员工集体请辞 引发hr管理变局

员工集体请辞员工集体请辞 引发引发 HR 管理变局管理变局 2004 年 7 月，天力公司从京城著名高校引进 29 名高素质的知识型员工，但仅过了一个月， 该公司辛苦招来的员工就提出集体辞职。究其根源，是该公司人力资源管理存在严重的漏 洞。 高层震动：高知员工欲集体辞职 天力公司是一家著名的民营高科技公司，该公司成立于 1994 年，根据有关权威部门数 据统计表明，该公司 2002 年度的销售总收入，在深圳这座沿海发达城市数以万计的民营企 业中，排名列于第十位。 随着公司不断发展壮大，为更好地适应日益激烈的市场竞争，2004 年 7 月，该公司总 裁谭若飞委派人力资源部经理万子山带队，首次去全国高等院校一次性招来了 29 位高素质 的知识型员工。可是到了 9 月的某一天，该公司却不得不在总裁会客厅，举行一次特别的 会议。 参加这次会议的是公司总裁谭若飞、新任人力资源总监王科，和新进公司的 29 位名校 毕业生。双方对话的主题内容，竟然是为新招进来的这群高素质员工集体辞职的事件而展 开的。 已过天命之年的谭若飞显然无法面对眼前的现实，他有些激动地说道：“听说你们要集 体离职，这让我感到太意外了，可是，这究竟是为什么呢？” 新任人力资源总监王科努力地整理了一下自己的思路，真诚地对 29 名欲辞职的新进员 工说：“在座各位，都是谭总与我所景仰的名校高才生，你们能够加盟公司，是我们公司的 骄傲与荣幸。然而，今天，大家突然提出，要集体离去，这对公司来说，确实是太突然了。 假如是由于公司方面的原因或过错，直接导致了你们辞职，那么，在这里，我谨代表公司， 向各位深表歉意。我也真诚地希望各位在辞职之前，把你们真实的想法告诉我们。假如真 是公司的原因导致你们离职，也可帮助我们改进工作，并避免类似的问题再次发生。 ” 王科的话，融化了 29 位名校学子的心，终于有人开口说话。 “今年 5 月份，公司到学 校招聘，万经理开给我们承诺的工资是每月 2800 元。可是，等我们进入公司，拿到第一个 月的工资时，才知道，我们试用期的工资是每月 2000 元。 ” “这还不算，发工资的时候，我 们才知道，我们每个月的工资，是按出勤多少天来算的，而且，还在我们的工资里面，扣 掉了什么人事费、工装费、食宿费等名目繁多的费用。结果，我们第一个月拿到手的工资， 不到 900 元，这算什么呀！”“我们不远千里，慕名而来，本以为能够在公司里面，有一番 作为。可是，真想不到，公司会这样对待我们。初进公司时，为了能够尽快熟悉工作，以 便自己能够更快、更好地进入角色，早些为公司带来最大的自我价值，我们经常加班加点。 然而，换回来的却是公司对我们的斤斤计较，公司不但忽视了我们应得的利益，而且还违 法操作，竟然在我们的工资里面，预扣本来应该由公司承担、缴纳的那部分社会保险费用。 ” 听到这里，谭若飞已经意识到了问题的严重性。为表达自己深切的歉意，他向 29 位员 工，深鞠一躬，并当场表示希望这 29 位员工不要急于离去，一周之内公司解决所有问题。 挽救困局：重整人力资源管理 很明显，如果这 29 位新进员工集体离职，那么，天力公司无论是声誉还是管理创新，都将 会遭受到沉痛的打击。对于这一点，该公司总裁看得非常透彻。企业口碑网表示：自 2000 年以来，该公司通过成立人力资源部，大规模从名校引进高素质的人才，目的是把企业的 发展纳入到现代化管理的正常运行轨道。显然，该公司对于京城名校学子的加盟，是寄予 很大厚望的。 可是，理想与现实却存在着巨大的反差，没想到，该公司辛辛苦苦招聘而来的名校学 子，连三个月试用期都没过，就一致集体提出辞职申请。究其根源，无疑是公司的人力资 源管理存在着严重的漏洞。 根据劳动法第三十一条第一款规定:在试用期间，劳动者可以随时通知用人单位解 除劳动合同。也就是说，29 位员工一提出离职，该公司必须当即结清工资并无条件放行。 实践证明，主管人力资源部门工作的人员非专业性人士不可。该公司总裁通过多年实 践工作经验的沉淀，也已经觉察到了这一点。所以，在名校学子离职的这个节骨眼上，他 果敢地作出了决定，将自己的得力干将，原来非人力资源专业背景的那位万经理，调至行 政部任经理。 29 位名校学子们离开后，谭若飞拍了拍的新任人力资源总监王科的肩膀，语重心长地 说道：“你都看到了。现在，我把处置这件事情的任务，全权委托给你，你可以放手去做。 ” 王科着手解决这一棘手人力资源管理问题的第一个步骤，便是在恳谈会后的第三天， 找到这群新员工的“领袖”王晔。通过谈话，王科得知，王晔在读研之前，已经在内地的某 外资企业担任过人事主管。所以，在人力资源这一领域，王晔不但有理论功底，而且还有 丰富的实战经验。 当晚，王科就找到谭若飞，极力推荐王晔担任刚好空缺的人力资源部经理。谭若飞二 话没说，批准了他的请求。次日，任命消息公布后，在全公司一千多名员工中，引起了极 大的震动。但是，谭若飞仍然顶住压力，坚持了任命。 结果显示，王晔被任命为该公司人力资源经理，是王科在该公司成功运筹现代人力资 源管理实务的神来之笔。当然，这样运作人力资源管理业务，也是非常有风险的。假如王 晔看走了眼，若王科不能胜任该项任命，那么王晔这个“空降”的人力资源“司令”，肯定在 该公司立不住脚，无论公司总裁是多么信任他，他所面对的选择只有一个：卷铺盖走人。 这项人事任命对于 29 名新进员工来说，无疑是重大的利好消息。大家仿佛从王晔的身 上，看到了自己呆在公司里面未来光明的前景。另外，更为重大的含义便在于，王晔被任 命为人力资源部经理后，挽留高素质人才的重担，便顺理成章地落在了他的身上。 接手人力资源经理工作后，王晔了解到，公司在薪资管理这一块，有条不成文规矩:试 企业口碑网 /免费企业内幕（工资、福利、企业点评）查询平台 中国招聘在线 / 用期间，本科生的工资一律是每月 2000 元。原来，万经理在招聘时，担心这一工资水平招 聘不到名校生，不好交代。所以，他便承诺给大家每月 2800 元的工资。可是，这项承诺， 在财务上，是无论如何也通不过的。 为聚合、提升公司诚信度，王晔将错就错，自己执笔，出具报告，要求将本科生试用 期工资从每月 2000 元，调升为每月 2800 元；社会保险费(养老保险费、医疗保险费、失业 保险费)的缴纳，按照国家、地方相关法律、条例关于缴费比例的规定，该由企业出的由企 业出，该由个人出的便由个人出。然后，王科本着在法律的框架内尽可能兼顾公司利益的 精神，在王晔报告的基础上，又进行了认真的修改与全面的完善，最后，才上报给总裁。 谭若飞又二话没说，当即签字同意。 公司经过一系列紧锣密鼓而卓有成效的工作，对牵涉到高素质人才管理的人力资源领 域进行了全面的调整。结果，一周后，29 位名校学子，都留了下来。 紧接着，在王科主持下，由王晔具体负责，该公司在人力资源规划、招聘制度、培训 管理、薪资体系、绩效考核、福利制度、职业生涯规划等各个人力资源管理领域，进行了 全面的基础平台建设与现代化企业管理变革。 尽管面临着重重阻力与各种意想不到的困难，但是在总裁谭若飞的极力支持下，他们 的这些以现代化科学管理为导向的变革，最终在企业里开花结果。 虽然这一系列措施在短时期内提高了该公司的人力成本。但是，这微小的成本换来的 效益回报，却是惊人的。因为该公司的大胆决策，一次性从北京高校引进了大量的高素质 人才，并能够成功地留住。又由于这来自于名校的 29 位高素质人才的倾心加盟，所以，在 该公司成立十周年的日子里，终于传来大快人心的捷报。据统计，该公司 2004 年度的销售 总收入，比 2002 年翻了一番，而且还非常顺利地在海外上市成功。 田螺拍案 “留才”重于“引才” 天力公司面临的问题事实上是一个很多企业都面临的“如何留住企业核心员工”的问题。 企业要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。具体 而言，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产 生深远影响的员工。 一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的 2030%，他们集中了企业 8090%的 技术和管理资源，创造了企业 80%以上的财富和利润，他们是企业的灵魂和骨干。但同时， 核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一 旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。 企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特 点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸 引和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要全方位地留 才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。 知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和 自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与 员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。 一个管理者只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有“以工作 为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和 组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住企业的核心员工。 随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要 手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。 企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的 机会，将成为企业留住核心员工的关键因素。 企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评 估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长 的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望。 核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及 时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系， 及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工 作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业 绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会 见机制，考核