物料管理-某公司生产计划管理与物料控制培训教材(ppt 84页)

惠晶生产计划管理与物料控惠晶生产计划管理与物料控 制培训制培训 惠晶品质部惠晶品质部 2 课堂要求 欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程，本课程将为您打下 一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点： 1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。 2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。 3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。 3 课程内容安排 产能与负荷篇 生产计划篇 生产控制与绩效管理篇 MRP篇 库存控制与管理篇 4 企业经营环境的变化 21世纪 竞争趋势 对产品服务 的期望越来 越高 信息社会贸易全球化 产品 寿命 种类 5 企业的构成要素 Money Manpower Machine Material Method Management Information 资金企业的血液 人力资源企业的心脏 机器设备企业的肌肉 物料企业的粮食 技术企业的大脑 管理企业的血脉 信息企业的神经 6 PMC定义 PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗 称生管），主要职能是生产的计划与执行控 制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是 物料计划、请购、物料调度、物料的控制（ 包括呆料、坏料控制和正常进出用料控制） 7 PMC角色与困惑 角色：是企业的总调度， 整个企业的生产与销售都 是围绕社这个部门运转。 困惑：相关部门经常绕过 PMC部门，直接沟通，造 成生产销售计划的延迟。 原因？ 8 产能与负荷篇 9 生产能力 定义：是工人、机器、加工中心、设备或组织 在单位时间所能生产的产品数量，产能通常以 标准直接工时为单位。 包括：计划生产能力、有效生产能力 10 计划生产能力 举例：假如可用车床10台，每周计划开5天， 每天两班，每班开10个小时，因此计划生产能 力=10 X 5 X 10 X 2 =1000工时 11 有效生产能力 有效生产能力是以计划生产能力为基础，减去 因停机和良率所造成标准工时损失。 举例： 部门 计划生 产能力 工作时间目标 百分比 良率百 分比 有效生产能力 车床100080%90%720 12 生产能力计算公式 生产能力= 1个月开工日数 X 每天平均实际工作时间 X 开工率 X 人员（机器）数 人员开工率 = 出勤率X （1-间接作业率） 机器开工率 = 开机率X （1-故障率） 13 生产能力的确定 最小工序生产能力 最小设备组或车间生产能力 关键设备能力 14 负荷计划 定义：又称工时计划，用来测定产品需要消耗 的工时负荷状况。 15 人员负荷示例 假设某3种零件的需求为1800个、1200个和600 个，手工生产它们的标准工时分别为5分钟、 10分钟和12分钟。设定每周工作6天，每天工 作8个小时，人员的平均工时损耗率为10%，请 问人员需要数为多少？ 16 人员负荷分析 零件1零件2零件3总计 标准工时5分钟10分钟12分钟 计划产能1800个1200个600个3600个 需要工时150小时200小时120小时470小时 人员需求=470 / （5 X 8） X（1+10%）=12.9 17 机器负荷示例 假设某客户下单，经相关部门评估后确认接受 ，现在由PMC来进行机器负荷分析。 已知车间的机器配置为甲3台、乙1台、丙2台 。每种机器的能力为（25天 X 8小时/天 X 90% =）180小时 18 机器负荷示例续 产品ABC 数量300500200 交期30天 产品制程使用机器标准工时/个 A1甲0。32H 2乙0。24H 3甲0。18H 4丙0。15H B1乙0。34H 2丙0。08H 3甲0。25H C1甲0。43H 2丙0。25H 19 生产计划篇 20 生产计划层次 确定对产品的需求量 产品生产计划 分解为组件的生产计划 分解为零件的生产作业计划 用户订货市场预测 工厂级计划 车间级计划 班组级计划 21 生产计划构成 综合生产计划 主生产计划 生产作业进度计划 22 综合生产计划（APP） 综合生产计划是根据企业所拥有的生产能力和 需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内 容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作 出的决策性描述。 综合生产计划是对产品、时间和人员作出的总 量安排，通常以月为单位。它并不具体制定每 一品种的生产数量、生产时间、每一车间和人 员的具体工作任务， 23 滚动综合生产计划 本期计划（ 2003） 具体较细较粗 1季度2季度3季度4季度 1季度实际完成 计划与实际差异 计划修正因素 差异分析客观条件变 化 经营目标方 针调整 下期计划 具体较细较粗 2季度3季度4季度 24 主生产计划（MPS） 主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一 具体时间段内的生产数量，通常以周为单位。 MPS不同于销售预测或期望，而是实实在在可 以实现的生产计划。 25 临时MPS 时间123456 预测303030303030 现有 库存 40 MPS 批量 = 50 units 26 临时MPS 时间123456 预测303030303030 现有 库存 4010300204010 MPS505050 批量 = 50 units 27 BTS下的主生产计划控制点 成品 制造过程 原物料 A BTS特点： 1. 大量或批量生产 2. 标准产品 3. 日化产品 / 消费品 MPS：成品 28 BTO下主生产计划的控制点 成品 制造过程 原物料 B BTO特点： 交货周期较长 按客户要求生产 数量少,品种多 石油 MPS：原材料一级 29 ATO下主生产计划的控制点 成品 制造过程 原物料 C 按客户要求做最后的 装配 1. 交货期较短 2. 生产效率要求高 3. 汽车行业 ATO特点： MPS：半制品一级 30 生产作业进度计划 作业进度计划是汇总所有的生产加工任务，并 寻找完成这些加工任务的合理时间以及完成这 些任务所必需的资源。 作业进度计划要解决先加工哪个工件，后加工 哪个工件的加工顺序问题，还要解决同一台设 备上不同工件的加工顺序问题。 31 生产作业进度计划主要内容 生产作业进度 计划主要内容 确定订单的加工顺序 确定机器加工每个工件 的开始和完成时间 情况变化时对计划 的调整或修改 32 排序规则 常见的规则有： 1. 先到先服务 2. 最短加工时间 3. 最早交货日期 。 33 评估排序规则的准则 在确定哪种排序规则对特定作业最为有效时，必 须确定评估和比较这些规则的准则。 常见的准则有 1. 平均流程时间：在每个车间作业任务的平均滞留 时间 2. 系统中的平均任务数：每天每个车间平均任务的 数量 3. 平均任务延迟：作业任务实际完成时间超过承诺 完成时间的平均值 4. 调整成本：在一组任务中所有机器调整的总时间 34 生产控制篇 35 生产控制内容 生产进度分析（核心） 生产配套性分析 生产异常分析 36 进度控制坐标图 某厂一旬的计划装配产量及逐日实际完成产量 ，如下表所示，通过绘制成坐标图可以清楚地 了解生产进度计划执行情况及逐日的变动趋势 。 37 进度控制坐标图 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 12345678910 38 生产成套性控制甘特图 生产成套性控制是指在安排各工艺阶 段生产时，根据产品装配要求及当前 生产状况，合理控制各工序的投料， 保证零部件配套出产，尽量减少在制 品占用量 39 成套性甘特图应用实例 40 生产异常分析 日期生产 批数 变更 批数 更改原因 待料订单 更改 效率 低 人员 不足 设备 故障 放假安排 不当 其他 1 2 29. 30 合计 说明 41 先进生产控制系统看板 看板（KANBAN）系统是由TOYOTA大野奈 一发明，是一种拉动式生产物料供应方式。 KANBAN：KAN是卡片的意思，BAN是信号 的意思。 42 看板系统的组成元素 看板卡 看板卡架 看板标准容器 43 看板卡 看板卡：又称传票卡，是传递信号的工具。可 以是一种卡片，也可以是一种信号、一种告示 牌。 看板卡分类：一种叫传送看板，一种叫生产看 板。生产看板：用于指挥工序生产，规定了所 生产的零件及其数量。相当于一张生产通知单 。传送看板：用于指挥零件在前后两道工序之 间的移动。 44 一卡系统-只有传送看板 元器件物流 A B CZ X Y 物料 105 在区域C生 产 看板卡区域 C 看板卡 架 元器件生产工作中心元器件存储组装工作中心 看板流 4-17 45 两卡系统 传送看板使用后马上 归还 生产看板使用后要放 在供应地点 传送看板 物料编号: 容器容量: 供应者工作中心号: 用户工作中心号: 卡号 生产看板 物料编号: 生产的数量: 工作中心号: 所需的物料: 所需的治具: 卡号 4-16 46 看板运营示意图 Source: Sandras, William A., Just-in-Time: Making It Happen (John Wiley and Sons, Inc., 1989). Reprinted with permission from John Wiley and Sons, Inc. OP #4 OP #1 OP #2 OP #3 DB F 客户订单 送货给 客户 信息流 物料流 看板 4-13 47 两卡系统 生产看板流路线 带生产看板的标 准容器;等待提取 传送看板 生产看板 传送看板流路线 带传送看板的标准 容器，等待使用 工作 中心 未使用的看 板卡收集处 4-15 48 看板管理一般规则 1. 必须由需方工序凭传送看板到供方工序提取 零件。严格执行不见看板不传送的制度 2. 要使用标准容器，这样可以减少搬运和点数 时间，并可防止损坏零件 3. 当按生产看板加工零件时，只生产一个标准 容器所容纳数量的零件 4. 不合格的零件绝对不许挂看板，没有挂看板 的容器绝对不允许运走。 49 物料需求计划（Material Requirement Planning） 50 物料计划的三个基本问题 、采购什么(WHAT) 、何时采购(WHEN) 、采购多少(HOW MUCH) 51 狭义MRP MRP系统是当企业的最终产品需求确定之后， 根据产品与零部件之间的技术关系，可以求出 对零部件的需求。 60年代出现，刚开始是一种计算物料（原材料 、在制品、外购件以至产成品）需求量和需求 时间的系统，是开环的，没有信息反馈，也没 有控制 后来，从供应商和生产现场取得了信息反馈， 形成了闭环MRP。 52 MRP的架构 预测 经营计划 工厂当前生产能力 外购件需求计划 采购订单 供货单位信息反 馈 自制件投入出产计 划 能力需求计划 车间生产作业计划 作业统计与控制 主生产计划 MRP 库存状态文件产品结构文件 53 周次 产品A（台） 13 10 987654321 12 15 111111111 产品F（台） 配件C（件） 主生产计划表 54 BOM-物料结构清单 单层 多层 桌基 300 桌面 025 螺丝组 822 桌子 100 桌腿 306 桌腿螺栓 326 框架 357 桌基 300 面板 031 胶 075 桌面 025 螺丝组 822 桌子 100 4-7 55 BOM-物料结构清单 A C（2 ） D（2）C（2 ） B（1 ） G（3kg ） E（1 ） D（3 ） E（3 ） H（2kg） G（3kg H（2kg ） E（1 ） D（3 ） H（2kg ） G（3kg ） LA=2周 LB=1周 LC=1周 LC=2周 LD=1周 0层 4层 3层 2层 1层 56 计算机系统存储的BOM 层 号 物料编 号 物料 名称 单 位 数量类型耗损 率 ABC 码 生效 日期 失效 日期 提前 期 0XXXA1M1A95010 1 20011 231 2 1XXXB1M1A95010 1 20011 231 1 2XXC4M1B95010 1 20011 231 2 3XXXD8M1C95010 1 20011 231 1 3XXXE5M1C95010 1 20011 231 1 4XXXGKG9B0.8C00000 000 99999 999 4 4XXXHKG6B0.9C00000 000 99999 999 4 57 标准损耗 标准损耗的设定，直接影响产品的标准成本 要将实际损耗与标准损耗做对比进行分析 损耗要求周期性回顾和重审 损耗要设定考核目标 58 库存状态文件 部件C LT=2W KS 周次 1234567891011 总需求量300300300 预计到货 量 400 现 有 数 2020420420420420120120120-180 -180-480 净需要量180300 计划发出 订货量 180300 59 提前期 当在第10周需要100个B，请问在第几周下D的订单？ 60 MRP的计算逻辑 A C（2 ） D（2） C（2 ） B（1 ） G（3kg ） E（1 ） D（3 ） E（3 ） H（2kg） G（3kg H（2kg ） E（1 ） D（3 ） H（2kg ） G（3kg ） 0层 4层 3层 2层 1层 61 MRP的计算逻辑 产品 项目 提前 期 项目周次 1234567891011 A（零 层） 2周总需要量1015 预计到货量 现有 数 00000000-10-10-10-25 净需要量1015 计划发出订货量1015 B（1 层） 1周总需要量1015 预计到货量10 现有 数 21212121212222-13 净需要量13 计划发出订货量13 C（2 层） 2周总需要量202630 预计到货量10 现有 数 5515151515-5-5-31-61 净需要量52630 计划发出订货量52630 62 传统MRP系统的缺点 1.固定(标准)的前置时间(L/T) 2.固定(标准)的批量(lot size) 3.假设产能无限(infinite capacity) 4.MRP批次作业缺乏实时处理的观念 5.使用者更新的速度太慢，例如：一周以上 6.缺乏整合性的评估，包括产能和供货商见树而不见林 7.不能及时指出异常或例外的状况 63 广义MRP （II） MANUFACTURING RESOURCE PLANNING 又称制造资源计划，是以物料需求计划（MRP） 为核心，覆盖企业生产活动所有领域，有效利用 资源的生产管理思想和方法的人-机应用系统。 包含物料需求计划（MRP）、产能需求计划（ CRP）、现场控制（SFC）、需求管理（DM）等 功能 64 ERP 企业资源计划（ERP） 基本思想是将制造企业 的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其 中包括供应商、制造商、分销网络和客户。 从本质上讲，企业资源计划（ERP）仍然是以 MRP II 为核心，但在功能和技术上超越了传 统的MRP II。 65 周物料计划操作流程 主计划维护 运行MRP 周供应链会议 运行MRP 更改MPS,重新修改或 确认 重新检查MRP 周一晚 周二晚 周三下午 周三下午 周三晚 周四后的任何时间 周四上午 周三上午 检查MRP 确认供应商计划 下达采购订单 订单跟踪 任何时间 DRP维护 预测维护 周一下午 周一上午 周三下午 运行MPS 运行DRP 周一中午 周一晚 主计划修改否 (Y/N) Y N 66 库存管理篇 67 对库存的认识 例子：6月份的销售额为1千万元，平均库存为 2千万元；而7月份的销售额为600万元，平均 库存仍为2千万元 68 库存周转次数的算式 = 销售额 平均库存额 = 销售成本 平均库存额 = 销售数量 平均库存数量 1、按销售价格方法 2、按销售成本方法 3、按销售数量方法 69 A B 12 3 1月2月3月 月平均库存的算法 70 库存周转次数细化 成品库存周转次数=年销售额 / 成品年平 均库存值 原材料库存周转次数= 年材料消耗额 / 年原 材料平均库存值 在制品库存周转次数=生产产值 / 在制品平 均库存值 71 资料 (一） 中国彩电巨头库存周转率比较（2003） TCL长虹康佳海信海尔 库存周 转率 5.141.172.652.5316.08 总资产 周转率 1.860.481.181.031.27 72 资料 （二） KONKA2003 2Q200220012000 库存周转率2.652.521.581.55 应收帐款周 转率 29.3319.898.87.57 总资产周转 率 1.181.130.780.91 73 头脑风暴：请列举影响库存周转次数 的因素? 74 库存周转率的评估 1.和同行业公司的比较 2.参考过去的实绩：制订库存周转率标准值最好不要 随便拿过去的平均值来做准绳，而用周转率较大的 实绩。 3.期间比较评估法：最好按月随着库存的动态而换算 为月周转率，再同相对的期间进行比较。 75 库存周转次数与销售额、毛利率的关系 毛利 毛利 销售额 库存额 = X 销售额 库存额 = （毛利率 ） X （库存周转率 ） 76 问题：对于同一个企业来说，库存周转率好坏 的判断标准是什么？ 77 周转率高的情形周转率低的情形 好 不好 1.销售额增加的速度超过存货 资产增加的速度，缺货率仍 然维持在允许缺货率范围内 2.通过制造工程或采购决策的 合理化 1