回望保险业十八路诸侯 竞数风流人物

回望保险业十八路诸侯 竞数风流人物 5 年中，历经资本之贪婪，行业竞争之白热化的“十八路诸侯”相继出现些许问题，如 公司治理混乱、董事会缺位、内部人控制、股东没有发挥应有的监督作用等。这虽然是一 些老问题，却很可能是每个待筹险企所面临的新问题。 5 年后，经历金融危机的洗礼，国内证券市场的牛熊转换，结构调整、转变方式等行 业监管大旗迎风飞舞，今日的国内保险市场可谓大变。 因此，在保险业新一轮扩张潮或将到来之时，回望“十八路诸侯”的 5 年发展路径， 对待筹险企们或有裨益。 4 月 19 日，保监会一纸批文，泰山财险获准成立。 本刊记者获悉，除却泰山财险，保险圈内尚流传一张有关待筹保险公司的新名单，包 括锦泰、远泰、珠江、北部湾、同泰、中安、信安、中原、安康、人和大众、德康等至少 20 家。有接近保监会人士向记者透露，监管层已将此 20 余家待筹保险公司的申请提上讨 论日程，或将放行部分牌照。 此番待筹的保险公司中，有一特色：大部分是地方政府牵头，其股东多为具有国资背 景的地方大型企业。而监管层也倾向于此类待筹险企，追其原因，不外乎 2004 年集中批复 的那 18 家保险公司中的民营资本出现多家经营不善、股权频繁更迭等始料未及的结果。此 后，保监会对保险牌照的批复，更倾向于有资本实力、战略投资目的和可持续出资能力的 大型企业集团，特别是大型国企投资保险业。 近年，数座城市争先亮出筹建区域性金融中心口号，百余家城商行纷纷成立，各地信 托、基金等公司亦先后上马，区域性金融中心雏形出现，唯缺保险牌照。而地方保险公司 的成立不但可以避免区内保险资金上缴区外总部，而且本地保险资金也能支持当地地方经 济建设。 区域性金融中心的崛起，地方政府对保险牌照的渴望，可预期的保险业新一轮扩张潮 或将到来。 这令记者忆起 2004 年的保险市场和那一年获批的 18 家保险公司，业内将之称为“十 八路诸侯” 。时隔五年，查阅保监会网站，发现上述一半的险企竟不见踪迹，其中多已改名， 甚至是数度更名（具体内容见下文更名记一段） 。 其实十八路诸侯亦有广义及狭义之分，所谓狭义就是指此 18 家公司；而广义则指，在 这 18 家保险公司后，保监会又接连批了数张中资保险牌照，例如阳光财险和幸福人寿 (601628,股吧)等，也被纳入广义“十八路诸侯”中，指那波扩张潮。 此后的五年中，虽另有十余家险企相继成立，但无论数量、速度抑或是影响力都难及 “十八路诸侯” 。 十八路诸侯出世 竞数风流人物 这是一组保险新贵的传奇故事。他们分别是：国民人寿、平泰人寿、华夏人寿、昭德 人寿、联合人寿、国信人寿、国华人寿、颐和人寿、阳光健康、昆仑健康、正华健康、永 诚财险、华农财险、安华农险、万全汽车保险、渤海财险、东安财险、安邦财险。 2004 年，保险公司数量的急剧增多造成了对高层管理人员的旺盛需求。各保险公司为 了争夺地盘和抢占市场份额，纷纷加大了吸引人才的力度。这导致保险业管理人才被推向 了人力资源市场价值链的高端，其薪酬也水涨船高，连续大幅攀升。部分保险公司的 “一 把手”的年薪数百万甚至上千万，而公司副总一般也在百万以上，经理级亦接近百万元。 几年前，保监会主席吴定富曾经怒斥保险公司高管薪酬过高的畸形现象。这也从另一 个方面佐证了我国保险市场上高级管理人才的匮乏。 广阔的职业前景、高额的薪酬，光鲜的保险新牌照充满着诱惑。而能够领衔筹备之人， 俱为当时业内风流人物。 昔日掌舵者 资本率先向在保险业内拥有厚重人脉的老一辈保险人伸出橄榄枝。 如负责国民人寿筹备之人，为马鸣家。据了解，马鸣家出身央行，历任中国人民银行 金管司、银行司、非银行司副司长，保险司司长，中国再保险集团副总经理。2000 年获国 务院表彰，被誉为“中国保险监管第一人” ，是保险业为数甚少的研究员，享受国务院特殊 奉献政府津贴。获得新牌照时，马已退休在家，但还是再度出山。 至于管理层，则由平安保险集团的第三任常务副总经理赵卫星担任总经理；广发华福 证券前总裁赖观荣和平安保险财务部前总经理孙刚担任副总经理；总精算师则由先后参与 两张生命表编制的前东方人寿总精算师詹肇岚出任。 与马鸣家情形相仿，国华人寿的股东请来已办理退休手续准备安心写作的原中国人民 保险公司副总经理乔林坐镇筹备小组。 复旦大学中文系毕业的乔林，历任上海社联探索与争鸣杂志主编、上海社联副秘 书长兼探索与争鸣杂志主编、上海社联副主席兼秘书长、中国太平洋(601099,股吧)保 险公司副总经理、中国保险学会副会长。在上海当地颇具个人影响力。 国华人寿在沪宣布开业时，上海市人大常委会主任龚学平为其揭牌开幕，而时任上海 常务副市长的冯国勤代表上海市政府发去贺信。 昭德人寿的筹备负责人为中国人民大学财政金融学院教授张洪涛。事实上，昭德人寿 已经不是张洪涛的第一次尝试。在此数年以前，张洪涛曾负责筹备生命人寿，但最终出于 种种原因中途退出。更为耀眼的是昭德人寿的领导团队：前中再总经理戴凤举、前太保集 团董事长王国良、前人保总经理唐运祥出任独立董事；前海南省委书记邓鸿勋出任监事会 主席、前中国人寿(601628,股吧)董事长王宪章出任监事。 同是保险女将，领衔昆仑健康筹备组的何界生亦十分具有影响力。据悉，何界生曾任 卫生部副部长达十年之久。1996 年起任中国人民保险(集团)公司副总经理兼中保人寿保险 有限公司董事长、总经理。 除却这些行业大腕，尚有一批保险新锐成为此波险企扩容中的弄潮儿。 挖墙脚战 据中国保险业信用前瞻 2005-2006统计，中国保险业在进入新的发展阶段之前， 可能面临四大挑战，其中位列第一的就是“缺少有经验的管理人员” 。简单计算，设立一家 保险机构，在人事的架构上至少需要 1 名董事长、1 名总经理、3 名副总经理和 5 位部门经 理。那么，仅以这 20 几家家新批中资保险公司为例，就至少需要 20 多名董事长、20 多名 总经理、70 余个副总经理和 100 多个部门经理。这还不包括外资保险公司在华设立的分支 机构。 有研究机构估算，当时国内保险业的人才供需比例约 14。保险业的人才储备不足， 使新成立的机构纷纷到老公司里挖人才。中国保险业第一、第二集团中的高管，纷纷被新 成立的保险公司以高薪或职位的升迁挖过来。其中以平安最为明显，譬如华夏人寿总经理 曹湛，曾任过平安人寿浙江分公司总经理；颐和人寿总经理朱仲群，早前为平安人寿北京 分公司总经理。 财险方面，亦有干将。万全汽车保险的首任总经理为太平洋产险总经理助理谢跃，谢 曾在 2007 年的“交强险危机”中一度充当保险行业协会的“新闻发言人” 。至于未能开业 的东安财险，其筹备负责人戚立生，出身人保吉林分公司。 健康险方面，负责筹建正华健康的孙伟光，昔日为筹建新华人寿立下汗马功劳。 案例合众挖墙脚平安 平安人寿无疑是这次险企扩容中受伤最重者。 当年合众人寿号称“小平安” ， “复制平安模式”成为合众人寿当时的目标，而平安人 才自然被合众人寿董事长戴皓青睐。据了解，合众人寿广东分公司负责筹建的核心高管们 几乎全来自于平安人寿广东分公司。 不过最为著名的挖墙脚莫过于“平安三将”集体跳槽至合众人寿。2005 年，平安人寿 副总经理丁当、广东分公司总经理胡国萍和黑龙江分公司总经理夏树海几乎同时向总部递 交了辞呈，共同加入合众人寿，在业内轰动一时。而此 3 人在平安均属于 A 类干部，尤其 是丁当。此人 1992 年加盟平安，1996 年被委任为深圳分公司总经理，1998 年任北京分公 司总经理。2003 年，平安将全国市场划分为北区、中西区、南区、东区四大事业部，丁当 遂成为镇守北方大营的统帅，将所辖市场打造成业绩最优秀的区域。2005 年加盟合众人寿 任总经理，2007 年离开，后重返平安。2010 年初，丁当升任平安人寿总经理。 资本大变局 股东腾挪有术 2004 年获得批准筹建的这批保险公司中，有一半以上的股东来自民营资本。本轮民营 资本入主保险业的目的可以说不一而足，有的是将入主保险业当作战略性的投资行为；有 的希望通过进入保险业收取保费为自身产业的发展提供资金支持；还有的则希望通过股权 投资并在适当时机转让实现投资增值。无论民营资本究竟出于何种动因投资保险业，在真 正了解到保险业运行规律寿险公司需七到八年方可盈利，财产保险公司需四到五年方 能实现盈利后“恍然大悟” ，最终在决定投资的“一刹那”退出。因此导致多家险企股东更 迭，公司名称变更，甚至有个别险企因此而“胎死腹中” 。 池鱼与嫁衣 这一段说的是上述十八家保险公司中，早已停业的两家，或者可以说从未开业过。 池鱼指国信人寿。城池失火，殃及池鱼。高管和股东之间的矛盾使得一家甫一出世的 险企，即告夭折。 2005 年 4 月，国信人寿董事长兼总经理严峰突然离职。两个月的时间中，该公司未能 找到接替严峰职务的正式人选。同年 7 月，国信人寿宣布停业，开始遣散人员，进入清算 阶段。 国信人寿的分崩离析到目前为止尚未有明确的说法。业内流传最多的是严峰等一众高 管在国信人寿开业前期数千万元的投入引起了董事会强烈不满，而保险企业较长的回报期 又令股东们心灰意冷，即出现撤资行为，最终导致了国信人寿被监管部门摘牌。 而嫁衣则指东安财险。注册资本 10 亿，耗时八载，甚至已经拿到了深圳市政府对其办 公场地补贴和总部落地深圳的 500 万奖励政策，亦因股东更迭而难逃失败魔咒。最终的命 运不过是为阳光健康做了嫁衣而已。 此间有一插曲，需交待。国信人寿和同期拿到批筹的东安财险股东名单中同有一人， 而此人又是大股东。 国信摘牌后，此大股东的第一个动作就是将原本作为东安财险第一大股东的 4 亿出资 额度，削减至 2 亿。 东安第一大股东生变，引发了其他股东也纷纷缩水投资额度。于是东安原定的 10 亿资 本金降到只剩 6 亿。 股权缩水后，参与东安筹备的原太平人寿深圳分公司总经理朱光，北上转会阳光健康。 与朱同行转移的，是原东安的数位股东单位，其中深圳瑞福德有限公司成为阳光健康最大 股东，阳光健康也由此易帜。东安无端端成了别人的“嫁衣” 。 更名记 股东易主，更名也就顺理成章了，而更名者多为寿险企业。其中，数家险企更是三易 其名。 2005 年初，平安人寿北京分公司总经理朱仲群辞职，去筹备一家新公司颐和人寿。 这家公司的大股东为北京华融综合投资公司和北京金融街(000402,股吧)建设集团，2009 年 时两者持股比例达 18.13%。有趣的是，北京华融和金融街集团旗下的上市公司金融街控股 乃至长城人寿的董事长均为王功伟。作为北京金融街区域最为重要的开发商，金融街控股 具有强大的壳资源操作能力。入主长城人寿可以看做是王功伟在金融产业的布局，其目标 无疑是上市。恐怕也因为此点，该公司一度更名为金融街人寿，不过后来改成长城人寿。 再如信泰人寿，筹备期称平泰人寿，相传当时主要股东之一为山东泰山集团。而现在 主要股东为浙江永利实业集团有限公司、杭州上城区资产经营有限公司等九家地方企业。 昭德人寿也因股东撤出，而遭遇更名。据悉，昭德人寿的申请设立工作其实早在 2003 年 9 月之前就已开始。但昭德人寿的股东单位历经几轮更换，最早发起设立的几家公司多 数已撤出资金，此举几乎令其夭折。峰回路转，几乎“胎死腹中”的昭德人寿终获“准生 证” 。2006 年 10 月，昭德人寿筹备组负责人张洪涛接到了中国保监会同意其公司开业的批 文，但即将正式开业的昭德人寿已经更名为“正德人寿” 。 正华健康的更名经历颇有戏剧性，而戏剧性的转折发生在公司几家主要股东首次集体 会议上。两家参会股东代表分别落座后，突然发现双方在业务上有着很深的过节，绝非短 时间内可以弥合。于是，会议不欢而散，正华的筹备也自此搁浅。2007 年，经过一轮资本 的重新整合后，正华健康变成了长青健康。然而几经股东更迭，长青健康也未能开业。今 年 4 月初一家名为中融人寿的险企开业，据了解正是此前的正华健康。 国民人寿的更名经历也颇具戏剧性。因与一家保险代理公司名称雷同，被对方一纸诉 状告上法庭，被迫更名为嘉禾人寿。 同样因为股东更换，易名者尚有阳光健康，变更为瑞福德健康。今年初，安邦财险接 手瑞福德健康，将其易名为和谐健康险。 寿险方面尚有合众人寿，其前身为联合人寿；而国民人寿因与一家保险代理公司名称 雷同，被对方一纸诉状告上法庭，被迫更名为嘉禾人寿。 财险方面，万全汽车保险更名为天平车险，实际掌舵者为法人股大王刘益谦。同时， 刘益谦还掌舵国华人寿。 案例张维功洗牌民营股东 回顾十八路诸侯发展历程，面对急功近利的民营资本，创始人们要么选择屈从，要么 就是黯然离开。于保险市场摸爬滚打数年，保监局长出身的张维功在看到民营资本的短期 逐利本性后，性格刚毅的他决定洗牌民营股东，寻觅国有资本。而此时，张维功在北京面 临的是：原来的潜在股东们已经将前期准备工作基本完成：车子已经备好两辆还没上 牌照的奥迪；房子已经租下五星级饭店；张维功本人高达数千万元的股权也安排妥当。 然而张维功对股东的要求近乎苛刻：一是企业品质要好，要有实力、信誉；二要有投 资金融保险领域的战略思想；三是领导者要有良好的沟通感觉；四是要放手让阳光按照市 场规律经营。这四个响当当的条件，显然是阳光财险以前那些潜在的股东们所不具备的。 经历了一年多的筹备，在接触了 389 家企业后终于迎来一缕阳光中石化(600028, 股吧)，随后阳光保险与中国南方航空(600029,股吧)、中国铝业(601600,股吧)、中国外运、 中国有色等众多国字头企业签订了全面战略合作协议。 张维功几乎亲手割掉了所有的民营资本，正是这招弃民营、觅国有的战略使得阳光财 险在这波扩容潮中脱颖而出。开业后的两年时间中，阳光财险开设省级分公司 30 家。张利 用“国十条”机遇，成立阳光保险集团，跻身国内八大保险集团。 起底经营策略 看各家坚守路径 2007 年，十八路诸侯中的最后一路诸侯华夏人寿开业，此轮险企扩容潮进入收官 阶段。根据 2007 年保监会公布的数据，当时寿险市场共有 52 家竞争主体，前五大寿险公 司(中国人寿、平安人寿、太平洋人寿、泰康人寿和新华人寿)占据了超过 80%的市场份额， 其他 47 家中小保险公司只能在 20%市场上拼杀。中央财经大学保险学院院长郝演苏曾表示， 2004 年新增的十多家中资保险公司将成为国内第三次保险市场份额分配的开始。 但在中国保险市场寡头垄断加剧的态势下，十八路诸侯，在资金、网点、品牌、人员 上都不具优势，只能另辟蹊跷，夹缝突围。 经过多年的苦战，现今保险公司的市场经营愈来愈趋于理性化。各家公司不顾一切地 抢占市场、提升市场占有率、一味强调“规模”的时代已接近尾声。或许我们不该再以 “规模” 、 “效益”简单地去定义这 18 家险企的经营模式，但回首十八路诸侯这几年的的成 长路径， “规模”和“效益”的确代表了他们经营的两个大方向。 规模在先 有学者向记者透露，几年前学界和业界曾围绕到底先上“规模”还是先要“效益”进 行过一场时日较长的辩论。业界多支持“规模论” ，曾有险企专门出专著支持此观点。而十 八路诸侯出世时，各保险公司的经营硬指标多为“规模” 。部分诸侯自然而然的走上了规模 路。银保渠道或许是最为直接的途径。 作为新兴公司，初始阶段的华夏人寿很大程度上依赖银保渠道获取现金流。2008 年华 夏人寿计划当年 60%保费将来自银保渠道。华夏人寿总经理曹湛当年也表示，华夏人寿对 资本市场总体持乐观态度，必须抓住机会，做大规模，在投资市场上获取收益。2009 年初 华夏人寿已与包括工、农、建在内的多家银行等建立了合作关系，全国共完成网点建设近 5000 个。其保费也实现跨越式发展。 2007 年，华夏人寿保费收入 1.56 亿元，市场排名 37；2008 年华夏人寿保费收入 19.6 亿元，同比增加 1160.12%，市场排名 23；2009 年华夏人寿保费收入 28 亿元。 值得注意的是，华夏人寿的渠道已伸至县域市场，这是其他中小保险公司均未碰触的 领域。目前这一市场，几乎少有中小保险公司涉及。曹湛表示，华夏人寿关注的是发达的 县域保险市场，全国百强县将是其首先进入的地域。 提起十八路诸侯，合众人寿是不能不提的寿险企业。作为 2004 年成立的第三梯队保险 公司，合众人寿一度杀入寿险市场前十。2009 年合众人寿全年保费收入 58 亿元，市场排 名第 12。2005 率先成立、2006 快速扩张、2007 增资扩股、2008 产品突破、2009 结构转 型，梳理合众人寿 5 年的成长历程，发现“快”成为合众人寿给业界的第一印象。2004 年 6 月 29 日合众人寿获准筹建，当年 9 月开始筹建，2005 年 1 月 26 日得到保监会许可开业， 1 月 28 日完成工商注册登记。 其保费规模从 2005 年成立之初的 6 亿元增至 2009 年的 58 亿元，增长近 10 倍，公司 总资产已超过 150 亿元，与当年的 7 亿元相比增长了 20 余倍，保费规模和总资产都在同批 开业的公司中遥遥领先。 合众人寿董事长戴皓在其 2010 年全国工作会议上表示，合众人寿未来五年的奋斗纲领 为上市。2010 年计划保费收入过百亿，银保实现总保费 50 亿元，2015 年力争总资产突破 1000 亿元。 效益为王 十八路诸侯的经营模式中有一“异类”亦是不得不提。它就是连续 3 年盈利，已经进 入上市辅导期的天平车