度等级太少， 可用套级区间过窄，套级时未经过科学的岗位测评，既不能充分体现不同岗位间的劳动价 值差异，又缺少考核调薪空间，制约了职工积极性的进一步提高。因此，优化薪酬体系工 作成为沙角 A 电厂提升企业管理的一项迫切任务，而要实现薪酬制度的公平、科学，首先 要以科学、合理的岗位评价为基础。 在对多种岗位评价方法比较研究的基础上，沙角 A 电厂结合实际，综合考虑各种因素，确 定以要素计点法为主、强制排序法为辅，开展严谨周密的岗位评价。具体步骤如下： 1 全员普查，初步圈定评价要素范围。通过征询员工意见，对从哪些方面可以衡量本厂岗 位的价值进行了开放式普查，初步圈定岗位评价要素范围。即从劳动责任（安全生产责任、 经济效益责任等） 、劳动复杂程度（准入学历、经验、基本技能等） 、劳动强度（心理压力、 体力劳动强度等） 、劳动环境（工作班制、工作环境等） 、人心流向等维度进行“称量”岗位。 2 成立岗位评价工作小组，对评价要素进行排序。在普查的基础上，组织岗位评价工作 小组对“称量”维度再次进行开放式的调查，并对这些维度按重要性大小进行了排序。 3 要素权重调查。组织岗位评价工作小组集中针对每个要素权重进行调查，确定各个要 素所占比例大小，相当于确定磅秤的 “秤砣”大小。 4 初步形成岗位评价模型。对各要素进行分级、定义，初步形成岗位评价模型。即为本 厂量体打造一台公平秤，并进一步细化秤的刻度。 5 成立岗位评价委员会，进行试打点，微调岗位评价模型。成立由各层次代表 71 人组成 的岗位评价委员会，组织岗位评价委员进行岗位评价暨试打点培训工作，并对 60 个有代表 的岗位进行了试打点。 6 岗位强制排序。组织对岗位进行强制排序调查，即厂级领导对中层一级管理岗位、各 部部长对本部门岗位进行等级（概念）排序，作为岗评体系调整的参考依据。 7 确定岗位评价模型。在充分吸纳厂领导及职工代表意见的基础上，根据试打点数据分 析结果，与岗位强制概念排序进行对照分析，对岗评体系合理微调，进一步修正模型，确 保岗位评价正式打点结果的准确性和可信度。 8 组织岗评委员进行正式打点。组织评价委员对所有岗位正式打点，即对本厂所有岗位 正式“称量”。 9 统计所有岗位的点数。即得出每个岗位的 “重量”。 10 依据每个岗位得到的点数进行排队，形成岗位等级序列表。 通过以上“十步走” ，确定岗位之间的相对价值关系，形成本厂“岗位工资等级序列表”，具 有很高的“公信度” 。在此基础上，结合本厂实际情况，设计了以岗位、绩效为导向的三维 岗位薪点工资体系（底薪+工龄补贴+岗位工资+ 效益工资+发展工资） ，体现“效益、贡献、 分配”一体原则，将员工“ 个别劳动水平” 与部门及企业“联合劳动水平” 通过分配方式有机相 联系。并通过细化岗位薪点工资等级，达到延长工资等级线、增强激励的目的，较好地解 决了骨干员工职业生涯发展、同岗而不同能力的薪酬分配、部门与部门间的横向轮岗的技 能等级互换等问题。 （四） 加强绩效管理，运用关键指标平衡计分卡 鉴于电能生产的连续性与不可储存性，为了向社会提供安全、经济、优质的电能，既需要 运行部门对机组的有效监控，也需要设备维护部门对机组的可靠维护，既离不开技术部门 的全力支持，也需要燃料的及时供应、后勤的可靠保障，同样需要各职能部门的有效服务， 对于这样一个特别强调团队协作效果的组织来说，部门绩效对企业的影响直接而深远，因 此，我们倡导“责、权、绩、利充分相结合”，强调“ 以责论处，以功行赏 ”。将企业年度目 标层层分解，落实到部门和个人，以部门关键绩效指标和计划作为考核的基础，以结果为 导向，考核各部门的目标及工作计划的达成情况，实现企业、部门、个人目标的联动。 在部门绩效考核指标设计上，既考虑了反映企业当年安全生产、利润等股东方关注的经营 效果考核指标，又考虑了体现企业可持续发展的成长性以及行业对标评价指标。考核指标 分月度绩效考核指标和年度绩效考核指标，由全厂性指标和部门风险奖惩指标组成平衡计 分卡，各部门的考核基数均设为 100%，部门风险奖惩指标为该部门的关键指标。 （五） 实行岗位竞聘，调动全员工作积极性 企业人力资源管理最重要的任务就是把合适的人放到合适的位置上发挥合适的作用，达到 人尽其才、才尽其用的目的。沙角 A 电厂于 2006 年 2 月进行了所有中层管理者的竞争上 岗，通过“关注过去（绩效业绩） 、重视未来（素质测评） 、结合临场表现（演讲与面试） ”的 三维式评价，让真正优秀的人才脱颖而出。2007 年 1 月，沙角 A 电厂又进行了普通员工全 员竞争上岗活动，由于整个竞聘过程公开、透明，并建立绿色无障碍意见反映机制和保荐 制度，获得了员工的一致认同。通过竞聘制度改革，沙角 A 电厂发掘了最广大职工的潜能， 一大批人才脱颖而出，并建立起“保持队伍活力、促进工作发展”的长效机制。 （六） 强化技能培训，拓宽职业发展通道 在人力资源优化的过程中，沙角 A 电厂始终高度重视培训工作，把提高员工整体素质和拓 宽员工职业生涯作为终极目标，并把创建学习型组织作为企业发展的战略举措，建立企业 员工共同愿景，提出了“以创建学习型组织为切入点，倡导好学不倦的氛围，通过各种形式， 使员工牢固树立终身学习的理念，提升职工的文化素养”的理念，明确了组织建设、人才资 源开发与管理、员工职业生涯设计和人才培养等具体任务目标，开展了大量卓有成效的培 训活动，实现了员工与企业共同成长。具体做法为： 1 狠抓内部员工的技能培训和鉴定工作。依托广东省火力发电国家第一职业技能鉴定站、 第一技师工作分站的资源优势，大力开展技能竞赛活动，鼓励工程技术人员参加技能培训 鉴定活动，充分发挥部门培训网络作用，组织各部门、各专业的技能竞赛活动，以赛促培， 取得了良好的培训效果。 2 完善教育培训激励机制,搭建员工培训学习平台。健全教育培训管理标准和三级教育培 训网络，完善学习阅览室、培训室等设施，建立教育培训师资队伍，完善考核激励措施。 积极引导员工把学习当成工作方式，建立起长效的教育培训激励机制，鼓励员工在为企业 创造效益的同时，有效规划个人职业生涯目标，激励员工努力提高综合素质，岗位成才。 3 有计划、有步骤地深入开展员工综合素质教育培训活动。根据企业发展不同时期的需 要，结合员工经验、技能等存在的不足，针对不同工种、不同岗级的员工需求，有计划、 有步骤地深入开展形式多样的技能培训活动。如：开展理论知识培训和现场相结合的“体验 式”培训活动、 “自助式” 安健环培训活动、团队拓展活动，以及跨岗培训、网络教育和与高 校合作办学等。 五、 人力资源优化模型应用分析 从 2005 年到 2007 年，沙角 A 电厂人力资源优化工作开展了大量具体、实效和创新的工作， 逐渐获得员工的支持和认同，并最终建立起科学的现代人力资源管理制度，全面提升了人 力资源管理水平。具体体现在： （1）建立了科学的人力资源管理组织，人力资源部门的业务能力、管理水平和权威得到提 高；（2）优化了组织机构设置，整合了人力资源，提高了管理效能，更加适应市场变化； （3）建立了合理的人力资源配置体系和竞争激励机制，激发了企业活力；（4）建立了科 学的人力资源管理平台，推出了一流的岗位说明书 ；（5）建立了科学的绩效考评晋升 机制和公平合理的薪酬分配制度；（6）完善了员工培训体制，促进员工成长，拓宽了员工 职业生涯；（7）培育了沙 A 特色的品牌文化。 通过全面应用人力资源优化模型，取得了巨大的成功，成果固然重要，但过程的收获更加 喜人和难得。在参与人力资源优化过程中，员工得到了锻炼，观念得到了改变，树立了市 场意识、服务意识、团队意识，激发了全体员工的工作热情和潜能，进一步提升了整体素 质和绩效。纵观整个优化过程，我们认为取得成功的经验有以下几点： （1）领导重视、员工支持。自开展人力资源优化工作以来，厂领导高度重视，几下基层深 入了解，充分激励并细心倾听大家发表的意见。姚纪恒厂长在与基层的沟通中，反复对大 家详细解释人力资源优化一系列工作的重要意义，让大家明白其目的是为了促进管理的科 学和员工的成长。 （2）积极引导、严谨周密。人力资源管理知识对大多数员工来说，只是 一知半解，但人力资源具体工作又关系员工的切身利益，因此开展人力资源优化工作必须 十分谨慎，只有广泛听取员工意见，专业人员深入细致地做好宣传引导工作，每个步骤制 定严谨周密的方案，才能确保事半功倍。从刚开始有些员工对于相关协助工作的不理解， 到后来的真正认识其价值，积极投入；从开始的不知所措，频繁咨询项目组细小问题，到 后来项目组深入部门时看到大家踊跃发言、各抒己见，按照自己的实际主动地参与这 一切都表明宣传引导工作是沙角 A 电厂人力资源优化工作能取得圆满成功的重要因素。 （3）强化责任，注重过程。在沙角 A 电厂的人力资源优化过程中，无论是工作分析、岗 位评价，还是岗位竞聘，每一项工作都成立领导小组、工作小组、专家支持小组和群众监 督小组，并分工明确，各负其责，确保全过程受控。因此，重视过程比重视结果更重要。 六、 人力资源优化模型应用成果 建立充满活力的管理机制，是人力资源管理体系设计的“最高境界”。沙角 A 电厂“ 系统构 建、整体推进、全面提高”的人力资源管理制度优化实施三年来，实现制度建设与运转的良 性循环，产生了巨大的管理效益，这些可以从沙角 A 电厂所获得的荣誉中得到充分体现。 （一） 安全生产和经营效