北京航空航天大学 北航 2003年管理学原理 考研真题及答案解析

北京航空航天大学 2003 年硕士生入学考试试题 一、解释下列概念：（本题共 12 分，每小题 3 分） 1管理 2计划 3领导 4组织文化 二、简述题：（本题共 43 分，每小题 8 分） l “科学管理”理论的主要观点。 2组织设计应该遵循哪些基本要求和原则？ 3目标的性质。 4简述马克斯韦伯对管理学理论的主要贡献。 5有效的控制系统应当具备哪些前提条件？ 6正确决策的基本要求。 三、论述题：（本题共 30 分，每小题 15 分） 1综述管理学对非正式组织的研究，并讨论非正式组织对管理的意义。 2对领导科学的权变理论作一简单评述。 四、案例分析题：（本题共 60 分，每小题 15 分， ） 案例 l 某电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来 自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切象闹着玩，高层管理人员穿着 T 恤衫和 牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而，当公司财务出现了困境， 局面有了大的改变，原先那个自主派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的 首席执行官琼斯琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与某公司 的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久？看来，冲突矛盾是 不可避免了。 第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。会议定于上午 8 点半开始，可有一个人 9 点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的 人，对大家说：“我再说一次，本公司所有日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今 天下午 5 点之前向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一 切疑虑我都等待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。 ”到 下午 5 点，十名高层管理人员只有两名辞职。 此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工 作程序改弦易撒。从一开始，他三番五次地告诫公司总经理威廉，一切重大决策向下传达 之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这 些面临着挑战的关键领域？该公司一直没能形成统一的战略。 琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减 15%，这引起公司一些管理人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切， 但我不想马上走，开发电脑打败 IBM 对我来说太有挑战性了。 ” 生产部经理也是个不满琼斯做注法的人，可他的一番话令人惊讶：“我不能说很喜欢 琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到，当我们圆满完成任务时，琼斯是 第一个感谢我们干得捧的人。 ” 但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解，霍誓金斯是负责销售的副经乏，被人称为“爰 哭的孩子” 。以前，他每天到首席执行官的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯采取的办法 是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司销售上存在 的问题。过了不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是琼斯的办公室了。 随着时间的流逝，该公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认琼斯对 计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击，琼斯也渐渐地放松控制，开始让设计 和研究部门更放手地主干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。该公司再也听 不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况 很了解的人，但他确实领我们上了轨道。 ” 根据上述情况，试用领导理论对琼斯的作法进行分析。 案例 2 WTO 的 23 个协议、492 页纸，只有两个条款提到了企业，其他条款从来不涉及企业 该怎么做，都是规范政府的行为，特别是政府的立法和决策行为。中国入世以后，如果制 定政策的思路不改变，中国经济不会有想象中的大发展。 WTO 的规则说到底就是市场经济的规则，入世是对中国政府的办事效率的极大考验。 “中国政府在制定针对入世的配套政策方面进展很慢！“这是世界贸易组织研究会常务理 事、外经贸部高缨究员马宇的看法。在他眼里，多数人对中国加入 WTO 的战略指导思想 至今还没看清楚的认识，连为什么要加人 WTO 都不明白；对旧体制和权力的迷恋，更使 得很多现行政策很不合理。马宇坚决反对给配套政策戴“绝密”面纱的做法。他说，针对 人世，我们的相应政策应该及早公布，让企业有所了解，并据以采取行动，在国外，政府 必须提前向人民作出说明，这就是政策的透明。他说自己下企业调研时就听到过这样的抱 怨：明年企业就要按中国作出的承诺来经营了，但国家政策迟迟不公布，使企业很难安排 生产计划：马宇很关注政策的“透明度” ，他又提到以前很多法规的改动都是用文件的形式 发布的（比如国务院等行政机关制定的“内部规章制度” ） ，这使众多的企业因为“不够资 恪”而看不到，明显是不能“公平”的。马宇把种种“不合理”的做法归因于政府的管理 体制；封闭、僵化的体制使中国的创造力弱化，竞争力降低，电信、银行、保险、流通、 汽车以及其他各行业各种各样慢行开放甚至不开放的理由，在他眼里也大多数维护既得利 益的借口，因而对于中国的 WTO，他主张“让冲击来得更猛烈些 ”。 入世要求转变政府职能，准确给政府定位，打破“言本位”现在的当务之急就是要铲 除“官本位”肥沃的土壤，规范政府行为，转变政府职能，重新确立政府和企业的关系。 政府要放弃许多不应由政府管的事，把权力还给企业；无论是对外商或是内商，政府的任 务只是确立自由、完善的市场经济体系，保障公开、平等的竞争。政府对不适宜由其直接 介入的领域，要主动“让位”于市场，逐步削弱直至取消政府对微观经济主体的直接行政 干预，打破阻碍经济健康发展的“条块分割”式行政性垄断，促进微观经济主体之间的平 等竞争：同时相应强化其保护产权和合法契约的履行、提供基础设施和稳定宏观经济等方 面的职能。明确市场经济条件下各级政府的活动范围和预算的开支领域，合理划分各级政 府的事权并使其具有可控性，推进政府决策民主化和依法行政，强化对政府行为的法律、 舆论和社会监督。 政府必须解放企业，为企业松绑，为企业竞争创造条件。加入 WTO 后，中国企业和 产品能否有竞争力，很大程度上取决于政府。加入 WTO 后，中国企业和产品所面临的将 是全球性的竞争，这要求政府一方面要努力为企业营造好环境：另一方面，也要尽量降低 企业和产品的外部成本。政府应调整管理经济的方式和观念，减少公章，减少机构。廉政 建设，提高效率。进一步减少政府分配资源的权力，如债转股、上市审批、现场办公等。 减少政府对企业的直接管理，减少独资和控股，尽快退出竞争性领域。进一步加快行政审 批制度改革。 布丁考研网，在读学长提供高参考价值的考研真题资料 有人说，中国加入世贸组织对于政府是走上了一条不归路，是中国的第三次改革开放。 其中，最重要的是要严格划定政府的行为，把中国的经济运行模式改成市场经济的运作模 式。要转变政府职能，确立以公共职能为目标的政府发展方向。既要发挥政府在经济管理 中的作用，又要让市场充分发挥作用，要让有形的手和无形的手都发挥作用。要敢于和舍 得下放权力，多从维护经济环境的公平和鼓励竞争上做工作，加快产业结构的调整，大力 发展高科技产业，利用高科技改造传统产业，鼓励企业建立现代企业制度，为企业的发展 创造一个良好的环境，放手让企业成为发展经济的投资主体，并积极有效地维护公众的权 益，促使市场经济体系的早日建成。 入世要求政府放松控制，促进流动，实现社会的自我管理。放松对社会的控制，首先 意味着解放人本身。市场经济是竞争经济，是鼓励人们自由创造的经济制度，是最能够保 证生产效率的制度。因此，从深层次来看，WTO 规划之所以能够通行全世界，并不在于规 划本身，而在于近千年来寄托在规则背后并为规则提供无穷动力的、体现人的价值的人文 精神。我们今天更多关注的是 WTO 规则本身而不是支撑这些规则的人文精神。在这种情 况下，即使我们按照这套规则建立了自己的管理制度，那也是缺乏生命力和精神支持的、 缺乏权威的规则，我们的国民未必会从思想深处去尊重它。因此，要和 WTO 接轨，除了 从形式上要和它的规则接轨外，更要从思想基础上、从人文精神上与 WTO 接轨，这样， 我们的民族才会从灵魂深处“入世” ，才能真正与以市场经济为基础的世界自由贸易体系接 轨， “入世”才具有社会基础。加入 WTO 就是要最大限度地解放人本身。我们的当务之急： 一是从思想上解放人，鼓励人们讲话、讲真话，实现自由意志。维护人的尊严，弘扬人的 价值，保护人的权利，打破人身依附。二是把人从户籍册上解放出来，鼓励人们自由、合 理流动。三是把人从单位里解放出来，真正打破“人才单位所有制” ，结束“单位领导”对 智力资源的扼杀和剥夺。把传统上以户籍、档案等手段束缚、控制起来的人解放出来，保 障充分身由的社会流动，鼓励农民、工人、教育及科技工作者等行业的劳动者自由流动。 这种流动既包括国内跨地区流动的自由、出国回国的自由，也包括建立在竞争基础之上的 社会地位的迅速升降。就中国的现实来看，制度比技术重要。建立鼓励人们自由思想、自 由流动、自由创业的制度，其意义是深远的。放松对人的控制，意味着打破目前的人口迁 徙政策，撤销各类“控制城市人口领导小组及办公室”之类的东西。 放松对社会的控制，其次意味着通过制度创新，建立“促成自治的政府” ，保障社会自 我管理、自我约束。一直以来，我们以“办了多少多少实事”来肯定政府的功绩并歌颂政 府官员的功德。在中国的政治文化里，好官员就是鞠躬尽瘁为人民办事的官员；好政府就 是为老百姓亲力亲为“办实事”的政府。但从消极的意义看， “办实事”往往意味着“包打 天下” ，把本该社会自己办的事由政府揽了过去；“办实事”也往往意味着兴办公共工程， 而兴办公共工程又往往和政府官员之拿回扣之类的东西联系到一起。所以，西方国家“促 成自治的政府”模式很值得我们去参考。在这种模式下，政府的职能就是制定规则规范， 不是自己去做多少事，而在于发挥社会的积极性，动员社会的力量去做事，即政府不是直 接去办学校、医院，而是制定鼓励社会办医院办学校积极性的政策，由社会去办从而解决 入学、医疗保健的问题。 今天，随着中国加入 WT0 历史时刻的到来，好政府的标准又是怎么样呢？当然，任 何时期好政府都是为社会为人民谋福利的政府。这是不会有什么动摇的，关键是如何为社 会服务的问题。根据市场经济的需要与国际社会的一般经验，我们改革和发展的方向是应 该建设个“老百姓本位”或“民本位”的社会，加强非政府组织与市民社会的建设，引 导社会各界自我组织起来，以自己的力量为言己服务。这些民间组织或中介组织可以发挥 广泛的作用。对内，服务公民、服务社区、服务企业；对外，随着各种贸易摩擦的产生， 反倾销、反补贴的案例会层出不穷，行业中介组织要在协调市场、协调价格、组织反倾销、 反补贴以及应诉等行动中取代原来由政府在这些领域里的作用。目前，无论从理念上、政 策上还是从实践上，这些非政府组织或民间社团，如工商联、个体劳动者协会、企业家联 合会之类，更多的是扮演着自上而下的传达沟通角色，其领导人是政府任命的，经费是政 府拨付（或部分拨付）的，活动是政府安排的，基本上还是党政机关的外围组织，没有发 展成为表达成员呼声、维护成员利益、服务成员需要的自理自律的自治组织。顺应历史发 展潮流，我们应当通过尊重人的价值以解放人本身、通过制度创新以充分动员社会自我管 理。惟有这样，我们才能真正与世贸组织接轨。 请你根据上述材料，运用所学的管理学原理与知识，对其中问题做一具体分析。并根 据所做分析，从管理学的学科专业角度，提出若干原则性的对策建议。 案例 3 1955 年 4 月 18 日至 23 日，在万隆召开的亚非会议上，会议主席、印度尼西亚 总理阿里沙斯特罗阿米佐约的讲话强调会议的责任是为促进世界和平与合作作出坚实的 贡献。各国代表的发言大多数都谴责殖民主义、种族主义，但由于受美国的挑拨，伊拉克 代表团团长贾马里却诬蔑共产主义是“新殖民主义” ，菲律宾代表团团长罗慕洛也声称亚非 人民当前的任务不是反对殖民主义、争取独立，而是反对共产主义。这两人的发言使得会 议气氛异常紧张。在这紧张的时刻，中国代表周恩来总理上台发言的第一句话就出乎人们 的意料，他说：“中国代表团是来求团结而不是来吵架的，我们是来求同而不是立异的。 ” 周恩来的亲切、宽容的话语赢得了暴雨般的掌声，巧妙地引导亚非会议走上正路。他接着 说：“在我们中间有无求同的基础呢？有的，那就是亚非绝大多数国家和人民自近代以来 都曾经受过，而且现在仍然受着殖民主义所造成的灾难和痛苦，这是我们大家都应当承认 的。从解除殖民主义痛苦和灾难中寻找共同的基础，我们很容易相互了解和尊重，相互同 情和支持，而不是相互疑虑和恐惧、相互排斥和对立。 ”然后，周恩来以平静的语调精辟地 论述了中美关系和台湾问题、所谓颠覆活动问题、宗教信仰问题，以确凿的事实回答了少 数人的误解和指责，有力地说服了各国代表。请你就此材料分析控制的主要职能和控制者 应有的素质。 案例 4 有人说：“管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。 ”你如何 理解这句话。 布丁考研网，在读学长提供高参考价值的考研真题资料 参考答案 北京航空航天大学 2003 年硕士生入学考试试题 一、解释下列概念：（本题共 12 分，每小题 3 分） （7.22 邓力文修改整理） 1管理（邓力文 6.27 修改） 答：管理指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领 导、控制而实现组织目标的过程。管理包含着以下几个方面的含义： （1）管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。管理依存于组织的集体 活动，离开了组织的集体活动来探讨管理是毫无意义的；管理的目的是为了有效地实现组 织的目标，明确地设定目标是进行管理的起点。 （2）管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构 成的。这些活动称为管理的职能。 （3）管理活动既强调目的又注重过程。强调目的就是要选择去“做正确的事” ，这关 系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事” ，这关系到管理活动的效率问题。 在效果与效率两者之中，效果是本、效率是标，有效地管理就是要标、本兼重， “正确地去 做适合的事情” 。 2计划（邓力文 6.27 修改） 答：计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径 的策划与安排。一般地，人们在名词和动词两种意义上使用着“计划”一词。从动词方面 看，计划是指对各种组织目标的分析、制定和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方 案的设计等一系列相关联的行为、行动或活动；从名词方面看，计划就是指对上述计划行 动的结果，包括以下几个层次：组织宗旨、组织使命、组织目标、组织的战略、组织的政 策、组织的程序、组织的规章、组织的规划和组织预算。 编制计划的一般步骤：描述目标评估状况确定目标确定前提条件制定计划方 案评价备选方案挑选可行方案制定辅助方案编制预算。 计划的作用是：为组织活动的分工提供依据；为组织资源的筹措和整合提供依据；为 组织活动的检查与控制提供依据。 3领导 答：领导指影响个人或群体在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量，即领导是一 种行为或影响。这是目前较为普遍的一种定义。但也有其它一些定义很有影响，如领导是 一种引导和促使下属为目标努力的艺术；领导是一种程序，这种程序包括了指挥和激励； 领导是一种说服力等等。从领导的定义可以看出，领导也是一个系统，这个系统由以下要 素构成： （1）领导行为的主体。这也就是我们常讲的领导者，它是一个人或一个集团，是实施 领导的人或集团。领导主体在领导行为中起着关键的作用。 （2）领导对象。即领导者的部下、追随者或者说是领导行为的影响者，它也是人或由 人组成的群体。 （3）领导目的及实现目的手段。目的就是领导目标的预期，其手段主要指指挥、激励、 沟通以及领导艺术等。 （4）领导力量。指领导者拥有影响下属或追随者的能力，主要包括职权和个人影响。 4组织文化（邓力文 6.27 修改） 答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循 的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它的任务就是努 力创造这些共同的价值观念体系，共同的行为准则。组织文化包括四个基本要素即组织精 神、组织价值观、组织规范和组织形象等。组织文化的内涵可以从以下四个方面来理解： （1）组织文化的核心是组织价值观。组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行 为规范和追求目的。任何一个组织总是要把自己认为最有价值的对象作为本组织追求的最 高目标、最高理想或最高宗旨。 （2）组织文化的中心是以人为主体的文化。人是整个组织中最宝贵的资源和财富，也 是组织活动的中心和主旋律，因此组织中只有充分重视人的价值，充分调动人的积极性， 发挥人的主观能动性，才能不断增强组织的内在活力和实现组织的既定目的。 （3）组织文化的管理方式是以软性管理为主。组织文化通过柔性的而非刚性的文化引 导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，以及协调和谐的人群氛围。 （4）组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。组织文化通过建立共同的价值观和寻找 观念共同点，不断强化组织成员之间的合作、信任和团结，使之产生亲近感、信任感和归 属感，实现文化的认同和融合，在达成共识的基础上，使组织具有一种巨大的向心力和凝 聚力，这样才有利于组织共同行动的齐心协力和整齐划一。 组织文化具有普遍性、客观性、实践性和可塑性等特点。 二、简述题（本题共 43 分，每小题 8 分） （7.22 修改整理） l “科学管理”理论的主要观点。 答：泰罗科学管理思想的理论总结，是古典管理理论的重要组成部分。其主要观点有： （1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰勒认为，科学管理的根本就在于提高 劳动生产率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力 的产量。 （2）工作定额原理。为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工 作量定额。 （3）能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人” 。 第一流的工人必须具备两个条件：一是具有做某种工作所需要的能力；二是愿意从事该种 工作。 （4）标准化原理。这是指工人在工作时要采用标准的操作方法，不仅操作方法要标准 化，工人使用的工具、器械以及他们所在工作环境也应该实行标准化，这样就有利于提高 劳动生产率。 （5）差别计件工资制。这是一种刺激性的工资报酬制度。要在科学地制定劳动定额的 前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成 定额，按比正常单价高出 25%计酬。如果工人完不成定额，则按比正常单价低 20%计酬。 这种工资制度对雇主和工人都是很有利的。 （6）计划与执行相分离。泰勒主张企业成立计划部门，负责进行调查研究，并根据调 查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责拟订计划并发布命令和指示。工人和工 头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际 操作，不得自行改变。 （7）在组织机构的管理控制上实行例外原则。所谓例外原则。即企业的高级管理人员 把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只处理例外事项，如企业的发展战略、 布丁考研网，在读学长提供高参考价值的考研真题资料 重要人事任免等。 （8）工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。要从对立的状态转向合作的状态， 为提高劳动生产率而共同努力。工人和雇主两方面在科学管理中所发生的精神方面的伟大 变革是双方都不把盈余的分配当作最重要的事，而是共同努力增加盈余量，直到盈余大到 一定的程度，在这种程度上工人和雇主就不必为如何分配而争吵。这也就是通常所说的 “大饼原理” ，即只有大家共同把“饼”做大，每个人才能分到的才会更多。 2组织设计应该遵循哪些基本要求和原则？ 答：组织设计指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织所处的环境， 采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但 任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的要求和原则。 （1）因事设职与因人设职相结合的原则。组织设计的根本目的是为了保证组织目标的 实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做” ，而非“人 人有事做” 。因而，组织设计时，逻辑性的要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职， 因职用人，而非相反。 （2）稳定性与适应性相结合的原则。组织结构及其形式要求相对的稳定性，但又必须 随组织内外部条件的变化，根据长远目标做出相应的调整。任何组织都是一个开放的社会 子系统，在其活动中，都与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续接受外来的 “投入”而转变为“产出” 。一般来说，组织要进行实现目标的有效的活动，就要求必须维 持一种相对平衡的状态，组织越稳定则效率也将会越高。 （3）分工协调原则。组织结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所必需的各项 任务和工作的分工，以及彼此间的协调，委派得职务越是能适合于担任这一职务的人的能 力与动机，其组织机构和形式就越是有效的。组织结构中的管理层次的分工、部门的分工 及职权的分工，各种分工之间的协调就是分工协调原理的具体体现。 （4）管理宽度原则。由于管理宽度的大小影响和决定着组织的管理层次，以及主管人 员的数量等一些重要的组织问题，所以每个主管人员应根据自身管理宽度的因素慎重的选 择。 （5）集权与分权相结合的原则。高层主管必须将与下属所承担的职责相应的职权授予 他们，使下属有职、有责、有权，这样就可以使下属充分发挥他们的聪明才干，调动他们 的积极性，以保证管理效率的提高，也可以减轻高层主管的负担，以集中精力抓大事。 （6）精干高效原则。在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管 理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现 组织的目标。 （7）均衡性原则。同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面应大致平衡， 不宜偏多或偏少。苦乐不均、忙闲不等很容易影响工作效率和人员的积极性。 （8）目标统一性原则。组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。 任何一个组织，都是由它的特定的目标决定的，组织中的每一部分应该都与既定的目标有 关系，否则它就没有存在的意义。这一原理要求在组织结构设计中要以事为中心，因事设 机构、职务，做到人与事高度配合。 （9）权责一致原则。职权和职责必须相等，在进行组织结构设计时，既要明确规定每 一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权 必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权，这就是权责一致原理的要求。 （10）统一指挥原则。组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只 有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的 决策得以贯彻执行。 3目标的性质。 答：目标就是要在一定的期间想达到的最终成果。一个完整的目标，首先要有一定的 时间限制。其次，目标应当是可以度量的，通常可以用一个或者是一组数量指标来表示。 目标的性质包括： （1）目标的层次性。组织目标是一个层级体系。一个组织的目标需要靠组织的所有目 标和员工的共同努力来实现。为了鼓励员工取努力实现组织的目标，就需要对组织的目标 在各个部门、各个层次一级组织的员工之间进行分解。分解之后的目标就构成了一个目标 体系。这个体系于组织的层级结构相关联，分为总目标、具体目标、部门目标、基层组织 目标和员工目标。 （2）组织中各级、各类目标要构成一个网络。组织的目标通常是通过各种活动的相互 联系、相互促进来实现的，因而目标和具体的计划通常构成为一个网络。巴纳德认为，目 标是一个组织最基本的要素。每一个组织都有自己的目标，并且其目标还都不是单一的， 往往是一个目标系统。此外，同一性质的大目标也有许多小目标构成，靠小目标支持。所 以说，组织的目标由是一个网络系统，要使一个网络系统络具有效果，就必须使各个目标 彼此协调，互相支援，互相连接。 （3）目标的多样性。无论一个什么样的组织，其目标都不可能是单一的。因为组织在 外部环境的制约下，必须适合外部环境的多方面的要求。以企业为例，过去认为企业的目 标就是利润。但是，今天的公司的经营目标已经远远不是仅仅只有利润了。当代公司为了 生存与发展，除了利润目标之外，不可避免地要制定并且实现很多非利润目标，如员工的 发展、承担必要的社会义务、为国甲做贡献等。可见，当今企业的目标已经多样化。目标 的多样性，并非越多越好，否则，计划工作就会成效不大。 （4）目标的可考核性。要使目标有意义就必须是可考核的。使目标能够考核的最方便 的方法就是定量化。在很多情况下，许多目标是用数量表示的。不过，也有许多目标是不 宜于用数量表示的。在组织的经营活动中，定性目标也是不可缺少的。人们在管理机构中 的地位越高，其定性目标就可能越多。大多数定性目标是可以考核的，一般定性目标在多 数情况下是用“多好”的标准来衡量的。 另外，目标的性质还包括目标的可接受性、目标的挑战性和目标的信息反馈性。 4简述马克斯韦伯对管理学理论的主要贡献。 答：马克斯韦伯（18641920）出身于德国一个有看广泛的社会和政治关系的富裕 家医，先后担任过教授、主编、政府顾问和作家。他因提出了理想的行政组织体系、对古 典组织理论作出杰出贡献而被誉为“组织理论之父” 。他的主要管理思想可以归纳为以下几 个方面： （1）权力论。韦伯把社会所接受的权力分为三类：第一类是理性法律的权力，这种 权力是由社会公认的法律规定的或者掌有职权的那些人下达命令的权力；第二类是传统的 权力，这是由历史沿袭下来的惯例、习俗而规定的权力，它是以对古老传统的不可侵犯性 和按传统执行权力的人的地位的正统性为基础的；第三类是超凡的权力，它是以对某人的 特殊和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜为基础的。韦伯认为，在这三类权力中， 传统权力的效率较差，超凡权力则过于带感情色彩并且是非理性的，所以这两种权力都不 适宜作为行政组织体系的基础，只有理性法律的权力才能作为这种基础。 （2）理想的行政组织体系。韦伯研究了理想的行政组织体系。这里的“理想的”是指 这种组织体系并不是最合乎需要的，而是组织的“纯粹的”形态。韦伯就理想的行政组织 体系的管理制度、组织结构提出了具有深刻影响的思想。其观点主要有： 实现劳动分工，明确规定每一职位或成员的权力和责任，并且把这种权力和责任作 为正式的职责使之合法化； 布丁考研网，在读学长提供高参考价值的考研真题资料 把各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个责权分明、层层控制的等级制度； 所有职务的候选人都是以技术条件为依据来挑选的，在最合乎理性的情况，他们是 通过考试或表明其技术训练的证件或者两者兼而有之来挑选的； 所有担任公职的人都是任命的，而不是选举的； 行政管理人员有固定的薪金作为回报，绝大多数有权享受养老金； 行政管理人员不是他所管理单位的所有者； 行政管理人员要遵守有关他的官方职责的严格规则、纪律和制度。这些规则和制度 都不受个人情感的影响，而且毫无例外地适合于各种情况； 理想的行政组织体系的结构分为三层，即最高领导层、行政官员层、一般工作人员 层。 韦伯认为，理想的行政组织体系和其他组织形式相比具有能够取得高效率的特点。从 组织的有效性看，它符合理性原则，具有精确性、纪律性、稳定性和可靠性。他所设计的 组织体系理论为组织理论的发展提供了基本的框架。 5有效的控制系统应当具备哪些前提条件？（7.22 重做） 答：实施计划的组织从控制角度来看就是一个控制系统。控制系统由施控者、受控者 和施控作用过程、反馈作用过程构成。控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有 效地实现预定目标。但是，并不是所有的控制活动都能达到预期的目的，建立有效控制系 统的前提条件是： （1）控制要有明确的目的性。针对不同组织、不同层次、不同性质的工作、不同对象， 控制的目的都不一样，但良好的控制必须具有明确的目的，这是一样的。 （2）要易于理解。无论哪种控制，必须易于应用并被管理者和员工所理解，只有这样 才能使控制得到好的效果。 （3）要精确和客观。控制系统应力求精确，避免模棱两可；控制系统还应力求客观， 尽量避免主观因素的影响。 （4）要及时。控制系统应能及时发现偏差，并及时纠正偏差，尽量减少发现偏差与纠 正偏差之间的时滞。 （5）要有灵活性。控制系统应具有适应变化的灵活性，即使面临计划的变动，出现了 未预见到的情况或者计划全盘错误的情况，也能发挥它的作用。 （6）要有指示性。控制系统不仅应能发现偏差，还应该指出偏差的确切原因以及其发 生的位置，从而便于纠正偏差。 （7）要有经济性。是否进行控制，控制到什么程度，都应该考虑到费用问题，费用要 同控制结果所产生的经济效益比较，比较结果有利时才实行控制。 （8）要具备全局观念。进行控制时，要从组织的整体利益出发，但同时要考虑到各 部门或个别局部的利益，把整体利益与各个局部利益协调一致，这样才能使控制得以顺利 进行。 6正确决策的基本要求。 答：决策指为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选 择或调整过程。决策并非主观武断，或盲目“拍板” 。科学的决策，应当通过认真地研究， 实事求是地分析，去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，把握住事物变 化的规律， 从而作出合理、可行的决断。因此，为了保证决策的正确和合理，决策过程的每个阶段， 都要有一定的基本要求。 （1）把握住问题的要害。在决策过程的第一阶段，首先要求找出关键性问题和认准 问题的要害。要找出为什么要针对这个问题而不是针对其他问题作决策 的理由。关键问题 抓不准或者问题的要害抓不准，就解决不了问题，所作的各种决策就不可能是合理的、有 效的。 （2）明确决策的目标。在决策过程的第一阶段，除了要找出关键的问题以外，还需 要明确决策的目标。实践证明，失败的决策，往往是由于决策目标不正确或不明确。犹豫 不决，通常也是由于目标很模糊或设立得不合理。 （3）至少要有两个以上的可行方案。决策过程的第二阶段强调要找到几个可能的行 动方案。决策的基本含义是抉择。而如果只有一种方案，无选择余地，也就无所谓决策。 没有比较就没有鉴别，更谈不到所谓“最佳” 。 （4）对决策方案进行综合评价。决策过程的第三个阶段是对各个可行方案进行评价 和抉择。每个实现决策目标的可行方案，都会对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也 会产生消极作用和影响。因此必须对每个可行方案进行综合的分析和评价，即进行可行性 研究。 （5）敢冒风险。决策的风险是抉择时始终会遇到的另一个主要困难。因为人们不是 对过去的事作决策，决策必然是为将来而作，而将来几乎总是包含着不肯定的因素。所以， 那种有百分之百的把握，不冒任何风险的决策，不但因为它过于保守不合管理的需要，而 且客观上也是很少有的。 （6）把决策过程看作是一种学习过程。决策过程的最后阶段是对已实施的抉择进行 评价。评价的结果常常导致一个新的决策，也就是决定要不要继续干下去，怎么继续干下 去等问题。应当把决策看作是一种学习过程，即在作出最初的抉择之后，还需要不断地对 实行的情况进行检查，注意对那些新出现的未曾预料到的情况进行分析和判断，及时补充 新的决策。 三、论述题（本题共 30 分，每小题 15 分） （修改整理） 1综述管理学对非正式组织的研究，并讨论非正式组织对管理的意义。 答：非正式组织指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正 式规则联结的群体。非正式组织理论是巴纳德最先创立的，他认为一切可产生共同结果， 但缺乏自觉的共同目标的群体活动都是非正式组织；另一位管理学家梅奥在谁言的基础上 提出了一个较具实用的价值的非正式组织概念，既非正式组织是指存在于正式组织之中， 使人们在共同工作中所形成的靠感情合肥正式规则联结的群体，非正式组织和正式组织相 互依存，前者对后者的效率有很大的影响。后来的一些管理学家对非正式组织进行了更广 泛的研究，形成了较为完整的非正式组织理论。 （1）非正式组织的形成原因： 共同的利益指向。在一个正式组织中，虽然存在着一个共同的正式的目标，但在这 个目标之下，各个成员又都有自己的利益。如果一部分成员的共同利益比较接近或相同， 就容易对一些问题作出同样的反应，久而久之，就会自然而然低形成一种非正式组织。 共同的价值观和兴趣爱好。在一个正式组织中，如果一部分成员在性格、爱好、情 感、志向等方面存在着一致性，就自然而然低会经常接触，形成伙伴关系。这种伙伴关系 会对正式组织的工作产生有利或不利的影响，从而发展为非正式组织。 具有类似的经历或背景。在一个正式组织中，同乡、同事、同学、师徒等具有类似 经历或背景的人都会加强之间的接触和往来，并在工作中相互作用，进而形成非正式组织。 （2）非正式组织是相对于正式组织而言的一种准组织现象。非正式组织具有如下几方 面的特征： 非正式组织的联系纽带主要是个人之间的感情，即非正式组织的成员是以感情为基 布丁考研网，在读学长提供高参考价值的考研真题资料 础进行合作和认同的。正式组织则是以效率逻辑为联系纽带的。由于感情缺乏外在的固定 模式，所以非正式组织的进入和退出不需要履行正式组织那样的手续。以感情为联系纽带， 使得非正式组织往往比正式组织具有更强的凝聚力。 非正式组织的行为规范是非正规化的，制度化是正式组织的基本特征。在正式组织 中，一切都制度化了。在非正式组织中也存在着种种行为规范，但这些行为规范不可能采 取制度化的形式。所以，非正式组织的行为规范缺乏强制约束力，要靠成员自觉遵守，互 相默认。此外，在正式组织中，违反了纪律等行为规范时，组织将采取强制性的惩罚措施， 但非正式组织的行为规范被违背时，所采取的只有孤立、疏远等拉开感情距离措施。 非正式组织的领导者是真正靠个人影响力发挥作用的。非正式组织中也存在领导者 甚至领袖。但是，这些领导者没有制度化的权力，他们发挥作用的唯一基础是个人影响力。 （3）非正式组织对管理的积极意义。如果管理者能够善于利用非正式组织，那么它 具有正式组织无法达到的正面功能，具体表现在： 作为一个群体组织，能为成员提供满足感，最主要的是满足成员心理上的需求。正 式组织强调组织的效率而忽略了个人的感情。事实上，组织内的成员有各种需求，有的是 通过工作获得满足，有的是通过团体内成员之间感情上的交流、相互信任、相互谅解、共 同奋斗而满足的。非正式组织是以感情为基础的，相互尊重，自由沟通，给组织成员带来 归属感地位感、自尊等。 非正式组织混合在正式组织中，容易促进工作的完成。当职工属于某一非正式组织 时就能够产生一种强烈的归属感，这样就能给正式组织的工作产生良好的作用；相反，如 果职工不属于任何非正式组织时离心力就相当严重。 增进信息沟通的作用。利用非正式组织作为信息沟通已经成为当代组织心理的一个 重要问题。如管理者对某项计划的实施还没有确定时，可通过非正式的渠道透露信息，了 解人们对该项计划的反映，非正式组织对信息的传递速度较快，反映比较客观，不会因为 害怕权威而改变自己的观点。非正式组织往往会传达基层职工的观念、态度以及工作执行 的实际情况，有利于上层领导了解组织内各部分的真实情况。可以获得许多在组织内无法 获得的情报、消息。 正式组织的管理者可以利用非正式组织来弥补成员间的能力与成就的差异。具有扩 大“无差别圈”的作用，确保管理人员权力的有效性，通过非正式组织的关系与气氛来获 得组织的稳定。在一般情况下，非正式组织也会形成自己的规范，如果成员不遵从这些规 范，非正式组织的成员就会不赞同他、疏远他或拒绝他，以群体本身的吸引力来促进成员 的服从。因此，非正式团体具有控制成员顺从的力量，因而可以获得组织的稳定和发展。 可以运用非正式组织来提高组织成员的士气。通过非正式组织传递信息的作用，让组织成 员对组织目标有更深刻的理解，产生认同感和协作意愿，促进组织目标的实现。 （4）非正式组织对管理的消极意义。非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能 对正式组织的工作产生极为不利的影响。具体如下： 非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。有些人虽然有 过人的才华和能力，但非正式组织一致性的要求可能不允许他冒尖，从而使个人才智不能 得到充分发挥，对组织的贡献不能增加，这样便会影响整个组织工作效率的提高。 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。这并不是因为所有 非正式组织的成员都不希望改革，而是因为其中大部分人害怕变革会改变非正式组织赖以 生存的正式组织的结构，从而威胁非正式组织的存在。 （5）管理者要学会发挥非正式组织的积极作用。正式组织的目标有效实现，要求管理 者积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。 利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至 鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。比 如，正式组织在进行人员配备时，可以考虑把性格相投，有共同语言和兴趣的人安排在同 一部门或相邻的工作岗位上，使他们有频繁接触的机会，这样就容易使两种组织的成员基 本吻合。在客观上为非正式组织的形成创造条件。 2对领导科学的权变理论作一简单评述。 （7.22 重做） 答：领导的权变理论是现代领导理论，是对行为理论的发展，权变理论的核心思想是： 环境是影响领导效能的重要因素。绝不能认为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况 和所有的人群。有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，这种关系可 以用下式来表示： ),(SFLfE 其中： 领导的有效性； 领导者； 被领导者； 环境； 函数关系。ESf 最具代表性的是权变领导理论有美国管理学家菲德勒的权变理论、赫西赫布兰查德的 领导生命周期理论及罗伯特的目标途径领导理论。 （1）菲德勒的权变理论。菲德勒认为，决定领导方式有效性的环境因素主要有三个： 职位权力、任务结构、上下级关系。根据以上三种因素，将领导者所处的环境从最有利到 最不利分为八种类型，领导者的行为方式应与环境类型相适应才能获得满意的效果（如下 图） 。 菲德勒权变领导模型 （2）领导的生命周期理论。认为根据下属程度的不同，领导方式应该形成“高工作、 低关系高工作、高关系低工作、高关系低工作、低关系”这样一个领导周期。 布丁考研网，在读学长提供高参考价值的考研真题资料 领导生命周期理论曲线 （3）途径目标理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提 供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。领导者应视不同 的情境采取下列四种不同的领导方式：指令式，由领导发布指示，下属布参与决策；支持 式，领导者对下属很友好，更多地考虑员工的要求；参与式，领导者在作决策时征求、接 受和采纳下属的建议；成就指向式，领导者为员工提出挑战性的目标并对他们实现目标表 示出信心。 （4）由以上典型的领导的权变理论，可以看出，与领导的行为理论不同的是，权变理 论不尽从领导者方面考虑领导者应该采取的领导方式，还指出，领导方式的选择和工作环 境、目标以及下属的成熟度等周边环境因素有关系。是和管理学研究的基本方法之一 权变的方法的基本思想相符合的，具有较高的科学性。 菲德勒的权变模型，是在对 1200 个团体进行了抽样调查的基础上提出来的，具有较 强的事实依据，并且其后大量的研究对菲德勒模型的总体效果进行了考察，并取得了十分 积极的结果，有相当多的证据支持这一模型。该模型还可以通过增加变量莱加以改进和弥 补，具有较好的发展性。 和菲德勒的权变理论相比，领导方式生命周期理论更容易理解和直观。但它只针对 了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情境特征。因此，这种领导方式的情境理论算 不上完善，但它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。 目标路径理论将对下属的激励和组织的目标、员工的目标结合起来考虑，和激励理 论有一定的关系，对于领导者采取何种领导方式有一定的指导意义。 总之，权变领导理论产生之后，被广泛应用，它为管理者权衡自己的领导方式，提供 了多个思考维度。在实际管理实践中，三种领导方式理论，不一定要分割开来应用，管理 者可以根据实际情况，综合分析其周边的权变因素，适当对自己的领导风格进行调整，以 求产生更高的领导效能。 四、案例分析题：（本题共 60 分，每小题 15 分， ） 案例 l 某电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来 自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切像闹着玩，高层管理人员穿着 T 恤衫和 牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而，当公司财务出现了困境， 局面有了大的改变，原先那个自主派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的 首席执行官琼斯琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与某公司 的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久？看来，冲突矛盾是 不可避免了。 第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。会议定于上午 8 点半开始，可有一个人 9 点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的 人，对大家说：“我再说一次，本公司所有日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今 天下午 5 点之前向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一 切疑虑我都等待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。 ”到 下午 5 点，十名高层管理人员只有两名辞职。 此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工 作程序改弦易辙。从一开始，他三番五次地告诫公司总经理威廉，一切重大决策向下传达 之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这 些面临着挑战的关键领域，该公司一直没能形成统一的战略。 琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减 15%，这引起公司一些管理人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切， 但我不想马上走，开发电脑打败 IBM 对我来说太有挑战性了。 ” 生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话令人惊讶：“我不能说很喜欢琼 斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到，当我们圆满完成任务时，琼斯是第 一个感谢我们干得棒的人。 ” 但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解，霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱 哭的孩子” 。以前，他每天到首席执行官的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯采取的办法 是，让他在门外静等，冷一冷他