员工价值实现的途径

员工价值实现的途径员工价值实现的途径 “人才”这一概念，古代思想家常用“人“、 “成人“或“贤“来表达。在笔者看来， 任何正常的人都具有某种能力或潜能，只要他(她)把自己的才能或潜能充分地发挥 出来了，他(她)就是人才。从这个意义上看，企业员工都是潜在的人才，关键在于 能否创造一种潜能制度来调动他们的积极性。我们之所以要在企业贯彻效率公平的 价值理念，是因为我们确信这样的价值理念符合“人性” ，能够发挥员工的潜能。 一、影响员工价值实现的因素影响员工价值实现的因素 从员工自身的角度来看，有四个因素影响到他们的价值实现：其一是员工的自 身素质。自身素质的高低表现为能不能信任工作，自身素质决定于智力、后天的教 育等。其二是员工的能质和能级与岗位的要求是否适应。其三是员工的心态是否平 衡。其四是员工的风险意识。也就是说，一个员工能够在多大程度上转变为一个对 企业、对社会有所贡献的人才，取决于他(她)是否同时具备“能为“(能够做事)的素 质， “适为“(做合适的事)的条件， “愿为”(愿意做事)的心态和“敢为”(敢于做 事)的勇气。 “能为”就是指有能力做事，表明主体名实相符，具备较高的德能、体 能、技能和智能素质； “适为“就是指做合适的事，表明主体的能力大小、能力类 别与所在职位的要求相吻合；“愿为”就是指主动地、积极地做事，主体“愿为“与 否取决于“心态“，心态好坏决定于制度；“敢为“就是指敢于承担风险、敢于创新， 主体“敢为”与否也决定于制度，特别是奖惩、激励制度。一个员工只有同时解决 了能够做事、做适合的事、愿意做事和敢于做事这四个问题，才能把事情做成、做 好，才能成为名副其实的人才。 一般来说，解决这四个问题有两个途径：一是靠道德教化，提高人的思想境界； 二是靠制度激励，调动人的潜在能力。从实践中看，不同社会，不同企业，甚至同 一企业在不同的发展时期强调的侧重点各不相同。例如，以前，国有企业似乎更热 衷于发挥“思想政治工作”的优势，但随着现代企业制度的建立，国有企业也开始 注重制度建设。又如，民营企业在发展之初，由于企业规模小，家族色彩十分浓厚， 制度建设非常薄弱，但伴随着企业规模的扩大和企业转制，各项制度也就日益完善 和规范。从根本上讲，企业究竟是以道德教化为中心还是以制度建设为中心来调动 人的积极性呢?依笔者之见，要具体问题具体分析，不能一概而论。就道德教化而言， 存在着管理者以什么去“教“的问题，是“言教” 、 “说教”抑或“身教” ，倘若管理 者只是对别人“言教“和“说教“，员工当然就不愿做事倘若管理者以身作则、言传 身教，员工的积极性就会高涨。就制度而言，有好的制度与不好的制度，好的制度 能够激发人们的潜能，而不好的制度也会窒息人们的工作欲望。不过道德约束毕竟 是“软“的，从长远来看，企业应该创造并完善各项“好”的制度。什么是“好”的 制度呢?好的制度就是那些能够释放、挖掘员工潜能，获得他们高度认同的制度。笔 者曾经两次引用孔子“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼， 有耻且格。“的话来说明不同的制度对人们心灵的不同影响。人们对制度的服从有两 种状态：强制服从和认同服从。强制服从使百姓“口服心不服” ，认同服从使百姓心 服口服，继而达到“无为而治”的境界，这种能够让百姓“有耻且格“、心服口服地 服从的制度就是“好“的制度。如前所述，好的制度就是指那些符合“人性“并蕴蓄 巨大潜能的制度，即潜能制度。所以，企业管理者的首要任务是创造并严格执行 “潜能制度” ，只有这样，才能调动广大员工的工作积极性，促使员工价值实现。 接下来的问题是：企业“潜能制度”的具体内涵是什么?影响企业“潜能制 度 的因素有哪些?或者说，是哪些因素导致了企业制度缺乏潜能?依笔者之见，在 企业内，人的潜能主要受五种激励的影响，它们是：物质激励、精神激励、公平激 励、竞争激励和发展激励。物质激励的作用来自于员工对生存的基本需要，精神激 励来自员工对生存较高级的需要，公平激励来自员工对公平、正义的渴望与认同， 竞争激励来自外界的压力，发展激励来自员工实现自身“增值”的需要。如果企业 的制度体系能够蕴涵这五方面的激励因素，我们就可以断定它们是“潜能制度“。但 是，从员工自身的素质和能力特点而言， “潜能制度”固然有利于调整心态，焕发工 作热情，但还不能保证潜能的充分释放，这是因为，每一个员工都有特定的能级和 能质，都需要有相应的岗位、职位与之匹配，如果忽略这一特点，员工的才能也不 可能充分发挥出来。具体来说，影响员工外化为人才的因素有：能质不匹配，能级 不匹配，能职不匹配，能酬不匹配以及企业缺乏整合能力。 能质不匹配。能质不匹配。能质即能力类别，不同的岗位对能力有不同的要求。所谓能质不 匹配，就是员工自身拥有的能力类别与其从事的工作所需要的能力类别不一致的状 况。如果一个人能够做“喜欢并擅长”的工作，就是能质匹配，否则，就属于能质 不匹配。一般来讲，高匹配产生高绩效，低匹配导致低绩效。 能级不匹配。能级不匹配。能级即能力等级量或能力大小，一个企业具有各种各样的工作和 各种各样的岗位，需要企业员工具有的能力等级量不同，高难度的工作和岗位往往 需要高能级员工才能胜任，低难度的工作和岗位只需要普通员工即可胜任，所以， 高能级员工与低能级员工应该保持一个合理的配比关系。如果高能级员工比例过高， 高能级员工就可能从事并不需要高能级才能完成的工作，造成人才“高消费“；相反， 如果低能级员工过多或管理者用人不当，让低能级员工从事需要高能级才能胜任的 工作，将会使企业缺少持续发展的能力，严重的可能使企业陷入困境。这两种现象 都属于能级不匹配问题，前者是大材小用，后者是小材大用，不管是哪种情况，都 会影响员工的价值实现。 能职不匹配。能职不匹配。能职匹配是指人的能质、能级与岗位、职位对能质、能级的要求 完全适应的情况，如果它们之间不相适应，就属于能职不匹配。一般来说，个人的 能级、能质与岗位、职位能力要求的“适应“有四种情况：完全适应、基本适应、基 本不适应和完全不适应。完全适应，即个人的潜在能力、个人的能级和能质与所从 事的职位对能级、能质的要求完全一致，既不存在能级不匹配也不存在能质不匹配 现象。在完全适应情况下，个人的潜能有“可能”得到充分发挥，但这种“可能“能 否转变为“现实” ，还要看当事人的心态，看他(她)是不是“愿为”和“敢为“。基 本适应，即个人潜在能力、个人的能级、能质与所从事的职位对能级、能质的要求 略有差距。例如，相对于工作的要求，当事人的能力略显不足，需要经过艰苦的努 力才能胜任，就是“基本适应“的一种表现。又如，当事人虽然有一定的行政工作能 力，但他(她)更擅长于从事技术创新工作，如果他(她)放弃自己最擅长的技术创新 工作，从事自己能够胜任但并不突出的行政工作则属于“基本适应“的另一种情况。 基本不适应，这又有两种情况：一种是个人的潜在能力，个人的能级、能质远远超 过所在职位对能级、能质的要求，即所谓的“人才高消费” ；另一种是个人的潜在能 力， ，个人的能级、能质远远达不到所在职位对能级、能质的要求，即所谓的“小材 大用“和“此材彼用“。这两种情况都使个人潜在能力难以得到较好的发挥，个人能 力也难较快提高。完全不适应，即个人潜在能力、个人的能级、能质与所在职位对 能级、能质的要求格格不入。这种情况将使个人潜在能力无法得到发挥，个人能力 无法提高。 能酬不匹配。能酬不匹配。在一个企业里，对具有不同能级和能质的员工应该给予不同程度、 不同类别或侧重点不同的激励，包括物质激励、精神激励、竞争激励及发展激励。 一般来说，能力总量(能级)越高，待遇越好，在能力总量相当的情况下，能力结构 (能质)越能适应企业发展需要，待遇越好。所以，从总体上看，人力资本所有者比 普通员工具有更高的能力总量和能力结构，他们的待遇应该比较高，除了物质利益 比较高之外，还应该根据他们的特点进行适当的精神激励与竞争激励，为他们提供 更好的发展空间。此外，对于那些具有同样的能力总量的员工，要根据他们实际承 担的责任和工作的性质给予不同的激励，不能搞一刀切。笔者认为，我国企业中能 酬不匹配的现象比较严重，主要表现在两方面：一是绝对不匹配，即企业岗位管理 不完善，有些人的劳动所付大大超过劳动所得，另一些人的劳动所得大大超过劳动 所付。二是“相对”不匹配，即由于受结果平均的大锅饭思想影响，有些普通员工 对收入差距，特别是对管理者与普通员工之间、高级员工(人力资本所有者)与普通 员工之间的收入差距感到心理不平衡，因此， “相对”不匹配事实上可能是公平的， 但由于人们观念滞后而反倒认为它不公平。 企业整合能力不足。企业整合能力不足。企业整合能力不足是指企业成员个人能力的发挥和提高与 企业的能力发展不一致，即企业的竞争能力并没有伴随着员工个人能力的发挥而增 强。企业缺乏整合能力，表明一部分员工的“努力”没有转化为对企业和社会的贡 献。我们知道，现代社会的任何人都是属于“组织的“，他的个人需求必须借助于某 个 “组织”才能实现。企业就是这样的“组织”之一，人们之所以进入企业，是因 为他们要借助于企业来实现其个人目标。个人目标能否实现和能够在多大程度上得 以实现，取决于两个因素：一是企业目标能否实现，即企业能否发展，企业的蛋糕 能否做大；二是企业“剩余”的分配是否公平，不合理的分配也会使一部分人的个 人目标难以实现。在不考虑第二个因素的条件下，员工的需求能否被满足就决定于 企业的蛋糕能否做大。当组织结构存在先天缺陷或者说在企业缺乏整合能力时，有 些“忙碌“的人的劳动对于做大蛋糕并没有多大作用，但他却因为”忙碌”而从企业 切割了一块蛋糕，这块蛋糕其实是别人劳动的成果。这就是说，在缺乏整合能力的 企业里，1+1 不是大于 2，而是小于 2，一些人创造的蛋糕被另一些人通过“有偿“劳 动“无偿“地占有了，企业的整体绩效下降，员工的积极性也伴随着收益下降而下降。 前面说过，一个员工能够在多大程度上转变为一个对企业、对社会有所贡献的 人才，取决于他(她)是否同时具备“能为”的素质， “适为“的条件， “愿为”的心态 和“敢为”的勇气。要满足这些条件，从企业角度来讲，必须要创造一种既符合 “人性“，又被严格执行的“潜能制度” ，能够解决员工的能质、能级、能职、能酬 不匹配以及企业整合能力不足的问题。那么，如何创造以及创造一种什么样的“潜 能制度”来解决他们的能质、能级、能职、能酬不匹配以及企业整合能力不足的难 题，使他们从不“能为” 、不“适为” 、不“愿为” 、不“敢为”转向“能为” 、 “适为 “、 “愿为”和“敢为” ，继而实现向人才的转化?下面将重点论述这一问题。 二、员工价值实现的具体途径二、员工价值实现的具体途径 既然“潜能制度“是发挥员工潜能的关键，那么，我们应该用什么标准衡量企业 的制度是否属于“潜能制度“?换句话说，我们应该通过什么途径、采取什么措施来 逐步完善企业的各项制度，使其不断地逼近于“潜能制度” ，进而充分地调动员工的 积极性，释放出他们的最大潜能?笔者认为，企业应该从六方面入手来构建其“潜能 制度” 。 第一，促进岗位流动。第一，促进岗位流动。人才学有一个叫做“鲇鱼效应”的定律，讲的是大多数 挪威渔民抓获的沙丁鱼，都因在运输途中死亡而卖不到好价钱。但有一个渔民却总 是能够将鲜活的沙丁鱼带到市场赚大钱。后来人们才发现，原来这个渔民在鱼槽中 放进了少量鲇鱼，鲇鱼这一“异类“的出现使沙丁鱼十分紧张，东躲西藏地在鱼槽中 游动，所以，沙丁鱼得以活着上岸。 “鲇鱼效应”运用到企业管理上就是促进员工流 动、择优上岗。如果一个企业不鼓励员工流动，那么企业就没有活力。员工岗位流 动有三个作用：其一，岗位流动有利于实现能质、能级和能职匹配，使员工真正能 够做“喜欢并擅长“的事。由于岗位的复杂性，员工很难首次就找准自己“喜欢并擅 长”的工作，需要在具体的实践中不断地进行“试错“，直至找到“喜欢并擅长”的 事。其二，岗位流动是实行末位淘汰制的前提。没有岗位流动制，我们就很难对不 同部门、不同岗位上的“末位”进行横向比较，就是说，甲部门“末位“者的能力可 能达到了乙部门“中位“甚至“上位”者的水平，而乙部门“上位“者的能力在甲部 门也许只相当于一个“中位”或“末位“者，某个人在这个部门、这个岗位上是“一 条虫“，但如果轮换到另一个部门、另一个岗位就可能是“一条龙“。显然，如果没 有岗位流动制的配合，盲目地搞所谓的“末位淘汰” ，淘汰的也许是真正的人才。其 三，岗位流动是调整员工心态，缓解各种矛盾的润滑剂。心理学告诉我们，一个人 在与别人相比较时，往往高估自己的能力而低估别人的能力，若两者之间不能进行 角色转换时，这种倾向更加强烈。如果企业有一个良好的岗位流动制度，员工们在 不断的“试错”或角色转换过程中才能够对自己的能力和缺点有一个客观的认识， 才能够逐步理解和尊重别人的劳动。 第二，实现价值分流。第二，实现价值分流。价值分流，也就是价值多元化，指企业对员工的价值取 向建立多种评价体系，使具有不同能质和能级的人，处于不同岗位和职位的人都能 够对自己的职业生涯进行设计，都能看到自己的前途，都有一个奋斗目标。通俗地 说，价值分流就是要使每一个人都乐意去做自己最“喜欢并擅长”的工作，真正做 到人尽其才。 “单一价值“取向不仅造成人才浪费，而且容易孳生腐败。在传统中国， 官僚阶层与普通百姓之间在社会地位、经济利益方面相差悬殊，同时，由于经济落 后，加上对商业和商人的鄙视，社会“中间组织”很不发达，因此， “仕进“(做官) 就成为人们出人头地的惟一途径。然而，作为社会“食之者”的官员毕竟有限，许 多学子为了获得这一“稀缺资源“，不惜耗尽毕生精力，结果还是两手空空，出现了 如现代学者所说的“人累科举”和“科举累人”的尴尬局面。即便有人幸运地获取 了功名，成为了社会的“食之者” ， “做官”也未必就是他最“喜欢并擅长“的工作， 但为了获得其他行业无法相比的社会地位和丰厚的经济回报，他又不得不为之。此 外，正因为追求“做官”的人远远超过实际需要，在官员的选拔和使用过程中充斥 着虚伪和腐败。所有这些造成了社会人才资源的极大浪费，这是全民族为“单一价 值“取向(官本位)所付出的沉重代价。正如近代学人潘光旦先生所说：中国缺少科学 人才，难免不是吃了科举制度的亏。随着市场经济的发展，许多企业已经逐步认识 并着手解决价值分流问题，比如对员工进行职业生涯设计，实行学历津贴，评定技 术专家和技能专家等等。然而，在很多国有企业， “官本位”现象依然十分严重，许 多优秀的人才为了获得较高的地位和收入不得不放弃自己“喜欢并擅长“的专业工作， 转而从事自己“不喜欢“也“不擅长”的干部工作，导致人才资源浪费。企业实现价 值分流，关键要把握三点：一是使员工的经济利益随企业的发展而同步增长。二是 进行科学的岗位设计和职业生涯规划，力争使每个人做他(她)“喜欢并擅长“的工作。 三是使每个人的能力随企业发展而不断提高，使人力资本不断增值。 第三，增强相互信任。第三，增强相互信任。在一个企业内，如果管理者与被管理者之间缺乏相互信 任，他们就不可能真诚合作，企业也就不可能出现 1+1 大于 2 的整合功能。一般而 言，信任的重要性表现在两个方面：其一，信任是沟通的基础。美国康柏公司总裁 谢克人认为，沟通问题是大企业永远想解决但永远也解决不了的问题，原因在于人 是最复杂的，没有两个人是一样的。IBM 公司认为，只有良好的沟通，才能确保职工 的认同感和忠诚，使员工感到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇员，这样 才能发挥员工的积极性和自主意识。那么，如何才能保证管理者与被管理者，特别 是管理者与高层次员工之间的良好沟通呢?答案是彼此信任或彼此善意预期。所谓善 意预期，也就是心理学上的“皮格马利翁效应” ，它是指一个人对另一个人的行为的 善意预期会产生真正的预期结果，主要是由于人们预期本身就成为决定他人及自身 行为的一种因素。例如，如果某个领导预先对某个高层次员工(比如大学生)的能力 产生怀疑，他就会对后者不信任，不关心他(她)的工作和学习，甚至在工作中刁难 他(她)，当后者意识到对方对自己的不信任和恶意时，也会还以颜色，要么消极对 抗，要么直接抗争，要么离开企业。相反，当某个领导认为某个高层次员工是有才 华的，值得信赖的，他就会主动地关心该员工的工作、学习和生活，该员工在感觉 到对方的友善之后，会以加倍的努力来回报企业，结果做出了很大的成绩。也就是 说，一个人(特别是管理者)对另一个人的善意预期会产生积极的预期结果，而恶意 预期会产生消极的预期结果，这就是所谓的“皮格马利翁效应” 。可以想象，如果企 业的管理阶层对员工们普遍地存在不信任时(恶意预期)，他们之间还能够进行有效 沟通吗?后者还有工作的热情吗?所以说，信任或善意预期是有效沟通的基础，对个 人如此，对一个群体亦如此。其次，信任是授权的前提。信任就是指相信并托付， 专指人对人的品行的一种期待。从信任的委托、托付意义来看，信任本身就包含有 授权的意思。管理者为什么不事必躬亲，而是把一部分工作托付给别人去做呢?因为 他(她)精力有限，不能也不宜事必躬亲，这也正是授权的理由。所谓授权，又称委 托式领导，是指管理者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其承担的职责 范围内有权处理问题，做出决定并为管理者分担相应的责任。授权是员工参与管理 的最高形式，是员工实现自我管理的有效途径。GE 前总裁韦尔奇说：培养员工自信 心的办法，就是放权与尊重。掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。 你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获 得自信。总之，没有信任，就没有企业内上下级之间，管理阶层与员工之间的有效 沟通和授权，因而也就不可能调动后者的积极性。 第四，引导观念更新。第四，引导观念更新。观念是行为的先导，对于同一制度，不同观念的人可能 会有截然相反的看法。经济转型并非仅仅是“制度”转型，更重要的是“观念”转 型，对于企业来说，落后的观念也是制约员工才能发挥的重要因素。笔者认为，要 充分调动员工的积极性，迫切需要树立三种理念： 一是能力差别理念。一是能力差别理念。我们知道，企业的生存和发展是由企业的效率决定的，不 同的员工对“效率“的贡献有很大差别，只有承认这种差别并以此为依据来确定员工 的收入水平和收入方式，才算是真正的公平。也就是说， 人们的能力差别是很大的， 这种能力差别必然要导致人们在企业中的分工差别，分工差别必然会带来收入水平 上的巨大差距和收入方式不同。然而，由于受计划经济“结果平均”的公平观影响， 有些企业的员工对于企业内不同阶层、不同员工之间的收入差距难以接受，对抗情 绪严重，影响了各方面的积极性。 二是互动管理理念。二是互动管理理念。所谓互动管理理念，就是在管理过程中既要强调管理者的 素质提高，也要考虑到被管理者的能力增长，实现二者的互动性发展的价值理念。 为什么要强调双方“互动“呢?因为管理是由“管”和“理”组成的， “管“意味着命 令、控制、强制和服从， “理”则是指引导、疏导、关怀和以理服人。不同素质的管 理者往往倾向于采取不同的管理方式，例如，高素质的管理者更希望“以理服人” ， 而低素质者则更喜欢命令和强制；同时，素质不同的被管理者对于同样的管理方式 有不同的反应，例如，大部分高层次员工都难以受只“管”不“理”的管理方式， 而普通工人的反对程度则没有那么强烈。也就是说，管理过程是一个互动的过程， 只有高素质的管理者而没有高素质的员工和有高素质的员工而缺乏高素质的管理者 都不能充分发挥管理的效果。因此，要想使管理发挥更大的作用，就必须将管理者 的素质和被管理者的能力同时提高，否则，管理就达不到理想的效果。 三是共赢平台理念。三是共赢平台理念。企业是一个利益共同体，各个参与者只有在企业这个平台 上，才能共同实现自己的利益，同时企业这个平台也只有在各个参与者的共同维护 中，才能真正发挥自己的平台作用，使得各个参与者能够实现共赢。这就提醒了那 些“有本事“的员工们，只有借助于某个“组织“(如企业)，你的聪明才智才能转化 为对社会的贡献，你可以“跳槽“，可以选择不同的“槽“，但你绝不可能离开“槽 “。从这个意义上讲，如何与其他参与者一起共同爱护和经营自己所在的“槽” ，共 同在企业内创造一个共赢平台，也是广大员工特别是高层次员工的责任。要知道， 离开了“组织”和“企业“，我们什么也不是，因此，过分强调客观原因也是不可取 的。 第五，主动承担风险。第五，主动承担风险。人们干任何事都有风险。理性的人在决定是否干一件事 情之前，都会进行预期收益(包括名誉)与预期成本比较，如果他觉得预期收益不足 以弥补预期成本，他就会选择“休息“。著名的“囚徒困境“理论从一个侧面说明， 当一项冒险的决策一旦失败将给决策当事人带来灭顶之灾时，尽管这一冒险如果成 功会给他(她)带来较大的利益，他(她)也宁愿选择那个虽然对自己不利，但也不会 招致毁灭性打击的保守决策。企业内的许多创新性工作，风险很大，如果对失败惩 罚过重，人们就“不敢“创新，所以企业要主动承担创新风险，为他们创造宽松的环 境。在一些企业，许多技术人员宁愿让企业花高价从国外引进设备和技术，也不愿 意自己立项去研究，其中一个重要的原因是引进的设备和技术，成功或失败都与自 己没有关系。成功了，就说是跟踪世界先进水平，掌握了新技术，失败了，就说是 交学费。如果自己去研究，弄不好出了事故或者失败了，谁来负责?研究者轻则受到 领导的批评和员工的嘲笑，严重的可能会被降职降薪，与其这样，还不如“休息” 。 这就说明，企业还没有从机制上解决技术人员“不敢为”的问题，要转变这种局面， 就需要企业主动地承担风险，在企业内创造一种鼓励创新、允许失败的文化环境。 第六，推动有效培训。第六，推动有效培训。对于具体的个人而言，知识不仅有“量“的差别，更有 “质” ，的不同。根据个人特定的能质、能级以及所在职位、岗位的具体要求，他 (她)的知识有三种类别：超边际知识、边际知识和负边际知识。超边际知识是指知 识为其所有者带来的收益远远超过其获得知识