各级人员基本权限界定和业务操作流程图

格兰仕集团中国市场销售公司 各级人员基本权限界定和业务操作流程图 一、销售公司各级人员基本权限界定 人事权限 A、 中国市场销售公司正科级以上人员的任命要报集团公司考察、批准并任命，副科级（含副科级）以 下人员的由销售公司自行考核任命，报集团备案。 B、 中国市场销售公司各条线要根据集团下达的年度目标、任务情况进行定员、定岗、定编，并要报集 团公司审核、批准。 C、 中国市场销售公司将可自行制定各级人员的薪资、福利待遇标准和各种提成激励考核方案，但必须 报集团公司批准后方可执行。 费用申请开支审批权限 A、 210 费用、暗水等费用审批：3000 元以下开支，由营销中心经理审批；300010000 元由部长审批； 10000-20000 由条线本部总经理审批； 20000 以上元由销售公司总经理审批。 （特殊情况：所有的返 现金活动、对商家的促销降价补助开支等必须要有本部总经理以上级别人员批准方可） B、 政策外费用（非 210、暗水等费用，如阶段性政策、返利等）审批：20000 元以下由本部总经理或销 售总经理审批；20000 元以上报总裁办审批。 C、 各种公关费用、餐费审批：5000 元以下由本部总经理或销售总经理审批；5000 元以上由总裁办审批。 D、 资源、政策、权利与效益紧密挂钩进行实时考核，一旦出现超预算的透支（即预算外开支）一律要 由销售公司总经理以上审批。 E、 以上各种费用每月进行汇总、分析报总裁办。 费用报销审批权限 A、 每月各种费用报销由条线本部总经理以上级别人员审批方可。 B、 各种阶段性政策、返利冲差、运输等费用报销由条线本部总经理审批即可。 购销合同审批权限 A、 销售合同在政策范围内的，由部长审批，业务管理科统一管理。 B、 销售合同政策外 100 万元以下由本部总经理审批，100 万元以上由销售公司总经理审批。 客户授信额度及权限界定 A、 集团对销售公司授信额度界定：微波炉累计授信总额度不得超过 8000 万元；空调累计授信总额度 不得超过 3000 万元；小家电累计授信总额度不得超过 200 万元。 B、 对客户的授信额度界定：对客户的授信由条线条部长提出申请，在各条线的总授信额度内，100 万 元以下的授信额度由本部总经理批准，100 万元以上的授信额度由销售公司总经理审批。 C、 对代理商的授信期限不能超过一个月（30 天内必须回笼 ） ，对大连锁超市的授信期限 最多不能超过 45 天，超过授信期限三个月货款仍未回收的，将开始按银行标准计算利息，同时视为 呆帐处理，超过六个月的将视为坏帐，对呆帐、坏帐必须进入特殊处理处理程序（如法律程序） ，同 时产生该授信的负责人：从部长到批准人都将按比例承担相应经济责任。 D、 以上授信（即临时授信）必须要有法人签字盖章的保证书，部长、项目经理、客户经理要保证限期 收款，本部总经理审批有效，凭传真件发货，业务管理科追踪原件、汇总管理并财务备案，管理等 级等同汇票。 市场操作方案审批权限 A、 在各营销中心项目经理的市场操作方案基础上，各条线部长提交每月的市场操作方案交由本部总经 理审核，销售公司总经理批准执行，所有方案汇总后交集团公司备案。 B、 产品定价：销售公司组织各条线可提交新产品的定价方案，报集团公司批准执行，如市场所需，要 2 进行统一降价或升价（指较大规模的调价行为） ，销售公司提交调价方案，由集团公司批准执行。 C、严禁各层人员不按流程的下去乱放政策、乱承诺商家 ，一切以公司书面确认的为 准，否则严肃查处相关责任人。 二、 主要业务操作流程图 要货生产计划流程 月度市场方案操作流程 月临时赠品计划、发放流程 订单、回款、发货流程 运费结算流程 返利冲差结算流程 销售公司财务 开具对帐单 代理（直供）商 开具折让证明 部长审核、本部 总经理批准 各条线业务管 理科打冲差单 销售公司财务 办理冲差 客户下订 单（盖章） 客户经理审核签字： 价格、货款、货源 条线业务管理科复核： 货源、货款、价格 YESYES NO NO 条线业务管理科做单、 订车 销售公司财务打 单、审核盖章 打运输合同、保险 单、安排车队发货NO YES 运输公司提交货 物签收单、发票 条线业务管理 科审核、确认 业务管理科做付 款计划书 销售公司财务审 核科审核 财务安排付款 各分部长做下月要 货计划(每月 20 日) 业务管理科做下月排产 计划 (每月 23 日) 营运部结合月度方案 及赠品方案综合审核 成本 本部总经理或销售总经 理批准 各分部长做下月市 场方案 (每月 20 日) 各分部长与终端科联 合做计划 (每月 20 日) 业务管理科汇 总审核 营运部结合要 货计划等审核 本部总经理或销售 总经理批准 报总裁办、财务、综合 管理部备案 发相关部门落实并抄送 总裁办 业务管理科汇 总审核 营运部结合要货计 划、市场方案等审 核 本部总经理或销售 总经理批准执行 报总裁办备 案 4 降价冲差结算流程 滞销机退货流程 残机退货流程 调货流程 空调中转仓备货流程 发货串号处理流程 各营销中心呈 批报告 部长审核、本部 总经理批准 各条线业务管 理科打冲差单 入公司综合仓或 空调中转仓 各营销中心呈 批报告 部长审核、本部 总经理批准 销售公司财务 办理冲差 代理（直供）商 开具折让证明 业务管理科开 退仓单 售后服务中心审 核 客户开发票或 折让证明 各营销中心呈 批报告 销售公司财务 入帐 部长审核、本部 总经理批准 入公司综合仓 或空调中转仓 业务管理科开退仓 单、维修收费单 客户开发票或折让 证明 销售公司财务 入帐 业务管理科审核： 调入方货款、价格 营销中心（调出 方）呈批报告 接受方开收条寄 回业务管理科 业务管理科出调 货单 销售公司财务入帐并 开发票到调入方 调出方开发票或 折让证明 部长审核、本部 总经理批准 营销中心呈批 报告 业务管理科审 核确认 部长审核、本部 总经理批准 业务管理科打串 号单 销售公司财务调 帐 项目经理提出 申请 本部总经理或销售 总经理批准发货 业务管理科审核： 库存、销售情况等 总裁办、财务备案 条线每月分析中转仓 库存报总裁办批准 业务科、公司储运科、 中转仓每月对帐 临时赠品采购流程 申请阶段性政策、年度返利审批流程 营销中心宣传物料申请、设计、制作、报销流程 公司宣传物料的申请、制作、发放流程 终端销售日报程序 各客户经理呈 批报告 按公司设定权限 逐级审批 E-MAIL 到企划部审核 （设计方案、价格、材 质） 广告公司设 计出稿 报销票据、凭证寄回公司综 合管理部（企划部）审核 销售公司财 务审核 广告公司施 工制作 本部总经理 批准付款 营销中心负责验收， 出具验收合格报告 销售公司总经 理批准 条线本部总经 理审批 送采购中心 报价、核价 条线总经理组织相 关人员负责评审 企划部负责 设计 条线本部总经 理审批 企划部（推广部）定期 制定宣传物料的制作计 划 分配及发放 质管部门验 收入库 采购中心负责采购（供应商先 送样，企划部确认签字封样） 阵地经理每日销量 统计 报条线部长、本部总 经理、销售总经理 终端管理部（空调 推广部长）汇总分 析 终端、客户经理 （或内务）汇总 业务管理科做月度采 购计划（每月 25 日） 条线本部总经理 审核加注意见 销售公司总 经理批准 集团采购中 心统一采购 验收入库 客户提出申 请 营销中心项 目经理初审 条线部长审 核 业务管理科与财务 核对情况并确认 条线本部总经 理审核 超过审批权限由销售 公司总经理审批 6 营销中心月度市场方案预算操作流程 210 费用开支申请及报销审批流程 中国市场综合管理部核销、监控、分 析 各项目客户经理于每月 20 日提交下月的 预算方案给营销中心项目经理 营销中心各项目经理初审，要求 3 天内处 理完毕，每月 23 日上报本部部长 本部部长要求 3 天内处理审批完毕，交营 运部核算后报本部总经理审批 报销售公司总经理审批，2 天内处理完毕 交中国市场总部业务管理科备案 YES YES YES YES NO NO NO 条线业务管理科转发相关部门 及领导 客户经理提出费用开支 申请报告 营销中心项目经理审批 3000 以上 10000 元以 内 总部各条线部长审批 本部总经理审批 销售公司总经理审批 10000 元以上 20000 以内 3000 以下 20000 以上 办事处内务整 理、审核票据， 统一邮寄回公 司总部 NO NO NO NO 每月（定期）统计、汇总、分析报各 条线、职能部门及相关领导 8 招聘入职流程 离职管理流程 营销中心提出人员申请 部长审批 本部总经理或销售总经理批准 内务 综合部审批 终端部审批 售后技术、主管 售后部审批 促销员、终端经理 充 业务人员 YES中国市场综合管理部 营销中 心推